土耳其電信，小力量攻入大市場

特約撰稿人 | 云晴

運營商在海外投資過程中，國際化的程度并不重要，能夠識別具有結(jié)構(gòu)吸引力的外國經(jīng)濟體或投資目的地才是重點。

>> 350萬土耳其僑民成為土耳其電信進軍德國的最好突破口。

土耳其最大的電信運營商土耳其電信(Turkcell)近日表示，已與德國簽署了一些網(wǎng)絡協(xié)議，并計劃逐步在德國推出無線通信服務。Turkcell同時計劃，繼德國之后近期還將進軍其他九國市場。

為了實施這一計劃，Turkcell去年就和德國電信簽署了為期五年的虛擬網(wǎng)絡運營協(xié)議。而Turkcell進軍德國的主要目的在于爭取居住在德國的350萬土耳其僑民，最終讓這些用戶能夠以本地資費接打土耳其的電話。在筆者看來，這一非發(fā)達國家運營商向發(fā)達國家市場進行拓展的案例，對我國運營商的未來國際化之路提供了參考。

識別結(jié)構(gòu)性吸引力

此前德國杜伊斯堡大學兩位研究通信領域的教授認為，運營商在海外投資過程中，國際化的程度并不重要，能夠識別具有結(jié)構(gòu)吸引力的外國經(jīng)濟體或投資目的地才是重點。他們認為，成功的目標市場應該具有較高的人口及財富增長率、較低的社會異質(zhì)性、較強的國際貿(mào)易往來等特征，并且不存在殘酷的市場競爭環(huán)境，監(jiān)管狀況對企業(yè)發(fā)展仍留有余地?？梢?，能夠正確識別目標市場就能夠彌補我國運營商目前國際化程度不足的缺陷。

具體而言，首先，較高的人口及財富增長率為運營商的國際化取得成功提供了前提。從規(guī)模角度考慮，如果用戶基礎規(guī)模較小，運營商攤銷到每個用戶的固定成本就很高，投資回收期較長；從產(chǎn)業(yè)鏈角度考慮，較小規(guī)模的市場難以吸引產(chǎn)業(yè)鏈上其他伙伴的共同參與，市場的吸引力就會減弱。以德國為例，該國的人均GDP很高，350萬土耳其僑民這一目標群體為Turkcell的運營提供了一個足夠大的基數(shù)，因此和當?shù)刂鲗н\營商合作能夠提供較大的用戶規(guī)模。

其次，較低的社會異質(zhì)性能夠適應當?shù)匚幕?。我們知道運營商提供的服務涉及到的軟實力因素非常多，必須在深入了解一個國家的宗教、文化、習俗、法律、制度、政策的前提下，才能夠有效實現(xiàn)服務的本土化要求。同時，由于各國管制政策環(huán)境不同，運營商在國內(nèi)成功的經(jīng)驗并不能被簡單復制到另一個國家。在這樣的情況下，能夠真正懂得在德國的土耳其人的生活方式，并理解他們的文化就顯得非常重要。

事實上，給Turkcell對當?shù)匚幕斫馓峁┲蔚闹匾罁?jù)是德國土耳其族裔“融合中保持自身文化”的特性，這在某種程度上為運營商解決了社會異質(zhì)性的問題。這就使Turkcell在解決適配價值觀和生活方式等這些國際化過程中常常面臨的問題變得相對容易，所需要克服的服務門檻也相對較低。

謀求主導運營商合作

從市場競爭、監(jiān)管狀況的角度觀察，德國和中國比較類似，均屬于市場集中度高且運營商數(shù)量較少的類型。具體而言，兩國的市場形態(tài)體現(xiàn)為寡頭或者雙寡頭壟斷，市場進入門檻較高。因此如果在開拓發(fā)達國家市場的過程中，能夠與當?shù)刂鲗н\營商合作進入市場，就能夠避免激烈的競爭給國際化新進入者帶來的巨大壓力。

當然，國內(nèi)運營商是否也可以采用類似的手段針對在德華人提供服務，這還需要我們從目標市場選擇的幾個因素進行考慮。從人口及財富增長、國際貿(mào)易往來、市場競爭程度等角度看，運營商在德國這一市場的目標選擇均可行，但是從社會異質(zhì)性角度出發(fā)，運營商則需要做更為仔細的分析。首先在德華人數(shù)量較少，大約只有不到10萬人，而土耳其人則已經(jīng)達到了350萬人這樣一個龐大的數(shù)量。其次在社會融入方面兩個群族之間有很大差別，很多土耳其人在選擇移動通信服務運營商品牌——這個在一定程度上代表用戶歸屬人群的產(chǎn)品時，并不需要考慮一定選擇主流運營商；而華人則不同，他們對主流社會的態(tài)度表示為自愿同化，這意味著他們在選擇運營商時可能放棄本國文化傳統(tǒng)。

除此之外，基于土耳其的“融合中保持自身文化”特征，對運營商而言，語言、宗教、商業(yè)文化等問題都比較容易解決，他們面臨的只是如何找到一個本土合作伙伴來解決類似法律法規(guī)、會計制度等規(guī)范化的問題。與之相比，我國運營商并不具有類似土耳其這樣的、能夠大大降低運營商進入門檻的便利條件，因此向發(fā)達國家的國際化擴張會相對困難。

針對以上分析，Turkcell的做法對我國運營商有一定的借鑒意義，但也難以完全復制。筆者認為，中國運營商可以選擇以資本參與或資源投入?yún)⑴c的方式進入德國等發(fā)達國家的通信運營市場，穩(wěn)步培養(yǎng)經(jīng)驗和所需人員資源。例如通過業(yè)務輸出、資源輸出分享利潤，或者給發(fā)達國家合作伙伴提供華裔相對市場客戶分析和服務指導等服務，以占領細分市場。就具體模式而言，運營商可采取先投資少數(shù)股權，再收購其他股東股權的模式，即先熟悉市場為大規(guī)模進入做準備。此外，在產(chǎn)品服務設計過程中，我國運營商還需要注意基于所進入的發(fā)達國家主流文化設計產(chǎn)品的原則，在此基礎上再進行創(chuàng)新。