經(jīng)濟(jì)型酒店先鋒
——來自如家的案例分析

陳德剛

經(jīng)濟(jì)型酒店先鋒
——來自如家的案例分析

陳德剛

一、案例介紹及背景分析

中國酒店數(shù)量近幾年來一直快速增長，據(jù)中國星級(jí)酒店統(tǒng)計(jì)公報(bào)顯示，中國星級(jí)酒店數(shù)量從2002年至2008年底，由8880座增長到14099座，平均年增長率達(dá)11.6%。然而，從1998年起，飯店行業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益卻呈現(xiàn)出持續(xù)下滑的局面。經(jīng)營者擠“星級(jí)飯店”的獨(dú)木橋，競爭的白熱化導(dǎo)致星級(jí)酒店發(fā)展困難重重，而一些價(jià)格低廉的旅館或招待所在衛(wèi)生、服務(wù)質(zhì)量等方面的缺陷又令人望而卻步。在這樣的背景下，經(jīng)濟(jì)型酒店誕生了。其主要特征是舒適、干凈、實(shí)惠、便利、規(guī)模不大，房價(jià)經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，并且足夠滿足客人的住宿要求。據(jù)中國飯店協(xié)會(huì)行業(yè)資料統(tǒng)計(jì)，在中國飯店業(yè)整體利潤水平還是虧損的情況下，經(jīng)濟(jì)型酒店經(jīng)營利潤率卻能達(dá)到50%，均出租率可高達(dá)80%~90%，投資回報(bào)率在10%~20%。外國的酒店投資者和酒店管理公司，通過實(shí)地調(diào)研己經(jīng)形成共識(shí)：近期在中國發(fā)展高檔酒店已經(jīng)不是投資酒店的最好選擇，經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展是酒店的新機(jī)會(huì)。

2002年6月，北京首都旅游集團(tuán)和中國最大的旅行中介服務(wù)公司——攜程旅行網(wǎng)等多方共同投資組建的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店“如家快捷”。2006年10月如家酒店在美國納斯達(dá)克上市（股票代碼：HMIN），作為中國酒店業(yè)海外上市第一股，如家始終以顧客滿意為基礎(chǔ)，以成為“大眾住宿業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者”為愿景，向全世界展示著中華民族賓至如歸的“家”文化服務(wù)理念和民族品牌形象。如家酒店集團(tuán)旗下?lián)碛腥缂铱旖菥频?、和頤酒店兩大品牌，截至2009年12月31日，如家共有616家酒店投入運(yùn)營，每家酒店平均客房數(shù)量為116間。如家的酒店業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋了中國120個(gè)城市，包括390家租賃經(jīng)營酒店，以及226家特許經(jīng)營酒店，形成了遙遙領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的最大的連鎖酒店網(wǎng)絡(luò)體系。

二、戰(zhàn)略成本分析

為了適應(yīng)瞬息萬變的競爭環(huán)境，取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須把重點(diǎn)放在制定競爭戰(zhàn)略上，戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)對(duì)競爭環(huán)境變化所作出的一種適應(yīng)性變革。戰(zhàn)略成本管理（strategic costmanagement，SCM）是指以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識(shí)別成本驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理，為戰(zhàn)略管理的每一步提供戰(zhàn)略性成本信息，以形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)和核心競爭力。因此，企業(yè)應(yīng)該樹立先明確戰(zhàn)略再制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)和成本管理措施的理念，通過戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析了解決定企業(yè)成本態(tài)勢(shì)的基本因素，有重點(diǎn)的對(duì)成本動(dòng)因加以控制和改善，從而提高企業(yè)的核心競爭力，保持長期的競爭優(yōu)勢(shì)。

如家始終堅(jiān)持以顧客滿意為基礎(chǔ)，以成為“大眾住宿業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者”為愿景，自建立之初就準(zhǔn)確的細(xì)分市場，以商旅人士為目標(biāo)顧客群體，明確自身競爭戰(zhàn)略，并將成本管理與之結(jié)合，建立了強(qiáng)有力的核心競爭力。通過戰(zhàn)略成本管理，如家將成本分析與成本信息納入戰(zhàn)略管理范圍，以戰(zhàn)略的高度對(duì)成本結(jié)構(gòu)和成本行為進(jìn)行全方位、多角度的分析、管理和改善。本案例在戰(zhàn)略分析中，將著重分析如家如何實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，在競爭激烈的酒店行業(yè)中脫穎而出，成為行業(yè)的領(lǐng)軍者。如家實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的具體做法有：

（一）結(jié)合外部優(yōu)勢(shì)資源，建立適應(yīng)市場的成本控制體系

如家通過與攜程網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)造性合作，發(fā)展了自身的中央預(yù)定系統(tǒng)（CRS），增加了800訂房電話、家賓中心。IT和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的親密融合作為中國領(lǐng)先的在線旅行服務(wù)公司，攜程旅行網(wǎng)成功整合了高科技產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)旅行業(yè)，向超過1900萬會(huì)員提供集酒店預(yù)訂、機(jī)票預(yù)訂、度假預(yù)訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內(nèi)的全方位旅行服務(wù)，被譽(yù)為互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)旅游無縫結(jié)合的典范。如家將成本管理的目標(biāo)由傳統(tǒng)的利潤最大化轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值最大化，將顧客的利益和需求納入成本管理的范圍之內(nèi)，形成了攜程網(wǎng)絡(luò)提供批量客源，如家提供優(yōu)質(zhì)低價(jià)服務(wù)的雙保險(xiǎn)，酒店入住的回頭率達(dá)到50%以上。

（二）建立全方位的責(zé)任成本核算體系

如家堅(jiān)持以人為本，樹立全員成本控制理念，全體員工都是降低成本的主體，通過技能培訓(xùn)、規(guī)范工作流程進(jìn)行品牌管理。在如家，電視頻道鎖定為CCTV-1、音量為15，案頭放有5頁印著如家新月標(biāo)志的便箋紙。這些細(xì)節(jié)要求全部寫在16本如家“運(yùn)營文件匯編”里，如家雇員人人必看，力求做到有關(guān)規(guī)定爛熟于胸。這16本“運(yùn)營文件匯編”是從2004年下半年逐漸一點(diǎn)一點(diǎn)匯編成型的，有專門小組維護(hù)，而且每半年在吸取各部門意見的基礎(chǔ)上改進(jìn)一次，保證其適應(yīng)市場變化。通過不斷的學(xué)習(xí)使得員工的工作流程不斷標(biāo)準(zhǔn)化，持續(xù)性的降低成本。

（三）鎖定行業(yè)特定價(jià)值鏈區(qū)域，集中目標(biāo)進(jìn)行成本管理

如家專心酒店服務(wù)經(jīng)營，目標(biāo)集中在行業(yè)價(jià)值鏈中的一小段，盡量縮小縱向延伸，巧妙的應(yīng)對(duì)了競爭者可能面對(duì)的尾大不掉的局面。對(duì)于酒店來說，物業(yè)成本在其成本中占有相當(dāng)大比重。如家始終堅(jiān)持租賃和改建舊物業(yè)，將其改造成為酒店，不僅降低了初始固定成本的投入，而且節(jié)省了大量時(shí)間；如家的客房設(shè)施非常簡單，免去任何多余的設(shè)施成本，輔助設(shè)施也盡量簡化但卻不以降低消費(fèi)者滿意度為代價(jià)；舍棄了多余的服務(wù)設(shè)施和管理人員，如家比一般酒店少兩個(gè)管理層次，客房員工比例達(dá)到了1∶0.3～1∶0.35，是普通酒店的三分之一。

通過實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，積極推行各種戰(zhàn)略成本管理措施，不僅使如家的經(jīng)濟(jì)效益得到提高，企業(yè)基礎(chǔ)管理得到強(qiáng)化，而且使如家保持長期的競爭優(yōu)勢(shì)。

三、財(cái)務(wù)分析

（一）盈利能力縱向分析

2006年10月26日如家酒店連鎖以790萬股美國信托憑證形式發(fā)行股票，每股發(fā)行價(jià)13.8美元，在納斯達(dá)克掛牌交易，融資1.09億美元。在強(qiáng)有力的資金支持下如家迅速擴(kuò)張，2008年受金融危機(jī)的影響，如家放緩新店擴(kuò)張速度，大力發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)較低的加盟模式，經(jīng)過調(diào)整后的如家克服了金融危機(jī)帶來的困難和挑戰(zhàn)，營業(yè)收入保持穩(wěn)定增長。與此同時(shí)，主營業(yè)務(wù)成本的增長與收入增長基本匹配，因此帶來了主營業(yè)務(wù)利潤的相應(yīng)增長。為提高主營業(yè)務(wù)收入，如家采用雙管齊下的方案，一方面擴(kuò)大新店覆蓋面，另一方面提高入住回頭率。為提高入住回頭率，如家推出了會(huì)員卡，暫不考慮其帶來的訂房數(shù)量，單是如家日常房費(fèi)的9.2折的嘉賓普卡的發(fā)行量就達(dá)到了20萬張，而打8.8折的嘉賓金卡的發(fā)行量則達(dá)到了90萬張，購卡收入就近2億元，極大地促進(jìn)了酒店回頭率的提高。

在成本控制方面，需要注意的是，對(duì)于以低成本為競爭策略的如家而言，營業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用是成本控制的重點(diǎn)，維護(hù)其競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，如家的管理費(fèi)用和營業(yè)費(fèi)用的平均漲幅均低于其收入和利潤的增長幅度，這顯示出在競爭激烈的經(jīng)濟(jì)酒店行業(yè)，如家仍保持著一定的成本優(yōu)勢(shì)。管理費(fèi)用和營業(yè)費(fèi)用的有效控制主要依賴如家先進(jìn)的營銷策略，依靠攜程網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)大的酒店預(yù)訂服務(wù)中心，如家通過網(wǎng)絡(luò)營銷、客戶預(yù)訂系統(tǒng)、訂房中心、網(wǎng)站、大客戶系統(tǒng)、800電話爭奪客源，不僅大大地降低了如家的營銷成本，而且也為顧客帶來耳目一新的感覺和切切實(shí)實(shí)的方便。

（二）與競爭對(duì)手相比的橫向分析

一直以來，經(jīng)濟(jì)型酒店都在與傳統(tǒng)的三星級(jí)酒店?duì)帄Z客源。2007年之前，國內(nèi)有星級(jí)酒店12800家，其中四~五星級(jí)3200家，剩下9000余家低星級(jí)酒店完全能滿足去市場上2000家經(jīng)濟(jì)型酒店的客源需求。截至2009年前三季度，我國經(jīng)濟(jì)型酒店數(shù)量達(dá)3423家，經(jīng)濟(jì)型酒店希望從三星級(jí)酒店市場繼續(xù)瓜分客源更加艱難。2006年，如家登陸納斯達(dá)克，7天連鎖酒店集團(tuán)緊隨其后，于2009年11月20日正式在紐約證交所掛牌，成為第二家在美國上市的中國經(jīng)濟(jì)型酒店品牌，而這也被業(yè)內(nèi)看作是經(jīng)濟(jì)型酒店進(jìn)入競爭新階段的標(biāo)志性事件。此外，錦江之星在近期重組回歸A股，漢庭、莫泰等品牌也均有上市計(jì)劃，經(jīng)濟(jì)型酒店已開始由最初的簡單復(fù)制階段發(fā)展進(jìn)入市場整合和創(chuàng)新階段。

四、前景分析

隨著如家的快速擴(kuò)張，其領(lǐng)跑優(yōu)勢(shì)受到成本上升、高級(jí)管理人員缺乏、行業(yè)內(nèi)競爭者威脅等諸多因素影響，如家想保持其行業(yè)領(lǐng)軍者的地位，還需要依托技術(shù)和管理創(chuàng)新，多渠道多層次的提升競爭力。

（1）堅(jiān)持品牌戰(zhàn)略，力推差異化管理。近年來經(jīng)濟(jì)型酒店飛速蔓延全國各地，已經(jīng)滲透到了二三線城市，并且同質(zhì)化程度越來越高。如家想保持領(lǐng)跑地位，需要堅(jiān)持品牌戰(zhàn)略，迅速搶占市場的同時(shí)力推差異化競爭。根據(jù)具體的城市發(fā)展情況和規(guī)劃特征來擴(kuò)張，防止出現(xiàn)盲目擴(kuò)大規(guī)模而加重成本與管理的負(fù)擔(dān)，針對(duì)不同地區(qū)，不同層次的顧客給與不同的優(yōu)惠便民政策，在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)下，提供具有地方特色的服務(wù)，使其具有更大的吸引力。

（2）選擇適合的地理位置，進(jìn)行必要的投資評(píng)估。經(jīng)濟(jì)型酒店的同質(zhì)性較高，因此想保持高流量客源，則要在除基本服務(wù)之外的因素上做文章。如家的客房設(shè)施非常簡單，免去任何多余的設(shè)施成本，沒有KTV、桑拿等康樂中心，只提供簡單的早餐服務(wù)，不提供洗衣、停車等服務(wù)，因此酒店應(yīng)選擇在四周有滿足客人綜合需要且步行可及的餐館、商店和交通站點(diǎn)。選址的同時(shí)，需要對(duì)客源結(jié)構(gòu)及其持久性進(jìn)行評(píng)估，避免出現(xiàn)盲目擴(kuò)張。

（3）加快高級(jí)管理人才培養(yǎng)，內(nèi)外結(jié)合突破人才瓶頸。經(jīng)濟(jì)型酒店在近幾年迅速發(fā)展，此前沒有專門的經(jīng)濟(jì)型酒店人才，學(xué)校培養(yǎng)的大多數(shù)是高端酒店人才，經(jīng)驗(yàn)型人才瓶頸頻現(xiàn)。面對(duì)快速增加的新店，客房經(jīng)理、店長此類需要一定經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)素養(yǎng)的人才更加匱乏。面對(duì)行業(yè)人力的困局，如家可以內(nèi)外手段結(jié)合，一方面加強(qiáng)自身對(duì)高級(jí)管理人員的培養(yǎng)，另一方面可以實(shí)行人力外包。如前所述，如家采用的是扁平化管理的模式，內(nèi)部培養(yǎng)高級(jí)管理人員與外包人力相結(jié)合，既節(jié)約人力成本又提升了人力管理的靈活度，使如家在競爭中保持優(yōu)勢(shì)。

（作者單位：湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)院）