打造千億級綜合性投資集團(tuán)
——詳解浙江省鐵路投資集團(tuán)有限公司“十二五”規(guī)劃

文/帥長斌

打造千億級綜合性投資集團(tuán)
——詳解浙江省鐵路投資集團(tuán)有限公司“十二五”規(guī)劃

文/帥長斌

“十二五”期間，“浙鐵投”機(jī)會與挑戰(zhàn)并存，應(yīng)著力推進(jìn)鐵路產(chǎn)業(yè)向投資建設(shè)與運(yùn)營管理、產(chǎn)業(yè)鏈打造并重轉(zhuǎn)變，著力推進(jìn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營向外延擴(kuò)張與內(nèi)生發(fā)展并重轉(zhuǎn)變，著力推進(jìn)發(fā)展模式向?qū)崢I(yè)經(jīng)營與產(chǎn)融結(jié)合并舉轉(zhuǎn)變

浙 江省鐵路投資集團(tuán)有限公司（以下簡稱“浙鐵投”）“十二五”規(guī)劃是在集團(tuán)董事會直接領(lǐng)導(dǎo)下研究制定的，業(yè)已經(jīng)集團(tuán)董事會審議?？梢哉f，本次規(guī)劃的形成過程，是在深入調(diào)研基礎(chǔ)上科學(xué)分析的過程，是在集思廣益基礎(chǔ)上民主決策的過程。

整體考量

“十二五”期間，浙鐵投機(jī)會與挑戰(zhàn)并存，抓住機(jī)遇需要借助自身優(yōu)勢，應(yīng)對挑戰(zhàn)需要克服劣勢。這里的劣勢主要指集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“三低”問題：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與利潤匹配度較低，經(jīng)營性產(chǎn)業(yè)快速適應(yīng)市場發(fā)展的能力較低，要素資源對轉(zhuǎn)型發(fā)展的支撐力較低。

上述問題，歸根結(jié)底是如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的問題。正是基于這一認(rèn)識，才有了規(guī)劃指導(dǎo)思想的一條主線，即“以加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式為主線”；三個(gè)轉(zhuǎn)變，即“著力推進(jìn)鐵路產(chǎn)業(yè)向投資建設(shè)與運(yùn)營管理、產(chǎn)業(yè)鏈打造并重轉(zhuǎn)變，著力推進(jìn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營向外延擴(kuò)張與內(nèi)生發(fā)展并重轉(zhuǎn)變，著力推進(jìn)發(fā)展模式向?qū)崢I(yè)經(jīng)營與產(chǎn)融結(jié)合并舉轉(zhuǎn)變”；五大基本要求，即“堅(jiān)持鐵路投資與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營同步發(fā)展、堅(jiān)持適度擴(kuò)張與內(nèi)涵提升統(tǒng)籌發(fā)展、堅(jiān)持點(diǎn)面結(jié)合與重點(diǎn)突破組合發(fā)展、堅(jiān)持實(shí)業(yè)為基與資本為翼協(xié)調(diào)發(fā)展、堅(jiān)持優(yōu)勢繼承與轉(zhuǎn)型創(chuàng)新深化發(fā)展”。

浙鐵投“十二五”發(fā)展的目標(biāo)簡單說就是一句話：打造千億級資產(chǎn)規(guī)模的省內(nèi)最具實(shí)力的綜合性投資集團(tuán)。這個(gè)目標(biāo)體現(xiàn)了適度超前的意圖，其第一大任務(wù)就是到“十二五”末，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、利潤總額等主要指標(biāo)翻番，總資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1000億元，銷售收入總額達(dá)到170億元，利潤總額達(dá)到25億元，各主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)規(guī)模倍增。

主要任務(wù)

《規(guī)劃》提出的產(chǎn)業(yè)發(fā)展思路可概括為“一條主線、雙合模式、三步走策略、四個(gè)平臺、五大產(chǎn)業(yè)”。

一條主線：加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式。從中央到地方，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式已經(jīng)成為時(shí)代的強(qiáng)音，也是浙鐵投經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)——從2004年浙鐵投通過“調(diào)整改革”“減法”轉(zhuǎn)型，到2006年歸并鐵路職能“加法”轉(zhuǎn)型，發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變鑄就了浙鐵投如今的成就。

“雙合”模式：產(chǎn)業(yè)整合和產(chǎn)融結(jié)合。產(chǎn)業(yè)整合解決的是產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌問題：浙鐵投發(fā)展至今，所屬公司在機(jī)會投資與戰(zhàn)略投資、主業(yè)投資與多元投資方面的討論依然沒有厘清，同一產(chǎn)業(yè)板塊的不同主體之間充其量只是遠(yuǎn)距離觀摩，不同產(chǎn)業(yè)之間更只是雞犬相聞。鑒于此，《規(guī)劃》提出，所屬公司定位主業(yè)必須明確（開展“1+1”即一個(gè)核心主業(yè)和一個(gè)培育主業(yè)認(rèn)定）、板塊加快整合（逐步建立統(tǒng)一的專業(yè)化管理平臺）、整體互相協(xié)同，以實(shí)現(xiàn)資源共享，凝聚合力，互為支撐地推動產(chǎn)業(yè)全面快速發(fā)展格局。

三化路徑：三步走發(fā)展策略。第一階段（2011-2012）是要做大產(chǎn)業(yè)。所謂做大產(chǎn)業(yè)，不僅僅是財(cái)務(wù)上做大，更是要強(qiáng)化專業(yè)化管理，打造具有核心競爭力和自主發(fā)展能力的產(chǎn)業(yè)龍頭，由此帶動多個(gè)支柱產(chǎn)業(yè)發(fā)展。第二階段（2013-2114），即做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)階段。借助業(yè)已形成的產(chǎn)業(yè)管理優(yōu)勢，通過兼并收購、股權(quán)投資、戰(zhàn)略聯(lián)盟等資本運(yùn)作手段進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化整合。第三階段（2015及以后）則是產(chǎn)融結(jié)合。要在大力發(fā)展金融服務(wù)，大力提升資產(chǎn)證券化的基礎(chǔ)上，以上市公司為龍頭，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集群化發(fā)展，構(gòu)建集約化企業(yè)。

四個(gè)平臺：打造投資控股功能。集團(tuán)的定位是投資控股，其功能表現(xiàn)在“資源整合、產(chǎn)業(yè)組織、產(chǎn)業(yè)培育以及金融服務(wù)”四大平臺的打造上。資源整合平臺：集團(tuán)要成為資源匯聚、調(diào)度的中心，不僅是人、財(cái)、物，而且包括技術(shù)、管理和政府資源；不只是簡單的經(jīng)濟(jì)要素疊加，更是要素的有效組織和配置。產(chǎn)業(yè)組織平臺：集團(tuán)要進(jìn)一步調(diào)整產(chǎn)業(yè)管理手段，不單要通過內(nèi)部資源整合，促成產(chǎn)業(yè)鏈化整體發(fā)展態(tài)勢，更要注重以資本運(yùn)作低成本縱向延伸和橫向拓展；不只借助臨時(shí)協(xié)同工作機(jī)制強(qiáng)化不同載體之間的協(xié)調(diào)，更要逐步形成制度化的產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌機(jī)構(gòu)。產(chǎn)業(yè)培育平臺：產(chǎn)業(yè)序列中足夠強(qiáng)大的不多，生產(chǎn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢不夠凸顯，新經(jīng)濟(jì)增長極的打造任務(wù)艱巨。金融服務(wù)平臺：對內(nèi)模擬市場化機(jī)制，進(jìn)一步開展多形式的內(nèi)部金融服務(wù)，條件成熟時(shí)設(shè)立財(cái)務(wù)公司；對外逐步形成各業(yè)務(wù)板塊的專業(yè)管理能力，并藉此提升資產(chǎn)證券化水平。

五大產(chǎn)業(yè)：轉(zhuǎn)型升級實(shí)現(xiàn)發(fā)展?！兑?guī)劃》對“十二五”期間各產(chǎn)業(yè)調(diào)整發(fā)展目標(biāo)的闡述，字斟句酌，切合實(shí)際。概括起來有這么幾個(gè)重點(diǎn)：一是充分考慮通過履行職責(zé)，確立國企的社會責(zé)任形象。履行社會責(zé)任不只在路網(wǎng)建設(shè)，更在于進(jìn)一步探索鐵路籌融資模式創(chuàng)新，多渠道籌措建設(shè)資金；進(jìn)一步踐行合資鐵路運(yùn)管體制創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)對合資鐵路公司的有效管理；進(jìn)一步論證省方對金溫既有線路保持控股的可行性；進(jìn)一步加強(qiáng)相關(guān)資源、能力的儲備，以把握全國鐵路改革機(jī)遇。

二是充分考慮通過布局調(diào)整，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展?；ぐ鍓K在產(chǎn)品上以化工新材料為龍頭形成梯度配置，在生產(chǎn)基地上以寧波為中心并預(yù)留內(nèi)蒙伏筆實(shí)現(xiàn)三基地均衡發(fā)展；房地產(chǎn)板塊以自主品牌打造為中心，平衡區(qū)域及城市、開發(fā)節(jié)奏和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)三大布局，謀求產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；裝備產(chǎn)業(yè)重在鐵路相關(guān)設(shè)備制造，通過整車項(xiàng)目借力發(fā)展，零配件項(xiàng)目自主發(fā)展，推動浙江鐵路相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展；金融服務(wù)則強(qiáng)調(diào)在鞏固資產(chǎn)管理傳統(tǒng)優(yōu)勢的同時(shí)，布局基金投資。

三是充分考慮通過專業(yè)化管理，提升核心競爭優(yōu)勢?！皩I(yè)化”管理是三步走策略的第一步，《規(guī)劃》提出了較高的要求。比如房地產(chǎn)的要求是重在團(tuán)隊(duì)打造，重在建立成體系、有競爭力的房地產(chǎn)開發(fā)理念、模式和管理系統(tǒng)；比如金融服務(wù)必須加快培育以“增值服務(wù)”為核心的投資業(yè)務(wù)綜合競爭能力，逐步形成以渠道為核心的資本市場運(yùn)作優(yōu)勢、以財(cái)務(wù)和法律事務(wù)能力為核心的專業(yè)化服務(wù)優(yōu)勢、以強(qiáng)大的行業(yè)背景為支撐的項(xiàng)目運(yùn)作優(yōu)勢。

四是充分考慮通過新興產(chǎn)業(yè)培育，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)組合?！笆濉逼陂g浙鐵投產(chǎn)業(yè)組合調(diào)整的目標(biāo)有二，一是現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中的培育產(chǎn)業(yè)裝備制造和金融服務(wù)須有大踏步的發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)規(guī)劃期末各產(chǎn)業(yè)比重的均衡協(xié)調(diào)；二是新經(jīng)濟(jì)增長極的打造。《規(guī)劃》將海洋經(jīng)濟(jì)作為集團(tuán)新興產(chǎn)業(yè)的優(yōu)先發(fā)展方向。

戰(zhàn)略保障

圍繞“十二五”目標(biāo)，相關(guān)保障措施也可以基本歸納為“一個(gè)中心、兩級定位、三化管控、四個(gè)支撐、五大中心”。

一個(gè)中心：戰(zhàn)略管理。集團(tuán)對產(chǎn)業(yè)的管理涉及方方面面，其中心是戰(zhàn)略；集團(tuán)公司今后的發(fā)展要有章可循，這個(gè)“章”就是發(fā)展規(guī)劃。要通過規(guī)劃的全過程控制，實(shí)現(xiàn)真正的戰(zhàn)略管理。

兩級定位：價(jià)值型總部和專業(yè)化企業(yè)。通過總部的運(yùn)作，集團(tuán)所有資源和所屬企業(yè)的價(jià)值有一個(gè)增值的過程，其手段就是四大平臺和五大中心的構(gòu)筑。以此為基礎(chǔ)，集團(tuán)公司行使對控參股公司的戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、績效、融資、信貸、資金使用等方面的決策權(quán)。而所屬企業(yè)應(yīng)該具有專業(yè)化競爭優(yōu)勢，在各自的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域贏得主體地位，并為股東謀取最大利益。

“三化”管控：理順母子公司關(guān)系。“控制集約化、治理規(guī)范化、管理價(jià)值化”是集團(tuán)“十二五”管控新體系的基本特征?！兑?guī)劃》提出了“三步走”方針，即1-2年內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、書面化，固化組織變革的運(yùn)行制度保障；2-3年內(nèi)通過制度和流程的再造；3-5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)差異化、風(fēng)控化。

四個(gè)支撐：服務(wù)整體倍增?！兑?guī)劃》提出，要從根本上探索和實(shí)踐建立具有集團(tuán)特色的科技創(chuàng)新模式；要通過人員結(jié)構(gòu)調(diào)整、績效考評體系完善等五大工作舉措，打造一支德才兼?zhèn)渎殬I(yè)經(jīng)理隊(duì)伍、技術(shù)和研發(fā)能力強(qiáng)的專業(yè)人員隊(duì)伍、一支忠于職守的員工隊(duì)伍；進(jìn)一步強(qiáng)化資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)目標(biāo)控制、資金管理等五大工作重點(diǎn)，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供財(cái)務(wù)保障。通過核心價(jià)值體系、行為文化體系、“包容和諧”心態(tài)環(huán)境的再提升，增強(qiáng)集團(tuán)的認(rèn)同感、歸屬感、榮譽(yù)感和自豪感。

五大中心：提升集團(tuán)總部建設(shè)。戰(zhàn)略決策引領(lǐng)，即集團(tuán)公司對圍繞規(guī)劃的重大舉措的最終決策，發(fā)揮戰(zhàn)略引領(lǐng)和控制中心的職能；管理創(chuàng)新推動，即通過“對標(biāo)”與“推?！保纬杀静繉芾砝碚撆c實(shí)踐的統(tǒng)一創(chuàng)新與推廣，引領(lǐng)下屬企業(yè)不斷變革；產(chǎn)融互動加速，即高起點(diǎn)制定資本運(yùn)營戰(zhàn)略，統(tǒng)籌資本運(yùn)營平臺建設(shè)，嫁接內(nèi)外部金融產(chǎn)品和服務(wù)，打通產(chǎn)融通道；資源配置支撐，即建立品牌、人力等資源的外部獲取和內(nèi)部培育戰(zhàn)略，并通過政策，確保資源配置與下屬企業(yè)的自身能力成長相匹配；風(fēng)險(xiǎn)管理約束，即建立集中統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)控制平臺，改變條塊之間信息傳遞的低效率狀況，變風(fēng)險(xiǎn)防范為風(fēng)險(xiǎn)管理。

（作者為浙江省鐵路投資集團(tuán)有限公司副總經(jīng)理）