EPC總承包模式下的項(xiàng)目事前費(fèi)用控制方法

黨平華

（中冶賽迪工程技術(shù)股份有限公司 重慶 400013）

EPC(Engineering Procurement and Construction，簡(jiǎn)稱EPC)總承包模式即工程總承包單位按照合同約定，承擔(dān)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、竣工驗(yàn)收等工程建設(shè)所有階段的全部工作，在約定的合理工期內(nèi)，最終向業(yè)主提交一個(gè)滿足合同技術(shù)附件約定質(zhì)量合格的工程項(xiàng)目。這種模式要求EPC總承包商具有很高的總承包能力和風(fēng)險(xiǎn)管理水平。特別是在合同簽訂階段，在初步設(shè)計(jì)工作不完善的條件下，就要以總包價(jià)簽訂總承包合同，總承包商需要承擔(dān)設(shè)計(jì)缺陷、施工、采購(gòu)等更多的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。因而總承包商要想獲得額外的利潤(rùn)，就要加強(qiáng)項(xiàng)目的費(fèi)用控制管理和控制方法。EPC總承包的費(fèi)用控制是其中的關(guān)鍵。作為費(fèi)用控制經(jīng)理或者費(fèi)用控制工程師，在參與EPC總承包項(xiàng)目管理中提出有效的控制方法，而這有效的控制方法對(duì)工程全過(guò)程的成本控制起到關(guān)鍵的作用。

1 事前費(fèi)用控制的重要性

費(fèi)用控制是項(xiàng)目管理核心中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，總承包項(xiàng)目的費(fèi)用控制工作階段分為事前、事中、事后三種控制。三個(gè)階段應(yīng)以事前控制為主，即在項(xiàng)目投入階段就開始，可以起到事半功倍的作用。事前費(fèi)用控制是指項(xiàng)目從投標(biāo)報(bào)價(jià)、主合同簽訂、設(shè)計(jì)到項(xiàng)目進(jìn)行施工前期的成本管理工作。在項(xiàng)目執(zhí)行中，變更后統(tǒng)計(jì)算賬為事前預(yù)測(cè)，進(jìn)行源頭控制，把風(fēng)險(xiǎn)控制到最低，以保證項(xiàng)目費(fèi)用控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

就EPC總承包項(xiàng)目而言，由于工程項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)，有些項(xiàng)目工期長(zhǎng)達(dá)2～3年，項(xiàng)目執(zhí)行不可預(yù)見的因素多，因此，在項(xiàng)目實(shí)施之前，總承包單位應(yīng)編制各個(gè)項(xiàng)目的費(fèi)用控制成本目標(biāo)。而費(fèi)用控制在整個(gè)項(xiàng)目管理中是一種動(dòng)態(tài)的、連續(xù)不斷的循環(huán)過(guò)程。事前費(fèi)用控制方法應(yīng)盡可能考慮到事中費(fèi)用控制在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的實(shí)施觀察、比較、預(yù)測(cè)、報(bào)告，及時(shí)對(duì)實(shí)際成本采取糾偏、調(diào)整。

2 事前階段各費(fèi)用控制工作及主要方法

2.1 投標(biāo)報(bào)價(jià)及主合同簽訂階段

在業(yè)主招標(biāo)階段，EPC項(xiàng)目費(fèi)用控制部的費(fèi)用控制經(jīng)理或費(fèi)用控制工程師根據(jù)相關(guān)規(guī)定和設(shè)計(jì)、施工及采購(gòu)等部門提供的有關(guān)資料，結(jié)合分包商的施工報(bào)價(jià)，提出工程投標(biāo)報(bào)價(jià)。

目前，國(guó)內(nèi)總承包合同常見類型為固定總價(jià)合同和單價(jià)合同，固定總價(jià)合同的風(fēng)險(xiǎn)主要在于工程量增減變化和價(jià)格因素；單價(jià)合同的風(fēng)險(xiǎn)主要在于價(jià)格因素。因此在總承包合同簽訂時(shí)，細(xì)化價(jià)格調(diào)整條款。費(fèi)用控制經(jīng)理應(yīng)仔細(xì)分析合同內(nèi)容的描述上有無(wú)模棱兩可的條款 （特別是價(jià)格調(diào)整條款），合同有無(wú)明顯漏洞，特別要注意合同的承包范圍與TOP點(diǎn)有沒(méi)有不明確的地方，對(duì)雙方理解不一致的，合同雙方應(yīng)進(jìn)行權(quán)威解釋或者采取補(bǔ)充協(xié)議書的方式進(jìn)行備案，這樣可有效地防止在工程進(jìn)展到中后期時(shí)因業(yè)主利用這些摸棱兩可的文字游戲增加內(nèi)容而造成的費(fèi)用糾紛。

2.2 施工分包階段

EPC項(xiàng)目的施工通常采用分包形式。分包合同是總承包商與分承包商之間的合同，分包合同費(fèi)用的測(cè)算及合同的簽訂，也是費(fèi)用控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。總包與分包從經(jīng)濟(jì)利益上說(shuō)是對(duì)立的，但從共同承擔(dān)一個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)的角度說(shuō)又必須統(tǒng)一，費(fèi)用控制人員在此階段的工作重點(diǎn)：

(1)成本預(yù)算目標(biāo)的編制。費(fèi)用控制經(jīng)理應(yīng)根據(jù)簽訂的總承包合同、進(jìn)度控制計(jì)劃、重大的施工方案及可能的變更情況等進(jìn)行合理的成本單價(jià)的分析來(lái)編制項(xiàng)目成本預(yù)算，作為分包合同控制的基準(zhǔn)。各個(gè)標(biāo)段的分包工程量及相應(yīng)費(fèi)用作為分包合同的控制價(jià)。在一個(gè)項(xiàng)目分包單位比較多的情況下，須將各分包單位的工作內(nèi)容界定清楚，不能含糊不清，給分包單位日后追加費(fèi)用留下缺口。尤其要注意的是，分包合同談判要注意策略和技巧問(wèn)題。

（2）費(fèi)用控制經(jīng)理參加分包合同的招標(biāo)、評(píng)標(biāo)和議標(biāo)，負(fù)責(zé)分包費(fèi)用的確定，參加項(xiàng)目的合同商務(wù)談判、簽訂準(zhǔn)備工作的全過(guò)程，工作重點(diǎn)是分包合同價(jià)格的確定及合同執(zhí)行過(guò)程中的變更控制。

(3)根據(jù)施工經(jīng)理項(xiàng)目施工網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃，費(fèi)用控制經(jīng)理或費(fèi)用控制工程師從關(guān)鍵線路中設(shè)立幾個(gè)分包關(guān)鍵控制點(diǎn)，按分包合同規(guī)定的進(jìn)度及費(fèi)用作對(duì)比檢查，以掌握費(fèi)用發(fā)展的趨勢(shì)。更重要的是初步編制每月資金使用計(jì)劃（包括收款計(jì)劃和付款計(jì)劃），從宏觀上掌握資金使用情況。

2.3 設(shè)計(jì)階段

設(shè)計(jì)階段是整個(gè)工程中對(duì)費(fèi)用、進(jìn)度影響最大的階段。從可行性研究、初步設(shè)計(jì)（包括技術(shù)設(shè)計(jì)）再到施工圖設(shè)計(jì)，對(duì)費(fèi)用影響的可能性逐漸減少，因此要控制好工程的費(fèi)用，設(shè)計(jì)階段是關(guān)鍵。此階段的主要方法是設(shè)立關(guān)鍵費(fèi)用控制點(diǎn)，推行限額設(shè)計(jì)。

(1)設(shè)立關(guān)鍵費(fèi)用控制點(diǎn)：根據(jù)已總承包項(xiàng)目特點(diǎn)設(shè)立項(xiàng)目的關(guān)鍵費(fèi)用控制點(diǎn)，即對(duì)費(fèi)用影響的至關(guān)重要的節(jié)點(diǎn)。費(fèi)控工程師應(yīng)和設(shè)計(jì)人員密切合作，對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行多方案比較和設(shè)計(jì)優(yōu)化工作，而且設(shè)計(jì)人員必須拋棄過(guò)分完美或保守的思維方式，在施工圖設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定要嚴(yán)格執(zhí)行總包合同中約定的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，要注意各專業(yè)之間設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一和匹配，避免成為項(xiàng)目的剩余功能而造成投資浪費(fèi)；最好是選擇既滿足合同技術(shù)要求又節(jié)省費(fèi)用的方案進(jìn)行實(shí)施。

(2)推行限額設(shè)計(jì)：限額設(shè)計(jì)是根據(jù)項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)資料或者簽訂的合同文本以及類似工程結(jié)算資料進(jìn)行調(diào)整修改而確定的工程量目標(biāo)，并將設(shè)計(jì)目標(biāo)層層分解，經(jīng)批準(zhǔn)后下達(dá)到各設(shè)計(jì)專業(yè)，最終落實(shí)到具體的設(shè)計(jì)人，充分尊重和發(fā)揮設(shè)計(jì)人員的創(chuàng)造性和能動(dòng)性，加強(qiáng)技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)一，形成人人關(guān)心項(xiàng)目投資、提前消化不利因素的有利局面。限額設(shè)計(jì)要求在設(shè)計(jì)中以控制工程量為主要內(nèi)容，當(dāng)出現(xiàn)較大的突破限額情況時(shí)，應(yīng)及時(shí)分析原因，調(diào)整各專業(yè)間限額分配指標(biāo)；加強(qiáng)限額設(shè)計(jì)中間環(huán)節(jié)的檢查和管理，尤其要加強(qiáng)對(duì)工程量的控制和審核，以確?？偝杀究刂圃谂鷾?zhǔn)的限額以內(nèi)。

（3）開展限額設(shè)計(jì)必然要求設(shè)計(jì)人員投入更多的時(shí)間和精力，并且要求設(shè)計(jì)人員要有一定的經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析能力和豐富的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)積累。因此總承包單位要建立切實(shí)可行的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，僅僅靠行政手段硬性要求，必然使得限額設(shè)計(jì)流于形式，沒(méi)有真正達(dá)到優(yōu)化設(shè)計(jì)、控制費(fèi)用的目的。

3 結(jié)語(yǔ)

EPC總承包項(xiàng)目費(fèi)用控制是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它不單是工程費(fèi)用統(tǒng)計(jì)，而且是對(duì)整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程費(fèi)用的動(dòng)態(tài)控制管理。如何做好這項(xiàng)工作，從而獲得預(yù)期的利潤(rùn)需要不斷積累的費(fèi)控成果資料來(lái)指導(dǎo)、服務(wù)工程總包項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)，利用合理報(bào)價(jià)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目中標(biāo)；通過(guò)項(xiàng)目費(fèi)用控制，在滿足合同技術(shù)要求的基礎(chǔ)上達(dá)到利益最大化，才能實(shí)現(xiàn)EPC總承包項(xiàng)目的預(yù)期成本目標(biāo)。