石油工程承包企業(yè)集約化采購的幾點思考

李潔

（中國石油工程建設(shè)公司，北京 100120）

石油工程承包企業(yè)集約化采購的幾點思考

李潔

（中國石油工程建設(shè)公司，北京 100120）

項目采購是石油工程總承包項目的一個重要環(huán)節(jié)，它對于項目工期和成本的控制有著至關(guān)重要的作用和影響。文章分析了傳統(tǒng)的多層次分散采購管理模式的弊端，論述了集約化采購的優(yōu)勢，提出了集約化采購運作時應(yīng)注意的問題。

石油工程；承包企業(yè)；集約化采購

項目采購是石油工程總承包項目的一個重要環(huán)節(jié)，它對于項目工期和成本的控制有著至關(guān)重要的作用和影響。如何加強采購管理，控制項目采購成本，是提高石油工程承包企業(yè)管理水平的關(guān)鍵問題。

1 傳統(tǒng)采購管理模式的弊端

過去，我國的石油工程承包企業(yè)在項目采購上，多采用傳統(tǒng)的多層次分散采購管理模式，即項目所需的設(shè)備材料和各種物資，由各項目部自行組織采購、報關(guān)和運輸，公司總部采購部門主要負責(zé)對采購業(yè)務(wù)進行指導(dǎo)和監(jiān)督，不具體參與項目采購業(yè)務(wù)的操作和實施。

隨著近年來工程承包企業(yè)國內(nèi)外市場的不斷拓展和擴大，這種模式逐步暴露出一些弊端：

（1）決策管理不規(guī)范，存在決策風(fēng)險。各項目自行采購造成采購決策管理分散，缺乏規(guī)范統(tǒng)一的制度和程序，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不一，運作不規(guī)范，管理不科學(xué)，難以規(guī)避決策風(fēng)險，不利于采購規(guī)模效益的提高。

（2）采購力量分散，管理成本增加，難以整合人力資源優(yōu)勢。由于實行分散管理，每個項目配置自己的采購員，人員編制總量大，采購力量分散，機構(gòu)重復(fù)。且項目采購部門工作重點主要放在確保項目盡快竣工投產(chǎn)，無暇顧及業(yè)務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)工作，難以從發(fā)展的角度去培養(yǎng)人和用人。造成各項目采購業(yè)務(wù)骨干有限，人員忙閑不均，優(yōu)勢資源不能共享，難以發(fā)揮公司采購資源的整體優(yōu)勢。

（3）業(yè)務(wù)分散運作，不利于降低采購成本和交易費用。采購業(yè)務(wù)分散運作，尤其是一單一簽的詢價、比價，致使采購工作量大，效率低，分批采購和發(fā)貨也增加了物流運輸成本。單個項目受到規(guī)模限制，采購量相對較小，無法與優(yōu)質(zhì)供貨商建立長期的合作關(guān)系，得不到最優(yōu)惠的采購價格。有時不同項目同時向同一個供應(yīng)商詢價采購，讓廠家不勝其煩，不利于對外樹立統(tǒng)一的公司形象，增加了交易費用。

（4）缺乏監(jiān)督制約機制。各個項目分散采購，缺少有一定水平的技術(shù)支持人員嚴(yán)格檢驗把關(guān)，質(zhì)量問題難以發(fā)現(xiàn)，易使不合格品流入工程，給項目的施工進度和施工質(zhì)量留下隱患。

2 集約化采購的優(yōu)點

為了克服分散采購的弊端，實施集約化采購是石油企業(yè)采購管理的必然趨勢，其優(yōu)點源自集約，體現(xiàn)的是規(guī)模效應(yīng)。集約化采購作為采購成本控制最常用的方法，它可最大化地利用采購規(guī)模優(yōu)勢，降低采購成本，其主要優(yōu)點表現(xiàn)在以下幾方面：

（1）規(guī)范采購管理行為，有利于對項目的集中監(jiān)督和管理。集約化采購健全了規(guī)章制度，規(guī)范了采購行為；采購的全過程分別由總部和項目的不同部門、不同崗位依照流程操作，分別接受合同、質(zhì)量、財務(wù)、內(nèi)控、紀(jì)檢等部門的監(jiān)督和檢查，確保了采購業(yè)務(wù)規(guī)范運作和全過程的公平、公正、公開，真正實現(xiàn)了陽光采購，提高了采購招標(biāo)和決策過程的透明度，能夠在制度上有效地防止暗箱操作和商業(yè)腐敗行為。

（2）最大限度地節(jié)約采購成本，降低交易費用。集約化采購?fù)ㄟ^對同類物資的集中合并采購，從數(shù)量上形成規(guī)模，可發(fā)揮規(guī)模和批量優(yōu)勢，享受較高的商業(yè)折扣，降低采購成本。此外，由于集中采購具有招標(biāo)采購的特點，在各個供應(yīng)商中引入了競爭機制，更迫使供應(yīng)商提供給采購方有競爭力的價格。另一方面，由于集中采購買方處于優(yōu)勢地位，買方可以更加方便地制訂有利于自身的采購方案，實現(xiàn)采購資源配置最佳，最大限度節(jié)約交易費用。

（3）形成穩(wěn)定可靠的主要供應(yīng)商體系，規(guī)避風(fēng)險。通過集約化采購，企業(yè)可以與供應(yīng)商建立合作戰(zhàn)略聯(lián)盟，增強企業(yè)對關(guān)鍵供應(yīng)商的控制力和影響力，形成穩(wěn)定可靠的主要供應(yīng)商體系，對保證企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)和供應(yīng)商本著利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性，最終會使采購方在采購訂單上獲得價格上的優(yōu)惠、貨源上的保證和售后服務(wù)上的優(yōu)勢地位，大大提升海外承包工程項目的競爭力。

（4）有利于采購隊伍的資源整合。在理順內(nèi)部采購管理體制的前提下，通過集約化采購，公司總部將分散在各項目的采購資源加以整合,改善采辦人員專業(yè)結(jié)構(gòu)，組建起一支專業(yè)水平高、整體素質(zhì)好的采購隊伍，解決關(guān)鍵設(shè)備監(jiān)造、檢驗、試運和驗收的技術(shù)支持問題。采購人員少而精，在提高效率的同時簡化了機構(gòu)設(shè)置，不僅避免了人力資源配置不合理、人浮于事的現(xiàn)象,而且節(jié)約了人工費用、差旅費、辦公費等一系列支出。

3 集約化采購的實施

筆者所在的中國石油工程建設(shè)公司 （CPECC），通過優(yōu)化資源組合，建立了新型的采購管理體制和運行機制，將項目國內(nèi)采購業(yè)務(wù)統(tǒng)一集中到公司總部，實行了集約化和專業(yè)化管理。公司成立了招投標(biāo)委員會，委員會主席由公司總經(jīng)理擔(dān)任，委員由其他公司領(lǐng)導(dǎo)組成，并設(shè)置委員會秘書，負責(zé)委員會工作的日常管理。委員會是公司招投標(biāo)業(yè)務(wù)的決策機構(gòu)，負責(zé)對公司采購業(yè)務(wù)中的重大問題進行審議決策。此外，在原有規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，公司結(jié)合集約化采購工作的需要，先后編寫了20多項業(yè)務(wù)管理制度，基本實現(xiàn)了管理制度配套完善，為采購管理的科學(xué)化、規(guī)范化提供了制度保障；制訂了《CPECC合格供方管理辦法》，對1 128家供貨商分專業(yè)進行清理評定，與信譽良好的廠商簽訂了長期合作協(xié)議，對不合格供貨商提出了警告，建立了公司合格供方網(wǎng)絡(luò)的進入和退出機制；辦理了蘭格鋼鐵信息網(wǎng)、中國電纜網(wǎng)和中石油能源一號網(wǎng)入網(wǎng)手續(xù)，為采購人員查詢產(chǎn)品價格信息，隨時掌握市場行情提供了方便。

自集約化采購在中國石油工程建設(shè)公司推行以來，招投標(biāo)管理委員會年均審議通過采購合同上千份，實現(xiàn)了決策的科學(xué)管理，發(fā)揮了公司采購資源的整體優(yōu)勢，提高了采購工作的效率和水平，取得了良好的經(jīng)濟效益。

4 集約化采購運作時應(yīng)注意的問題

集約化采購要發(fā)揮上述優(yōu)勢，關(guān)鍵在于如何運作。對于石油工程承包企業(yè)而言，在采購集約化實施的過程中，要關(guān)注以下4個方面：

（1）集約化不是簡單的數(shù)量上的集中，而應(yīng)該做到機構(gòu)、機制的整合和規(guī)范。采購部門的業(yè)務(wù)流程需重新梳理和再造，建立健全相關(guān)的規(guī)章制度，尤其要加強對采購招標(biāo)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制和監(jiān)督。按照集約化采購中責(zé)任主體和實施主體的不同，進一步做好責(zé)權(quán)劃分工作，明晰并落實項目部和總部采購部門的職責(zé)權(quán)限。同時建立嚴(yán)格的責(zé)任追究制度，一旦出現(xiàn)工作失誤，將追究有關(guān)部門和當(dāng)事人的責(zé)任。

（2）滿足項目順利運行是集約化的前提。采購是為執(zhí)行項目服務(wù)的，所有采購管理活動都是以滿足項目需要為第一出發(fā)點，因此，集約化采購必須是在滿足項目生產(chǎn)運行下的集中，若對項目造成了消極影響，就失去了集約的意義。集約采購可采取分步實施，先簡單后復(fù)雜，在各項目采購計劃的基礎(chǔ)上，在通用材料上先實行，做到在公司總部集中采購，專人負責(zé)，在此基礎(chǔ)上順利推進，不斷擴大集約采購物資的范圍。

（3）做好公司采購管理部門和項目部之間的協(xié)調(diào)工作。公司總部的采購部門和項目在運行上有一定的相對獨立性，集約化采購后原項目部內(nèi)部的協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)化為跨部門、跨單位的協(xié)調(diào)，對境外項目而言還有跨國的協(xié)調(diào)，在解決問題的效率上會受到一定影響。此外，兩個部門的關(guān)注點不同，采購部門主要關(guān)注成本控制，而項目部則更多關(guān)注物資的質(zhì)量、交貨期、售后服務(wù)等，這些方面如果協(xié)調(diào)不好就會對項目造成負面影響。總部的采購部門需要改變機關(guān)作風(fēng)，提高辦事效率，縮短各項業(yè)務(wù)辦理周期，一切從保障項目運行出發(fā)，更好的滿足項目進度需要。

（4）加強數(shù)據(jù)庫建設(shè)，發(fā)揮電子平臺的作用，為集約化采購提供有力的技術(shù)支持。在對供應(yīng)商進行資格預(yù)審后，要建立起合格供應(yīng)商名錄，并完善綜合性的供貨商網(wǎng)絡(luò)平臺。這個網(wǎng)絡(luò)平臺不但要在詢價階段起到加快溝通聯(lián)絡(luò)速度的作用，同時還應(yīng)該起到資格后審的作用。此外，企業(yè)還要注重歷史采購價格數(shù)據(jù)庫和市場價格數(shù)據(jù)庫的建設(shè)，不斷更新完善數(shù)據(jù)信息，為項目投標(biāo)報價和商務(wù)評標(biāo)提供科學(xué)、準(zhǔn)確的價格依據(jù)。

總之，石油工程承包企業(yè)應(yīng)積極穩(wěn)妥地推進集約化采購工作，努力加強基礎(chǔ)建設(shè)，提升物資采購管理水平，降低采購成本和運營成本，這是應(yīng)對激烈的國際市場競爭、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的必然要求，也為企業(yè)保持持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供了有力保障。

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Some Thoughts about Intensive Procurement of Petroleum Engineering Contract Enterprises

LI Jie（China Petroleum Engineering and Construction Corp.Beijing 100120， China）

Project procurement is an important link of petroleum engineering general contract projects which has a significant action and influence on the controls of project construction period and cost.After analyzing the shortcomings of the management mode of multi-level dispersed procurement,this paper discusses the advantages of intensive procurement and indicates problems needing attention in intensive procurement operation.

petroleum industry;contract enterprise;intensive procuriment

F253

C

1001－2206（2011）05－0060－03

李 潔 （1979-）女，山東榮成人，經(jīng)濟師，2003年畢業(yè)于英國利茲大學(xué)商學(xué)院，現(xiàn)主要從事石油工程物資的運輸管理工作。

2011-06-03