運(yùn)用激勵(lì)理論釋放護(hù)理人員的工作熱情

潘麗琴 王 波

(山東省 萊州市人民醫(yī)院 261400)

1 激勵(lì)理論

1.1 馬斯洛的需要層次論

人的需要可分5個(gè)層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。其中自我實(shí)現(xiàn)需求是最高的，是層次需要論的核心。每個(gè)人都希望自己被他人重視，希望得到社會(huì)、他人的承認(rèn)，而這種承認(rèn)就是一種自我價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)的標(biāo)志。五種需要之間存在著遞進(jìn)規(guī)律和人的需要的個(gè)體差異性。

1.2.海茨伯格的雙岡素理論

成員在組織內(nèi)工作有保健因素和激勵(lì)因素，保健因素屬于低級(jí)的，它包括薪金、工作環(huán)境、同事關(guān)系、職業(yè)保障等，是影響工作效率的外在因素，但這類原因并不能對(duì)員工起激勵(lì)作用，只能起到保持員工的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用，所以又稱“維持因素”。激勵(lì)因素，也稱為工作滿足因素，包括職業(yè)前途、責(zé)任感、受到器重、晉級(jí)、工作成就等屬于高級(jí)的，是影響人們工作效率的內(nèi)在因素，可以挖掘人的極大潛力。

1.3 費(fèi)隆的期望理論

它著眼于動(dòng)機(jī)與激勵(lì)的過程，其基本模式是，激發(fā)力量=效價(jià)×期望值。期望值指一個(gè)人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷的某項(xiàng)活動(dòng)導(dǎo)致某一成果的可能性的大小。

1.4 亞當(dāng)斯的公平理論

當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取得了報(bào)酬之后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量，因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲得報(bào)酬是否合理，作橫向比較和縱向比職工對(duì)工作滿意程度取決于他們?cè)诠ぷ髦屑胺峙鋯栴}上是否受到公平的待遇。心情舒暢，將保持旺盛的工作熱情。反之，心理壓力增高，出現(xiàn)不滿情緒并有消極行為。

1.5 斯金納的強(qiáng)化理論

人們?yōu)榱诉_(dá)到某種目的，都會(huì)采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境。當(dāng)行為結(jié)果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就重復(fù)出現(xiàn)稱為正強(qiáng)化。當(dāng)行為結(jié)果對(duì)他不利時(shí)，就會(huì)減退或消化，稱為負(fù)強(qiáng)化。

2 基于上述五種理論的認(rèn)識(shí)，工作中采取以下幾種激勵(lì)法

2.1 目標(biāo)設(shè)置是激勵(lì)機(jī)制中一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，目標(biāo)設(shè)置必須體現(xiàn)組織目標(biāo)的要求，否則激勵(lì)將偏離組織目標(biāo)的方向，目標(biāo)設(shè)置還必須滿足職工的個(gè)人需求，否則無法提高職工的目標(biāo)效價(jià)，達(dá)不到滿意的激勵(lì)程度。根據(jù)不同年資、不同職稱、不同學(xué)歷、不同身份的護(hù)理人員情況，為他們?cè)O(shè)置可接受、可行的目標(biāo)，并在護(hù)理管理過程中不斷加以引導(dǎo)和強(qiáng)化，滿足不同層次護(hù)理人員的社交、自尊、自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)的需要，在較高的層次上調(diào)動(dòng)護(hù)理人員的工作積極性，激發(fā)大家強(qiáng)烈的事業(yè)心和使命感。具體采取“大目標(biāo)，小步子”的方法，可把總目標(biāo)分為若干階段性目標(biāo)，通過實(shí)現(xiàn)幾個(gè)階段性目標(biāo)達(dá)到實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的目的。階段性目標(biāo)，可以使人感到工作有階段性、可行性和合理，這樣可使期望概率增高，從而維持較高的士氣，收到滿意的激勵(lì)效果。

目標(biāo)設(shè)定的4項(xiàng)原則(1)每位成員必須分別選擇目標(biāo);(2)將目標(biāo)視為一種挑戰(zhàn);(3)強(qiáng)化發(fā)展的信念;(4)隨時(shí)關(guān)注各方面的表現(xiàn)。

2.2 民主激勵(lì)如果一個(gè)單位的管理者能夠充分發(fā)揚(yáng)民主，給廣大下屬參與決策和管理的機(jī)會(huì)，那么這個(gè)單位的工作、員工情緒、內(nèi)部團(tuán)結(jié)都能處于最佳狀態(tài)。廣大員工參與民主管理的程度越高，越有利于調(diào)動(dòng)其積極性。對(duì)于那些看問題尖銳、有主見、思想活躍、參與民主管理的意識(shí)強(qiáng)烈的護(hù)士，作為管理者應(yīng)創(chuàng)造條件，采取多種形式使他們切實(shí)地行使管理權(quán)，煥發(fā)出當(dāng)家作主的熱情，使民主激勵(lì)的積極性得到充分發(fā)揮。每個(gè)護(hù)士都希望自己被他人重視，被社會(huì)承認(rèn)，而這種被重視、被承認(rèn)就是一種滿足自我價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)的標(biāo)志。我們?cè)诳剖夜芾?、?jiǎng)金分配、質(zhì)量監(jiān)控、護(hù)士長考評(píng)、工作量檢查等管理方面均讓不同層面的護(hù)士參與，在每個(gè)管理層面，創(chuàng)造條件給護(hù)士一個(gè)參與決策和管理的機(jī)會(huì)。采用多種形式使護(hù)士獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，切實(shí)地行使監(jiān)督權(quán)和參與管理權(quán)。

2.3 精神激勵(lì)，從大方面來說，隨著社會(huì)的進(jìn)步，護(hù)理學(xué)的發(fā)展，醫(yī)療保健市場的拓展，護(hù)理的職能和工作范圍將進(jìn)一步延伸，為護(hù)士提供展示自己聰明才智的舞臺(tái)。護(hù)士的作用將更重要，社會(huì)地位和個(gè)權(quán)益將進(jìn)一部得到保障。從小方面來說，基礎(chǔ)理論過硬，動(dòng)手能力強(qiáng)的護(hù)士更希望得到領(lǐng)導(dǎo)和同行的認(rèn)可，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。因此，護(hù)理管理者應(yīng)做到知人善用，盡其才，激勵(lì)護(hù)士為能選擇這一職業(yè)而無怨無悔，為人類的健康事業(yè)自愿付出。

2.4 榜樣激勵(lì)，增強(qiáng)護(hù)理工作的號(hào)召力和感染力榜樣激勵(lì)是通過滿足職工模仿和學(xué)習(xí)的需要，引導(dǎo)職工的行為到組織目標(biāo)所期望的方向。護(hù)士長在護(hù)理工作中，應(yīng)身先士卒，率先垂范，起模范帶頭作用，模范遵守各項(xiàng)規(guī)章制度，組織并參加危重患者的搶救，想方法解決工作中的疑難問題，不畏困難，勇于承擔(dān)責(zé)任，遇到特發(fā)事件要親臨現(xiàn)場，只要護(hù)士加班，護(hù)士長就應(yīng)在場。作為最基層管理者的護(hù)士長，應(yīng)做“一級(jí)干給一級(jí)看，一級(jí)帶著一級(jí)干”，利用領(lǐng)導(dǎo)者的榜樣力量，推動(dòng)科室的各項(xiàng)工作。在樹立榜樣的過程中，還應(yīng)注意榜樣的多元性因素，肯定優(yōu)秀人員的成績，鼓勵(lì)其他同志向先進(jìn)人物學(xué)習(xí)，使護(hù)士學(xué)有榜樣，趕有目標(biāo)，生動(dòng)形象。

總之，激勵(lì)過程就是通過某種物質(zhì)的、精神的、信息的刺激方式，影響人的動(dòng)機(jī)，發(fā)揮內(nèi)在潛力，從而引導(dǎo)出積極的行為。激勵(lì)理論是一種調(diào)動(dòng)護(hù)理人員積極性，激發(fā)釋放護(hù)士工作熱情的現(xiàn)代管理方法。同時(shí)激勵(lì)是沒有終點(diǎn)的，作為護(hù)理管理者，善用激勵(lì)技巧，落實(shí)“以人為本”的現(xiàn)代管理理念，使下屬的激情得以釋放，充分調(diào)動(dòng)廣大護(hù)士的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，以極大的工作熱情和工作潛力投入到護(hù)理事業(yè)中去。