就這樣把你征服——三策應對關鍵用戶

童繼龍

在ERP實施過程中，如何說服關鍵用戶配合項目實施顧問的工作很重要。本文通過案例介紹了在項目執(zhí)行中如何取得關鍵用戶的支持。

案例故事

在過去的一年中，ERP項目經(jīng)理周松有8個月的時間常駐在H公司，他當時是在H公司進行ERP項目實施的工作。該項目2010年4月底啟動，預計6月底完成，但直到2011年2月，客戶方項目經(jīng)理列出了一份長長的《系統(tǒng)優(yōu)化清單》后，才在《驗收報告》上簽了字。原本兩個月的工作為什么變成了8個月？

周松剛接到項目的時候，客戶對該項目信心滿滿，要求4月底啟動，5月底完成項目實施工作。周松知道這根本無法完成，但他還是按照項目實施的步驟展開，定團隊、寫任務書、排計劃、圈范圍、定節(jié)奏，最終交給客戶方項目協(xié)調人張彬確認。

周松本以為經(jīng)過兩天詳細梳理的文檔，張彬會爽快地簽字，沒想到張彬把東西扔在一邊，看都沒看，說：“你知道這個項目多緊張，還整這個玩意？你應該先去調研業(yè)務部門，這些東西后面再寫都來得及。”

周松一看這陣勢，說道：“在開始業(yè)務藍圖調研之前，我們認為有必要把項目實施的《任務書》先確定下來，業(yè)務調研是我們下一個階段就要展開的工作?！钡珡埍驅λ暥灰?。得不到IT部門的支持，周松想從業(yè)務部門著手，請IT部協(xié)調相關業(yè)務部門人員進行調研，又發(fā)現(xiàn)新問題：

調研對象缺失：調研開始時，業(yè)務部門只來了兩個核心應用人員。周松說想全面了解業(yè)務，結果IT部說：“你和他們聊就行了，他們就能定。”

調研過程陷入細節(jié)：剛啟動調研時，周松對全盤業(yè)務還沒有一個清晰的認識，IT部就要求開始討論“實現(xiàn)”方案，展示“實現(xiàn)”細節(jié)，甚至要求畫出操作界面，描述系統(tǒng)交付后的效果，這個過程中業(yè)務部門提出了一系列系統(tǒng)易用性的需求和建議，但卻不考慮項目上線的時限。

IT部協(xié)調人出難題：張彬是H公司的元老，又是董事長的同學，公司上下都對他格外尊敬；該項目由張彬擔任項目協(xié)調人，而他原來開發(fā)的系統(tǒng)會被替換，這讓他心有不甘；張彬想在新系統(tǒng)中實現(xiàn)他原來做系統(tǒng)開發(fā)時實現(xiàn)不了的功能。當周松以項目周期為由要求易用性需求置后處理時，張彬說：“你們在開發(fā)的時候增加這些易用性的需求不會增加多少開發(fā)量，都是順帶的事情，有那么夸張么？你們公司那么大，團隊這么多人，如果加這點需求就影響架構，說明你們的系統(tǒng)架構擴展性不好?！?/p>

缺少H公司高層的決策支持：在該項目中，各業(yè)務口人員基本上各自為政，涉及到跨部門協(xié)作的業(yè)務點，他們都不想自己承擔責任和工作量。正當這需要高層領導來拍板的時候，周松想通過張彬找高層領導，但張彬沒有回應。有一次周松實在忍不住了，直接找分管IT的副總匯報業(yè)務中的爭議點與方案。張彬知道這事后，把周松叫過去直接不客氣地說：“你在我們這里工作要知道我們的規(guī)矩，這個項目的事情到我這里就行了，不要越級。”

基于上述四大問題，周松把大量的時間與精力都耗在了與H公司各業(yè)務口的協(xié)調上，一個問題來來回回折騰多少遍才能確定下來，而最讓周松感到疲憊的是：在該項目中找不到任何“支點”去依靠，也得不到關鍵用戶的支持。在甲乙雙方都筋疲力盡的時候，最后的目標變成了盡快結束項目。最終耗時8個月，周松他們終于把系統(tǒng)推上了線。

在該案例中，我們可以看到項目中存在一個很大的問題：關鍵用戶對項目持反對或者中立態(tài)度，而且沒有找到項目的贊同者，結果項目進度一延再延，能夠在最終實現(xiàn)系統(tǒng)上線已屬不易。

案例分析

在進行項目實施案例的分析之前，我們首先來了解一下關鍵用戶。在不同的ERP項目中可能會碰上不同類型的關鍵用戶，不同類型的關鍵用戶，對項目的影響不同，項目經(jīng)理對關鍵用戶所采取的策略也有所不同。

按照王晨光2003年的一篇文章《ERP實施組里的紅五類與黑五類》所說，我們可以把ERP項目小組里的關鍵用戶分為紅五類、黑五類。其中紅五類利于項目實施工作的推進，黑五類阻礙項目的實施工作。黑五類分別是：大忙人、大狂人、冰雪人、太極人、雞蛋里挑骨頭的人。

依據(jù)本文案例中項目協(xié)調人張彬的表現(xiàn)，我們可以把他劃入到黑五類中類似于大狂人和雞蛋里挑骨頭的人。一般而言，實施顧問最害怕碰到雞蛋里挑骨頭的人，在這個項目中，我們應該如何“擺平”這兩類關鍵用戶呢？根據(jù)在本次項目回顧時周松與項目小組一起做的總結，得出了 “一個前提，三條對策”。

一個前提：客戶方高層的充分支持與信任。該項目中找不到一個同盟者，特別是缺乏客戶方高層的支持，所以周松在進行項目推進的過程中阻力重重。原想嘗試找分管IT的副總溝通，得到其對ERP項目的關注與支持，但一來該副總主管的是營銷，IT只是兼管，所以主要精力并不在這上面；同時，張彬也認為不要“越級”匯報，周松后來就放棄了持續(xù)走“高層路線”，在項目中自然就沒有任何發(fā)言權了。所以， 在進行項目回顧的時候，周松總結：應該持續(xù)獲得公司高層的支持，即便在這個過程中IT經(jīng)理可能會有一些意見；還要讓IT經(jīng)理認識到ERP系統(tǒng)的成功離不開高層的支持。

只有在獲取了公司高層支持的前提下，才可以采用如下策略，否則就找不到“支點”。

上策：充分尊重，拉人入伙。對于張彬而言，其個人開發(fā)的系統(tǒng)被替換，他對新系統(tǒng)的上線肯定有抵觸情緒；在新系統(tǒng)上線之后，其個人對公司的價值就相對降低了，由此而生的就是嚴重的職業(yè)危機感。上述兩點決定了其對于新系統(tǒng)的自然而然的“不合作”態(tài)度?；谶@個判斷，項目經(jīng)理周松要和他談心，以解除其顧慮。周松要讓張彬認識到以下幾點：新系統(tǒng)上線應用已成定局；作為董事長的同學，張彬在公司的威望足以讓他來主導推進新系統(tǒng)，新系統(tǒng)的成功也就意味著張彬本人的成績；張彬對原有系統(tǒng)的熟悉，使他在項目實施過程中能夠提供更多建設性意見和建議，這些都是項目成功的基石。

如果周松能夠付出一片誠心，讓張彬感受到這個項目讓周松做會讓他們很省心，最終使他對項目實施團隊放心的話，那么項目就容易推進了。

中策：明確目標，績效驅動。采取“公事公辦”的套路，這個套路不太符合中國的國情，但在一些已經(jīng)具備一定管理成熟度的企業(yè)往往認可這一條；給工作制訂目標并設定考核指標。為ERP項目設定一個日程表，明確項目上線的最后時限，給項目雙方施加足夠的壓力，迫使雙方基于這個壓力去展開項目。這個策略的實施需要企業(yè)的管理制度支持，或者是企業(yè)方高層拍板。

下策：敬而遠之，能避則避。如果上述兩策都行不通的話，那就只能用“敬而遠之，能避則避”這個下策了。因為IT協(xié)調人的特殊身份，想避開他不容易，如果避不開的話，那就盡量不和他發(fā)生沖突，要非常尊敬他，把“供”起來，自己多干活，把所有事情都干了，最終在項目結束之后把功勞放在他頭上。不過這個過程也不容易上手，這個時候還真的只有“熬項目”了，等著哪天從項目中熬出頭吧。