我國高校財務(wù)管理績效優(yōu)化路徑研究

帥毅

我國高校財務(wù)管理績效優(yōu)化路徑研究

帥毅

隨著我國高等教育的改革與推進(jìn)，將市場觀念融入高等學(xué)校的辦學(xué)當(dāng)中已經(jīng)逐步成為高校的發(fā)展趨勢。促進(jìn)高校財務(wù)管理開源節(jié)流，提高資金使用效益，對推動高等學(xué)校的發(fā)展具有十分重要的意義。

一、我國高校財務(wù)管理績效不良表現(xiàn)

（一）內(nèi)部收入分配功能弱化

目前大多數(shù)高校根據(jù)內(nèi)部收入制定辦法，允許創(chuàng)收單位在規(guī)定的范圍內(nèi)自主管理、自行安排創(chuàng)收所得。這種財務(wù)管理方式的高效發(fā)揮的前提條件是合理規(guī)定創(chuàng)收單位與校內(nèi)津貼的份額，然而，我國高校大都通過變相提高創(chuàng)收單位的所得，減少學(xué)校所得，導(dǎo)致高校提供資金的能力與職責(zé)處于一種失調(diào)的狀態(tài)，無力兼顧創(chuàng)收能力弱的單位。這種追求局部利益的做法弱化了校內(nèi)分配功能的發(fā)揮，降低了高校財務(wù)管理的績效。

（二）固定資產(chǎn)投資效益較低

我國高校自1999年擴(kuò)招以來，高校就添加了大量的教學(xué)樓、食堂、圖書等固定資產(chǎn)設(shè)備，但是在高校的內(nèi)部并沒有形成良好的共享與管理機(jī)制，各部門配置“小而全”的固定資產(chǎn)設(shè)備，甚至為引進(jìn)人才單獨配置實驗室，這種不良的做法導(dǎo)致高校固定資產(chǎn)長期處于一種積壓狀態(tài)，利用率極低。

（三）財務(wù)預(yù)算效率低

1.預(yù)算提前期限短，影響了預(yù)算的執(zhí)行。財政部推進(jìn)部門預(yù)算改革10年過程中，預(yù)算編制時間不斷提前，預(yù)算編制周期從6個月延長到9個月，高校預(yù)算下達(dá)時間太晚，嚴(yán)重影響學(xué)校當(dāng)年的預(yù)算的執(zhí)行情況。

2.預(yù)算存在多級分配，率較低。多級預(yù)算分配主要有兩種形式，其一是學(xué)校將經(jīng)費分配給學(xué)院，學(xué)院再根據(jù)自身情況自行細(xì)分分配；其二學(xué)校將經(jīng)費分配給職能部門，再由職能部門將經(jīng)費分配給使用單位。這種多級預(yù)算分配容易導(dǎo)致二級分配的部門和學(xué)院為了加強(qiáng)自己的權(quán)利，不將預(yù)算經(jīng)費一次性分配，不容易達(dá)到責(zé)權(quán)利對等的效果。因此，這種多級、多層次的預(yù)算分配方式不斷加大了工作量，而且加長了預(yù)算下達(dá)時間的時間，預(yù)算效率極其低下。

二、我國高校財務(wù)管理績效優(yōu)化的路徑

（一）統(tǒng)一并提高各級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識

要提高我國高校財務(wù)管理績效，高校各級領(lǐng)導(dǎo)必須以全局的高度，認(rèn)識到高校財務(wù)管理績效的重要性，向管理要經(jīng)費、要效益，把財務(wù)績效最大化作為高校財務(wù)活動的根本目的。同時樹立起高等教育成本意識，以現(xiàn)代的成本會計和管理會計為基礎(chǔ)，建立起全校教育成本與控制評價制度。

（二）健全高校經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，完善高校財務(wù)管理體制

高校財務(wù)管理問題，最根本的就是體制問題，隨著我國高校教育體制改革的不斷深化，教育投資主體多元化已經(jīng)逐步形成，學(xué)校正從單一的事業(yè)型管理逐步向多元化管理過渡，各類經(jīng)濟(jì)活動復(fù)雜，財務(wù)管理也日益復(fù)雜，學(xué)校應(yīng)建立起健全的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，建立起“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中管理與分級管理相結(jié)合”的財務(wù)管理體制。

（三）改革預(yù)算管理模式

預(yù)算管理是學(xué)校經(jīng)濟(jì)活動的前提與依據(jù)，預(yù)算資金的籌集、分配和使用關(guān)系到學(xué)校財務(wù)狀況與發(fā)展能力，因此，預(yù)算管理應(yīng)做為高校財務(wù)制度改革的重點內(nèi)容。為此，可以通過強(qiáng)化責(zé)任機(jī)制、建立起激勵機(jī)制，將校內(nèi)的經(jīng)費預(yù)算與工作績效掛鉤、預(yù)算的執(zhí)行隨工作績效浮動的預(yù)算管理模式。

（四）探索建立高校儀器設(shè)備共享模式

學(xué)校內(nèi)部應(yīng)建立起儀器設(shè)備等資源的共享模式，打破原有的儀器設(shè)備的封閉式管理。首先，高校儀器設(shè)備屬于國有資產(chǎn)，學(xué)校只有管理與使用權(quán)，在共享模式下，儀器設(shè)備采取統(tǒng)一管理、統(tǒng)一分配、統(tǒng)一使用；其次，高校應(yīng)建立起統(tǒng)一管理、統(tǒng)一分配、統(tǒng)一使用“共享管理平臺”，將分散儀器設(shè)備組織起來，形成功能齊全的開放系統(tǒng)，在學(xué)校內(nèi)部跨學(xué)科、跨學(xué)院、跨單位使用。

（五）建立高校財務(wù)績效評價和問責(zé)制度

目前我國大多數(shù)高校對各部門預(yù)算資金使用的評價僅僅考察資金是否按照預(yù)算規(guī)定進(jìn)行使用與執(zhí)行，至于預(yù)算的資金使用的效率與效果如何則無人關(guān)心。因此，應(yīng)根據(jù)高校的目標(biāo)，采取科學(xué)的評價指標(biāo)與方法對高校預(yù)算支出的效率與效果進(jìn)行客觀公正的評價。對于明顯使用不當(dāng)、評價效率與效果低下的，應(yīng)根據(jù)具體情況對部門責(zé)任人進(jìn)行問責(zé)，給予一定的行政處罰。

（六）加強(qiáng)財務(wù)管理隊伍的建設(shè)

高校財務(wù)管理者的素質(zhì)與財務(wù)管理的效率與效果緊密相關(guān)，應(yīng)對財務(wù)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，轉(zhuǎn)換“重核算、輕管理”的思想，不斷更新財務(wù)管理人員的知識水平與能力，以適應(yīng)新形勢下高校財務(wù)管理工作的要求，保證高校財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

（作者單位：廣東工業(yè)大學(xué)財務(wù)處）