基于麥肯錫7S思維模型創(chuàng)新醫(yī)院管理的實踐

方樹俠 江蘇省宿遷市人民醫(yī)院

由美國麥肯錫管理咨詢公司構(gòu)建的7S思維模型，是系統(tǒng)思維方法研究的一個著名管理模型。該模型在我國企業(yè)管理中有很高的知名度，并用此管理模型來推進企業(yè)又好又快地發(fā)展。本文就我院運用麥肯錫7S思維模型，創(chuàng)新醫(yī)院管理，促進醫(yī)院發(fā)展的實踐做出如下總結(jié)。

圖1 麥肯錫7S思維模型

麥肯錫7S思維模型及意義

麥肯錫7S思維模型，是一個系統(tǒng)的管理方法，整個模型包含著7個要素，并且彼此制約，相互作用。該模型在各行各業(yè)中用于分析組織的變革和發(fā)展，成為診斷組織問題、變革組織機制、創(chuàng)新組織模式的有效工具。這7個要素分別是：戰(zhàn)略(Strategy)、結(jié)構(gòu)(Structure)、制度(Systems)、員工(Staff)、技能 (Skills)、風(fēng)格 (Style)、共同價值觀(Shared Values) （見圖1）。其中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度屬于硬件要素，員工、技能、風(fēng)格和共同價值屬于軟件要素，而且強調(diào)了兩件要素同等的重要，直接關(guān)系到企業(yè)管理的成敗，也就是說各要素間有不可替代的聯(lián)系，只有把這7個要素協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，相互作用，共同發(fā)展，才能使組織系統(tǒng)發(fā)揮最佳功能，產(chǎn)生最佳績效，促進企業(yè)自身和人的共同發(fā)展與進步[1]。

麥肯錫7S思維模型分析及運用

戰(zhàn)略分析與實踐 戰(zhàn)略策劃是7S思維模型中最基本元素，是組織發(fā)展規(guī)劃、手段和行動模式，是對整體的謀劃、把握和未來的看法，戰(zhàn)略是實現(xiàn)組織發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵。戰(zhàn)略決策正確就可以使醫(yī)院沿著正確的方向前進，提升競爭力和適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力，取得良性發(fā)展的主動權(quán)和生存空間，否則就可能導(dǎo)致衰落與消亡[2]。

基于以上認識，我院在制定醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略時，注重三方面因素，即前瞻性、整體性和靈活性，運用SWOT分析法，充分利用自身的區(qū)域優(yōu)勢，抓住外部機會，改進內(nèi)部弱勢，找出醫(yī)院最佳經(jīng)營范疇，最后，明確發(fā)展定位、發(fā)展方向和發(fā)展策略。發(fā)展定位：“立足宿遷，服務(wù)周邊”。即，服務(wù)宿遷地區(qū)的535萬人口，并向安徽、山東周邊地區(qū)輻射。發(fā)展方向：做大做強醫(yī)院，把醫(yī)院辦成宿遷市一流醫(yī)院，在淮海經(jīng)濟區(qū)有影響力的三級綜合性醫(yī)院。發(fā)展策略：更新觀念、用活機制、發(fā)展特色、差異競爭、提升知名度、回報社會、造福百姓。

結(jié)構(gòu)分析與運用 戰(zhàn)略需要健全的組織保障機構(gòu)，結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)戰(zhàn)略的硬件保障，是服務(wù)于戰(zhàn)略的，組織機構(gòu)必須與戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致。在組織機構(gòu)體系上，我們根據(jù)醫(yī)院的實際情況，采用橫向扁平式組織結(jié)構(gòu)體系，從最上面的決策層到最下面的決策層，中間相隔層次減少，這樣，使信息流通暢，決策周期縮短，增加上下級的直接聯(lián)系，信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變，創(chuàng)造性、靈活性加強，員工積極性增強，管理層次減少，工作效率提高，有助于增強組織的反應(yīng)能力和協(xié)調(diào)能力，從而使組織能力變得更柔性、更靈敏[3]。

制度分析與運用 戰(zhàn)略的實施需要有完善的制度建設(shè)，制度的安排決定著行為的模式，行為的模式?jīng)Q定著運作的效率[4]。因此，在實施戰(zhàn)略過程中制定與戰(zhàn)略思想相一致的配套制度體系可避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。對此，我院制定了較為系統(tǒng)的管理制度和考核體系等，主要從三大制度變革做起。(1)人事制度改革。改革了過去僵化的用人機制，實行全員聘用合同制，明確規(guī)定醫(yī)院法人與職工各方的權(quán)利和義務(wù)。專業(yè)技術(shù)職務(wù)實行聘任制。干部任用方面，按照競崗程序，擇優(yōu)聘用，聘期為2年，屆滿后，全院干部“全體臥倒”重來。用制度保證“肯干事者有機會，能干事者有崗位，干成事者有地位”。在人員聘用方面，打破了人員編制的限制，根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展需要自主用工。(2)分配制度改革。建立了科學(xué)的績效管理體系和激勵機制，完成了《績效工資分配實施方案》，把管理要素、技術(shù)要素、責(zé)任要素納入分配方案。臨床和醫(yī)技科室的崗位績效工資，是以成本核算為基礎(chǔ)，對科主任的學(xué)科建設(shè)、科室管理、行風(fēng)建設(shè)以及制度執(zhí)行情況等，按照《科主任考核辦法》每季度評價一次，獎懲兌現(xiàn)，科內(nèi)人員的績效工資，由科室經(jīng)過二次分配發(fā)放。職能處室的績效工資，按照崗位平均績效工資和崗位系數(shù)計算，干部績效工資崗位系數(shù)按不同崗位而定。(3)財務(wù)管理。我院的財務(wù)工作是在財務(wù)總監(jiān)負責(zé)下，實行企業(yè)化財務(wù)成本核算管理。將一定時期內(nèi)發(fā)生的醫(yī)療服務(wù)費用分別按各項收入進行歸集、匯總、分配，能直接計入科室成本直接計入，不能直接計入科室成本進入全院公共成本，對公共成本及各級科室的成本按照多種分攤方案進行分攤，從而公正、合理、客觀地將成本分攤到各類科室。通過成本控制，職工的成本意識明顯增強，也加強了財務(wù)管理，堵塞了漏洞，充分發(fā)揮了經(jīng)濟管理在醫(yī)院管理中的作用。

技能分析與運用 執(zhí)行醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，需要員工掌握一定的技能。只有對員工進行系統(tǒng)嚴格的訓(xùn)練，才能不斷提高專業(yè)化水平、自我發(fā)展能力和創(chuàng)新發(fā)展能力，更好地服務(wù)于醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。

舒爾茨和貝克爾創(chuàng)立的人力資本論中認為，不經(jīng)投資的人是生理上的自然人。如果一個單位的員工沒有進行過培訓(xùn)和教育，就不具備相應(yīng)的知識和技能，比如，新設(shè)備的引進，醫(yī)院若不進行人力投資，引進的設(shè)備將是廢鐵一堆。對此，我院十分注重員工的培訓(xùn)，培訓(xùn)的類別為分層培養(yǎng)和分職培訓(xùn)，培訓(xùn)的形式為OFFJT（脫產(chǎn)培訓(xùn)）和OJT（不脫產(chǎn)培訓(xùn)），對新進員工進行的是OJT培訓(xùn)，在實施培訓(xùn)計劃中全程監(jiān)控與評估，使之更好地熟練崗位技能，勝任工作。

人員分析與運用 戰(zhàn)略實施需要人力準(zhǔn)備，人是生產(chǎn)力各要素中最活躍、最積極、最具決定性力量。醫(yī)院的建設(shè)和發(fā)展不僅僅是靠資金、設(shè)備，更重要的是人。人的因素是影響醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵因素，要發(fā)揮人的潛能，使管理最優(yōu)化，產(chǎn)生最大的效益。我院的人才培養(yǎng)從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變到專業(yè)化和職業(yè)化發(fā)展方向，遵循人才互補原則，采用最能適應(yīng)當(dāng)代管理的菱形人才結(jié)構(gòu)，既重視醫(yī)學(xué)人才培養(yǎng)，也注重管理人才培養(yǎng)，使人才組合各顯其長，互補其短。醫(yī)院每年都要制定干部培訓(xùn)計劃，今年，醫(yī)院外派職能處室負責(zé)人到鼓樓醫(yī)院跟班學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)鼓樓醫(yī)院先進管理經(jīng)驗。近2年來，醫(yī)院招聘衛(wèi)生管理專業(yè)人員5名，加強醫(yī)院管理。醫(yī)學(xué)人才的培養(yǎng)一方面“走出去”，選派優(yōu)秀人員外出研修深造，外派出國短期培訓(xùn)等加快人才培養(yǎng)，另一方面“請進來”，邀請國內(nèi)外專家來院授課，指導(dǎo)手術(shù)、查房等多種舉措培養(yǎng)人才。對冒尖人才，我院旗幟鮮明地給予支持，理直氣壯地加以保護。

風(fēng)格分析與運用 風(fēng)格是組織文化、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和成員價值觀及職業(yè)規(guī)范的總和[5]。特別是在管理風(fēng)格上，領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格，對員工的工作績效和工作滿意度有著很大的影響。在管理風(fēng)格方面，我院領(lǐng)導(dǎo)更注重溝通聯(lián)系、引導(dǎo)支持和服務(wù)。主要做法是：(1)對全院職工加強職業(yè)道德教育。由于受市場經(jīng)濟大潮的影響，人們的價值觀和物質(zhì)利益觀都發(fā)生了很大的變化，導(dǎo)致職工行為的偏差。針對這種情況，我們從思想教育和嚴格管理入手，強化職業(yè)道德教育，在全院推行腫瘤科“女兒式服務(wù)”的做法，并以此為導(dǎo)向，在全院開展了各種大討論活動，舉辦各種演講比賽。(2)樹立典型。每年，我們評選出“十佳醫(yī)務(wù)人員”，給他們披紅掛花，宣傳他們的事跡。這些職工生動的先進經(jīng)驗，對于推動醫(yī)院工作，起到了積極的作用。(3)啟動3個示范病區(qū)的“優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)示范工程”，使護理服務(wù)更加貼近患者、貼近臨床、貼近社會，以此推動醫(yī)院主動服務(wù)意識。(4)支持激勵。支持是一種直接動力，我院對優(yōu)勢學(xué)科除在人員安排，設(shè)備投入、科研經(jīng)費傾斜外，在輿論上也大張旗鼓地宣傳，旗幟鮮明地保護他們的積極性。(5)民主決策。醫(yī)院重大決策交職代會討論，廣泛征求職工的意見，及時采納合理化的建議，不斷改進醫(yī)院工作。

共同價值觀 戰(zhàn)略成功實施需要員工去執(zhí)行，而戰(zhàn)略的意圖應(yīng)該讓員工充分了解，并形成共同的價值觀使其具有導(dǎo)向、凝聚、約束和激勵作用。在戰(zhàn)略制定方面我們選定能激人奮進的，產(chǎn)生整體共鳴的而且通過努力能夠達到目標(biāo)的戰(zhàn)略。

幾年來，我們用員工認同的價值觀作為行動標(biāo)準(zhǔn)，通過全體員工的共同努力，醫(yī)院在管理、醫(yī)療技術(shù)、行風(fēng)建設(shè)等方面取得了矚目成績，由原來的二級醫(yī)院，成功創(chuàng)建成為三級乙等醫(yī)院。目前，醫(yī)院又朝著更高的發(fā)展目標(biāo)邁進。

1 方少華.管理咨詢工具書[M].北京機械工業(yè)出版社，2008：27-30

2 張玲.企業(yè)醫(yī)院改制后經(jīng)營管理戰(zhàn)略的思考與探討[J].醫(yī)院商學(xué)院，2010,(7)：6

3 朱國定.管理心理學(xué)[M].上海教育出版社，2008,24

4 劉安學(xué).像企業(yè)一樣管理醫(yī)院[J]. 醫(yī)院商學(xué)院，2010,(2)：37

5 越金柱.基于麥肯錫7S系統(tǒng)思維模型的構(gòu)建樞紐型社會組織工作體系的分析及對策[J].社團管理研究，2010,(2)：32