圖書館實施績效管理的有效性

馮 瑛 諸葛文軍

（金華市圖書館，浙江 金華 321000）

馮 瑛 女，1967年生，助理館員。

諸葛文軍 男，1969年生，館員。

根據(jù)國務(wù)院部署，“十二五”期間，我國圖書館將全面實行績效工資改革，績效管理將成為圖書館管理的主要模式。受歷史傳統(tǒng)、政治和法律不完善等諸多因素的影響，我國圖書館企業(yè)化管理一直處于摸索階段，更因為其過分依賴外部資金的投入、缺乏評估規(guī)范、單位內(nèi)部人員素質(zhì)參差不齊等原因，使其在管理方面尤其是績效管理方面存在很多弊端。因此，績效管理對推動圖書館科學(xué)化管理具有重要的意義。

1 圖書館績效管理的有效性分析

1.1 績效管理的有效性

提高管理水平的關(guān)鍵是建立適宜的管理模式。一種準(zhǔn)確的管理模式對于工作效益的提高會產(chǎn)生巨大的推動作用?？冃Ч芾肀徽J為是一種適宜的管理模式，它兼有理性管理與非理性管理的特點，是這兩種管理模式的統(tǒng)一。盡管績效管理是一種非常有前途的管理模式，但這項工作的開展卻并不順利。對此，國內(nèi)外學(xué)者認為阻礙績效管理工作開展的原因在于：績效管理的核心環(huán)節(jié)——績效評價系統(tǒng)本身不夠完善。我們認為，除了評價體系以及指標(biāo)權(quán)重的確立等“技術(shù)性”障礙外，更主要的原因是現(xiàn)有的績效評價存在不公平性。這種不公平性表現(xiàn)在這些評價的結(jié)果往往含有被評對象客觀基礎(chǔ)條件的影響，因而評價結(jié)果僅僅體現(xiàn)了被評對象的實力，難以反映人們主觀上對于經(jīng)營管理的有效努力程度。用這種帶有客觀基礎(chǔ)條件優(yōu)劣影響的評價結(jié)果作為激勵和約束的依據(jù)是不合理的。如果績效評價的結(jié)果不公平，不僅不能有助于改善被評對象的工作管理，反而會造成一定的負面影響，難以充分調(diào)動員工提高工作效益的積極性。上述評價結(jié)果容易引起人們對行為低效的現(xiàn)象僅僅從客觀基礎(chǔ)條件方面尋找原因，而對自己主觀努力的不足缺少分析，評價產(chǎn)生的激勵作用是有限的。由此可見，解決上述評價工作中的不公平性，建立一種能夠消除客觀基礎(chǔ)條件優(yōu)劣的影響，真正體現(xiàn)人們基于有效努力及能力所產(chǎn)生的效益，是完善與發(fā)展績效評價理論、完善績效管理工作亟需解決的問題。

1.2 圖書館的特點

圖書館是我國特有的事業(yè)單位中的一員，從組織存在的法律形態(tài)和政府管理體制的角度來界定，圖書館是一種經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期間特殊存在的由國家舉辦的非營利組織。與國外具有私立性、民間性和獨立性特點的非營利圖書館相比，我國圖書館具有較強的半民半官性。公共性是絕大多數(shù)圖書館的本質(zhì)特點，其基本特征是資源和產(chǎn)品分配的公正性，收益或損失的社會性，提供服務(wù)的非營利性和非競爭性，所有權(quán)和財產(chǎn)權(quán)的不可轉(zhuǎn)讓性，組織行為的公開性和限制性，資助和消費的強制性等。在圖書館管理的過程中，圖書館所具有的公共性的特點造成組織面臨普遍性的績效考核困境：①在組織財務(wù)中沒有利潤這一指標(biāo)，這使得組織管理人員經(jīng)常難以就各種目標(biāo)的相對重要性程度達成一致，對于一定的投入能在多大程度上幫助組織實現(xiàn)目標(biāo)難以確定，不同的組織之間也無法進行績效對比，對組織內(nèi)的職責(zé)履行情況難以進行考核評價。②強制性責(zé)任約束機制的缺失。在市場機制健全的企業(yè)中，因內(nèi)部的利益驅(qū)動、外部的競爭壓力，績效低下的情況通?？梢缘玫娇刂?，而圖書館提供的大多數(shù)是無形服務(wù)，其產(chǎn)出具有非量化、難以測度等特征。其次，圖書館提供的多是公共物品或準(zhǔn)公共物品，在一定程度上進行壟斷經(jīng)營，組織天生缺乏這種強制性約束機制。③個體激勵機制不完備。在企業(yè)中，組織可以通過考核這個“鞭策”之鞭提高員工的工作績效，而圖書館中并不存在剩余索取權(quán)，內(nèi)部缺乏個人利益的存在，績效評價結(jié)果并不一定與物質(zhì)激勵直接掛鉤，圖書館激勵機制更趨多樣化和復(fù)雜化。

1.3 圖書館績效考核的固有缺陷

1.3.1 績效考核不是一個封閉的循環(huán)，缺乏控制的可靠性

績效考核單純依賴定期對結(jié)果的評估，從績效目標(biāo)到績效結(jié)果的形成過程缺乏控制，還形不成封閉。在現(xiàn)代管理理論中，封閉的循環(huán)是管理可靠性的組織保障系統(tǒng)，例如全面質(zhì)量管理包含的計劃、執(zhí)行、檢查和行動是個封閉的循環(huán)。探其原因，是因為只有封閉的循環(huán)才是可靠的，才是可控的，才具備提升的功能。因績效考核無法形成一個封閉的循環(huán)，圖書館在績效指標(biāo)的確定過程缺乏充分的參與及確定后的溝通，在執(zhí)行過程缺乏有效的反饋機制與指導(dǎo)性溝通。

1.3.2 績效考核考評指標(biāo)簡單粗放，缺乏有效的量化和細化

許多圖書館在確立績效考核指標(biāo)時，僅僅停留在考核德、能、勤、績或一些籠統(tǒng)的概念上，由于對考評指標(biāo)的選擇缺乏科學(xué)合理的程序與手段作保證，其中部分指標(biāo)與職位工作相關(guān)性不強，屬于非職位任職者能直接控制的指標(biāo)。其次考評指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理?？荚u指標(biāo)權(quán)重的確定缺乏充分依據(jù)與科學(xué)程序作保證，不同類別指標(biāo)、大類中的具體指標(biāo)及針對不同考評目的的指標(biāo)權(quán)重與預(yù)期導(dǎo)向不一致。同時考評指標(biāo)操作性不強，指標(biāo)內(nèi)涵不明晰或缺乏具體化的考評標(biāo)準(zhǔn)、方法作支持，使得執(zhí)行過程難度較大、一致性較差，影響了績效管理信度。

2 圖書館績效管理的體系設(shè)計

2.1 績效管理的內(nèi)涵

績效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面?？冃Ч芾砥鹪从谏鲜兰o(jì)70年代的美國，最早是在工商企業(yè)中提及的一個概念?？冃Ч芾韺＜伊_特·巴克沃認為：“績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和他（她）的主管之間達成的協(xié)議來保證完成。”績效管理包含績效計劃、績效實施、績效評價、績效反饋與面談以及績效結(jié)果應(yīng)用這5個環(huán)節(jié)，評價（考核）作為績效管理這根管理鏈條上的一個環(huán)節(jié)，與其他4部分共同組成一個整體。

2.2 在圖書館運用以平衡計分卡為體系的績效管理模型

績效管理5個環(huán)節(jié)，各個環(huán)節(jié)互為條件。無論采用何種工具來設(shè)計績效管理體系，最終都需要通過績效考核指標(biāo)來對員工的工作表現(xiàn)進行評價?？冃Э己酥笜?biāo)就是績效管理的DNA。傳統(tǒng)的績效評價系統(tǒng)往往集中于與經(jīng)濟（投入）和效率（成本）有關(guān)的指標(biāo)，而圖書館具有的非營利性和產(chǎn)品、服務(wù)難以測度等特點，績效管理有效性較低。平衡計分卡為構(gòu)建圖書館非營利組織績效評價體系提供了模型，從而真正完成了績效管理理論和圖書館管理的契合。

2.2.1 組織的使命頂置

圖書館不是為了追求利潤，而是以人性化、高效率的方式向社會提供服務(wù)。平衡計分卡在構(gòu)建績效評價體系時，確定服務(wù)價值層面、財務(wù)層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面為整個評價體系的準(zhǔn)則層，組織的使命和意愿被置于平衡計分卡的最頂層。這與圖書館使命驅(qū)動特點相契合。

2.2.2 建立多維績效評價體系

平衡計分卡在設(shè)計績效評價體系時，將非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)考慮進來，顧及組織未來的績效，從服務(wù)價值、財務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等4個層面，將傳統(tǒng)及策略性的績效評估指標(biāo)結(jié)合起來，并協(xié)助組織將長期的戰(zhàn)略與創(chuàng)新服務(wù)價值等目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織內(nèi)外具體的活動，這種多維績效評價體系的建立，與圖書館非營利性和公共性特點相適宜。

2.2.3 強調(diào)考核指標(biāo)的量化

圖書館作為使命驅(qū)動型的組織，其績效評價多是定性指標(biāo)。為減少定性指標(biāo)過多帶來的績效評價的隨意性，提高結(jié)果可信度，國外非營利組織普遍運用層次分析法（AHP）對各維度及其指標(biāo)的重要性進行估測，即確定權(quán)重，對考核指標(biāo)予以量化，這在一定程度上解決了圖書館績效考核隨意性的問題。

3 圖書館實施績效管理面臨的困境

3.1 角色缺位

在實施績效管理過程中，管理部門雖然以平衡計分卡為依托，精心設(shè)計了績效評估指標(biāo)體系來考核各個部門的績效，但績效管理現(xiàn)狀仍不容樂觀。在組織中，一個普遍的認識是管理是管理部門的事情，認為績效管理是管理部門的事，當(dāng)然由管理部門來做。實際中，管理者往往只是做一些關(guān)于實施績效管理的指示，剩下的工作全部交給管理部門，做得不好只知責(zé)怪管理部門。在這樣的輿論和認識環(huán)境下，雖然有健全的績效評估指標(biāo)體系，但因各級管理者角色的缺位，影響了績效管理有效性的提高。

3.2 績效考核指標(biāo)量化缺乏精確性

平衡計分卡提供了一個績效評價的思路，但是由于圖書館特點所帶來的評價指標(biāo)設(shè)計上的難度，不可能在引入該系統(tǒng)后就自行解決。例如，定性指標(biāo)的定量化問題，非營利組織的結(jié)果很多都是定性的，為了衡量的精確性，應(yīng)盡量將其定量化，如尋找表明定性結(jié)果的定量證據(jù)來替代。在構(gòu)建了平衡計分卡的各維度及其相應(yīng)的指標(biāo)體系后，尚需進行的關(guān)鍵步驟是對各維度及其指標(biāo)相對于績效評價目標(biāo)的重要性進行估測，即確定權(quán)重。對于確定權(quán)重的通用方法——層次分析法，經(jīng)實踐也表現(xiàn)出無法解決如何有效地將決策者的感覺映射向確切數(shù)字的不確定性問題。在運用層次分析法時決策者的判斷被直接表示為確切的數(shù)值，而現(xiàn)實狀況是，由于評價標(biāo)準(zhǔn)的主觀性，決策者通常很難為比較雙方賦予明確的數(shù)值。因此，應(yīng)用層次分析法解決模糊問題可能是無效的。

3.3 崗位工作分析難度大

崗位工作分析就是對館員所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所應(yīng)具備的條件等進行研究和分析，從而了解館員在該崗位工作為達到目標(biāo)所采取的工作方式等，初步確定出績效考評指標(biāo)。當(dāng)前情況下，對于具體業(yè)務(wù)項目的量化指標(biāo)要根據(jù)年度或階段性的業(yè)務(wù)發(fā)展需要做進一步詳細規(guī)定，使館員對階段內(nèi)的任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有清晰的了解，為各項工作的運行、管理和考核提供科學(xué)依據(jù)。許多公共圖書館未能制定明確的崗位說明書，對各個部門崗位的界定不清晰。因為公共圖書館部門眾多。每個部門的服務(wù)范圍以及服務(wù)對象皆有差異，科學(xué)地制定不同部門的考評指標(biāo)難度較大。公共圖書館是具有公益服務(wù)性質(zhì)的單位，對外部門考評指標(biāo)里很大一部分是根據(jù)讀者流通量，但各個部門流通量又有很大差別。如外借部、報刊部是接待讀者量較大的部門，而參考咨詢部、過刊部針對的多是一些研究型讀者，故讀者量不多，如果沒有合理的量化指標(biāo)，就會造成部門與部門之間績效考評的不公平。

4 圖書館績效管理困境的解決途徑

4.1 實行科學(xué)性考核的原則

公平、公正、合理的考核是績效管理的重要環(huán)節(jié)。沒有科學(xué)的考核機制就無法衡量館員的績效，也就無法在考核基礎(chǔ)上對績效目標(biāo)進行修正、推進?？己诵袨橐?jīng)?；?、制度化。具體主要掌握以下幾點：①對本館內(nèi)各層次職工進行考核，不同級別職稱職工考核要求和重點不同。②程序上一般自下而上層層考核。③制定的考核方案要具備可操作性，是客觀的、可靠的和公正的，不能摻入考評人員的個人好惡。④考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。⑤考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之心服口服，誠心接受，并允許其申訴或解釋。⑥大部分考核活動屬于日常工作，不要過于反復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。

4.2 引導(dǎo)角色定位，明確各級管理者的績效管理責(zé)任

績效管理是否流于形式，首先是看績效管理方案中諸要素是否完整，例如流程、工具表格、考核的方式和時間。其次，各級管理者是否明確自己角色定位，切實承擔(dān)起績效管理責(zé)任，例如確定分管領(lǐng)導(dǎo)與科室負責(zé)人一起制定績效目標(biāo)并保持積極的績效溝通，分管領(lǐng)導(dǎo)對各個科室的績效進行考核與反饋，確定每年底由分管領(lǐng)導(dǎo)組織績效滿意度調(diào)查，診斷和提高績效。至于對考核公正性的顧慮，因考核的依據(jù)是事實而不是主觀臆斷，關(guān)鍵是要在一開始就做好角色分工，該做好哪些工作，都以制度的形式確定下來，然后加強過程的監(jiān)督與控制，使績效政策能有效地執(zhí)行，不斷地改善，直至成為管理者的工作習(xí)慣。

4.3 借鑒優(yōu)秀研究成果，提高指標(biāo)量化的精度和準(zhǔn)確性

在績效評價缺乏有效定量方法的情況下，有學(xué)者從平衡計分卡的4個層面：即財務(wù)層面、顧客層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面設(shè)計了圖書館的績效評價指標(biāo)體系，綜合應(yīng)用模糊數(shù)學(xué)（FuzzyMathematics）和層次分析（AHP）等方法，構(gòu)建了基于平衡計分卡的圖書館績效模糊綜合評價模型。模糊綜合評判法具有以下優(yōu)點：①從平衡計分卡的4個層面構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系更具系統(tǒng)性和科學(xué)性；②運用層次分析法，可以方便地求出各級指標(biāo)權(quán)重，精確度高；③通過模糊數(shù)學(xué)方法處理，可以進行多級綜合評判，便于對所評價指標(biāo)進行排序和優(yōu)選。④根據(jù)指標(biāo)權(quán)重和評分，能夠讓被考評對象了解到自身的優(yōu)勢與不足。比如，當(dāng)某些指標(biāo)非常重要且評分較高時，則說明該考評對象在這些方面做得比較好。而對于那些權(quán)重值較大但評分較低的指標(biāo)，則明確了該考評對象在以后的工作中需要努力改進之處。

4.4 績效反饋與改進

績效反饋是績效管理能否取得成效的關(guān)鍵一步。很多圖書館在考評結(jié)束后，領(lǐng)導(dǎo)層很少就考核事宜與員工溝通，而對考評結(jié)果進行保密。這樣，考評淪為對過去的回顧，而對未來的改進毫無意義。心理學(xué)研究表明，績效考評結(jié)果的反饋有兩個重要的作用：一是給予工作信息反饋；二是激發(fā)員工的上進心和工作熱情，從而改進績效。因此，應(yīng)該最大限度地減少員工對考評結(jié)果的神秘感，做到公開化、規(guī)范化、制度化。反饋的形式可以是直接面談，也可以采用績效考評結(jié)果報告。要根據(jù)本館實際情況，建立適合本館發(fā)展的績效管理體系。

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