基地建設(shè)切莫因噎廢食關(guān)鍵在于適度集中

工信部電信研究院泰爾管理研究所 | 狄輝 靳亞男

基地是運營商實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要支撐，然而從誕生以來，基地的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，期間有成功的經(jīng)驗，也暴露出不少問題。對于基地的堅持與革新、未來發(fā)展方向在哪里等問題的爭論一直不絕于耳，對于具體的方案更是仁者見仁智者見智。因此，若想看清基地的戰(zhàn)略地位，明白基地究竟何去何從，就需要剝繭抽絲，回歸本源。

符合成本、效率和需求的考量

以更低的成本、更高的效率來生產(chǎn)能夠更加精準(zhǔn)地滿足客戶需求的產(chǎn)品，是檢驗企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營活動和競爭行為是否有效的標(biāo)尺。而基地模式本質(zhì)上就是運營商的一種生產(chǎn)與組織模式，所以成本、效率和需求也就成為我們今天審視、考量運營商基地模式的最重要尺子。

成本、效率與需求是企業(yè)行為的目標(biāo)，而企業(yè)行為的具體路徑則依賴于其所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化。對于運營商來說，有三個方面的因素對其有著更為突出的影響。

一是需求的分散化。在移動互聯(lián)時代，用戶可選擇的范圍擴大，需求分散且數(shù)量眾多。在移動互聯(lián)初期，運營商自主創(chuàng)造很多內(nèi)容和產(chǎn)品來吸引用戶，并保證對客戶長期持續(xù)的影響，此時運營者需要思考的是如何滿足不同用戶的需求，如何更快地交付產(chǎn)品或應(yīng)用，并使之突破增長的臨界點，實現(xiàn)正收益的規(guī)?；?。

二是生產(chǎn)的平臺化。平臺是一種先進的生產(chǎn)模式，是一種可以在其上構(gòu)建其他應(yīng)用的技術(shù)基礎(chǔ)。從福特開始，以分工協(xié)作、產(chǎn)品的模塊化為基礎(chǔ)的平臺化，就是企業(yè)追逐低成本、高效率、柔性化的主要手段。無論在汽車制造、建筑業(yè)、玩具業(yè)、時尚界，還是移動互聯(lián)行業(yè)，當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)成熟到一定階段后，都可以通過此種模式，將成熟共性的工藝抽象集成為“平臺”，基于平臺實現(xiàn)最大程度的復(fù)用，進而實現(xiàn)規(guī)模化定制——一方面極大地提高了生產(chǎn)效率，降低了成本；另一方面為用戶提供了基于平臺的個性化、多樣化應(yīng)用定制。這就是“平臺模式”。

>> 基地建設(shè)沒有一定之規(guī)，其關(guān)鍵在于把握好集中和放松之間的尺度。

三是競爭的泛在化。顯然，今天運營商的競爭對手并不僅僅來自于行業(yè)內(nèi)部，那些以平臺架構(gòu)為基礎(chǔ)，機制靈活、反應(yīng)迅速、運營能力強大的互聯(lián)網(wǎng)公司正在對運營商構(gòu)成日益強大的威脅。如果不想淪為通道，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域取得成功，運營商就要更快地反應(yīng)，提供更豐富的產(chǎn)品。對于大型企業(yè)如何秀出靈動的舞步，IBM郭士納給出的建議，一是保持企業(yè)的完整性；二是改變公司內(nèi)部的基本權(quán)力結(jié)構(gòu)，打破地域分割、各自為政的局面，給予高層管理人員充分的授權(quán)；三是變產(chǎn)品導(dǎo)向為客戶導(dǎo)向，把公司變成真正以市場為驅(qū)動力。

基地模式瑕不掩瑜

2004年6月中國移動成立四川無線音樂基地，開啟了運營商業(yè)務(wù)運營的基地模式。隨后，中國電信、中國聯(lián)通也紛紛建立了各自的業(yè)務(wù)基地。運營商成立業(yè)務(wù)基地的推動力就在于實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的低成本、高效率運營，快速響應(yīng)和滿足市場需求?；貙⒏魇」镜馁Y源集中規(guī)劃，集中開發(fā)，通過一地試點、全國復(fù)制的模式，避免了重復(fù)建設(shè)和投入，有效降低創(chuàng)新失敗的成本，極大地提高運營效率，實現(xiàn)新業(yè)務(wù)的快速推廣。

當(dāng)然，目前的基地運作模式也存在一定的問題。一是“煙囪”化的趨勢依然存在，每個基地都有一套完整的支撐系統(tǒng)，都有各自的用戶數(shù)據(jù)庫、客戶端程序、推廣模式和運營分析體系等，都是面向全國用戶提供服務(wù)的，各個基地之間并無太多的橫向關(guān)系，多基地業(yè)務(wù)之間融合業(yè)務(wù)流程整合困難，要想讓多個基地合作提供便捷的多業(yè)務(wù)組合的個性化服務(wù)更是難上加難；二是基地模式仍然以業(yè)務(wù)為核心，以單產(chǎn)品為導(dǎo)向的模式已不能有效滿足用戶發(fā)展的需要，用戶了解清楚并使用一個基地的業(yè)務(wù)十分困難，因此基地業(yè)務(wù)品牌面臨著如何整合的問題；三是基地業(yè)務(wù)集中化也導(dǎo)致權(quán)力的集中，而SP的依附關(guān)系促成了權(quán)力尋租，當(dāng)有效的利益隔離機制缺位時，利益輸送就不可避免，隨著基地權(quán)力的集中，監(jiān)管難度不斷加大，基地自身運營的風(fēng)險也隨之增加。

不過，目前基地發(fā)展中存在的問題是組織模式、制度設(shè)計、探索方向的問題，而非戰(zhàn)略導(dǎo)向的問題，是階段性的問題而非方向性的錯誤。比如，即使將業(yè)務(wù)基地分省運營，退回老路，也只是將集中管理的權(quán)力分散到各省，同樣的問題仍然會存在，只是規(guī)模大小而已，并無實質(zhì)性區(qū)別。所以，不可因當(dāng)前基地運營中存在問題就對基地模式的探索持否定態(tài)度、因噎廢食、矯枉過正，而應(yīng)積極尋找改進的措施。

基地運作需“收放結(jié)合”

移動互聯(lián)時代是應(yīng)用為王的時代，應(yīng)用創(chuàng)新層出不窮；移動互聯(lián)時代是用戶體驗的時代，給用戶帶來了前所未有的愉悅感。運營商對基地模式的探索必須符合移動互聯(lián)時代的特點，抓住企業(yè)對于成本、效率、創(chuàng)新持續(xù)追索的核心訴求，積極探索基地發(fā)展的新模式，具體做法并無一定之規(guī)，關(guān)鍵是要把握好度，做到“收放結(jié)合”。比如，集中可以降低重復(fù)建設(shè)的成本，促進共享，但過度集中又會導(dǎo)致響應(yīng)的滯后，影響效率。所以，基地要首先考慮的是集中什么，哪些業(yè)務(wù)適宜集中，集中業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)是什么，通過適度的集中降低成本又不至于給運營效率帶來壓力。明確集中的內(nèi)容之后是機制的設(shè)計，包括協(xié)同機制、創(chuàng)新獎勵機制、風(fēng)險監(jiān)控機制等，促進協(xié)同效率、創(chuàng)新效率的提升，降低基地運營的風(fēng)險。

今天雖然遇到一些問題和挫折，但基地模式仍是服務(wù)型企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)大規(guī)模定制要求相適應(yīng)的一種理性選擇，因此運營商應(yīng)更加積極地嘗試基地模式。最近，中國移動將飛信的運營權(quán)轉(zhuǎn)交廣東移動的互聯(lián)網(wǎng)基地負(fù)責(zé)，可以看到這種嘗試的腳步并未停止。