績(jī)效評(píng)估中的強(qiáng)制分布問(wèn)題研究

●龔文 陳鍇

■責(zé)編 韓樹(shù)杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

績(jī)效評(píng)估以及相關(guān)的績(jī)效管理，是當(dāng)今企業(yè)管理的熱門話題。上世紀(jì)90年代前后被介紹到我國(guó)以來(lái)，不僅為理論界所關(guān)注，也被廣泛地應(yīng)用到企事業(yè)單位及政府機(jī)構(gòu)的管理實(shí)踐中去 （仲理峰等，2002年；楊穎斕，2008）。但績(jī)效評(píng)估中一些具體的技術(shù)或者方法，在國(guó)內(nèi)管理實(shí)踐中遇到了一些實(shí)際問(wèn)題，績(jī)效評(píng)估中的強(qiáng)制分布問(wèn)題（Forced Distribution Performance Appraisals）就是這樣一個(gè)既具備學(xué)術(shù)討論價(jià)值，又與實(shí)際管理工作緊密結(jié)合的問(wèn)題。

一、強(qiáng)制分布的基本概念

有關(guān)強(qiáng)制分布的概念，不同的學(xué)者提出不同的界定，存在不同的理解。Schultz等人認(rèn)為強(qiáng)制分布是“一種績(jī)效評(píng)估的技術(shù)，即主管根據(jù)一個(gè)類似于在一種曲線上評(píng)級(jí)的方法，根據(jù)指定的等級(jí)分布來(lái)評(píng)價(jià)雇員”（Schultz&Schultz， 2004）。 國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)這個(gè)概念做出了進(jìn)一步的闡釋，認(rèn)為“強(qiáng)制分布是指先確定好各等級(jí)在被評(píng)價(jià)員工總數(shù)中所占的比例，然后按照每個(gè)員工績(jī)效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí)，再根據(jù)員工所在的不同等級(jí)進(jìn)行賞罰”（楊穎斕，2008）。同時(shí)，有些研究者在討論相關(guān)概念時(shí)加入了“正態(tài)”這一修正概念，并就評(píng)估結(jié)果是否符合正態(tài)分布提出建議。

分布是指在一定區(qū)域中的散布，概率分布是用以表述隨機(jī)變量取值的概率規(guī)律。描述不同類型的隨機(jī)變量有不同的概率分布形式。正態(tài)分布是最重要的，也是最常用的分布之一?？?jī)效評(píng)估借鑒正態(tài)分布的統(tǒng)計(jì)手段，可能是出于對(duì)心理測(cè)量學(xué)的誤讀。在心理測(cè)量學(xué)的經(jīng)典理論中，出于對(duì)由樣本數(shù)據(jù)對(duì)總體數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)推論需要，大量的采用了基于正態(tài)分布的統(tǒng)計(jì)方法，包括對(duì)數(shù)據(jù)采集過(guò)程的誤差估計(jì)，建立標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)量工具的導(dǎo)出分?jǐn)?shù)模型，用變量之間的相關(guān)系數(shù)作為信度估計(jì)和效度估計(jì)等，并以此建立起常模參照評(píng)估一套完整的統(tǒng)計(jì)手段。這些技術(shù)在以標(biāo)準(zhǔn)化心理測(cè)驗(yàn)的推廣使用中獲得了成功，不少研究者和實(shí)踐者錯(cuò)誤地把它遷移到了其他各類評(píng)估領(lǐng)域。這一傾向已經(jīng)引起教育與心理評(píng)估領(lǐng)域?qū)W者們的注意和討論，并相應(yīng)地提出了不同的模型，例如標(biāo)準(zhǔn)參照測(cè)驗(yàn)理論、概化理論等（張厚粲等，1996）。

筆者認(rèn)為：強(qiáng)制分布是一種以員工比較為基礎(chǔ)的績(jī)效考核方法。該方法是基于這樣一種假設(shè)，所有組織、部門中都有相對(duì)優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工。因此，可以通過(guò)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行分類，來(lái)實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果滿足預(yù)先認(rèn)定的等級(jí)。由此可見(jiàn)，與其說(shuō)強(qiáng)制分布法是一種績(jī)效考核方法，不如說(shuō)它是一種考核結(jié)果分類的辦法。其中預(yù)先認(rèn)定的等級(jí)分布是組織根據(jù)管理需要和員工情況進(jìn)行設(shè)計(jì)的，并不是同時(shí)也不與某種概率分布有必然聯(lián)系。作為該方法的倡導(dǎo)者和成功實(shí)踐者，GE前首席執(zhí)行官韋爾奇建議的做法則是不論企業(yè)大小、業(yè)績(jī)優(yōu)劣都應(yīng)該堅(jiān)持“20-70-10”的強(qiáng)制分布比例，并被后人成為“活力曲線”（rank and yank）。顯然，該分布也不屬于標(biāo)準(zhǔn)的正態(tài)分布。如果一定要為績(jī)效評(píng)估確定一種統(tǒng)計(jì)分布，并借鑒相關(guān)的測(cè)量學(xué)理論的話，績(jī)效評(píng)估似乎更應(yīng)該接近標(biāo)準(zhǔn)參照測(cè)驗(yàn)理論。

二、績(jī)效評(píng)估中強(qiáng)制分布的影響機(jī)制

1.強(qiáng)制分布法對(duì)績(jī)效評(píng)估誤差的影響

績(jī)效考評(píng)通常是由組織的各級(jí)管理者來(lái)實(shí)施的，其中必然會(huì)存在一個(gè)評(píng)估誤差的問(wèn)題?？荚u(píng)通常會(huì)包括客觀指標(biāo)和主觀指標(biāo)兩大類，不同的績(jī)效考評(píng)體系的差異，在一定意義上主要是主觀與客觀指標(biāo)所占的權(quán)重有所不同。而主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)部分，幾乎無(wú)一例外地面臨著評(píng)估誤差即評(píng)估的信度問(wèn)題。前人的研究表明，績(jī)效評(píng)估的誤差通常會(huì)表現(xiàn)對(duì)比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、似我效應(yīng)（與我相似誤差）、刻板印象、趨中效應(yīng)、過(guò)寬與過(guò)嚴(yán)效應(yīng)等幾個(gè)方面（萊瑟姆等，2002）。對(duì)于這些現(xiàn)象，通常會(huì)以評(píng)估者一致性系數(shù)來(lái)作為績(jī)效評(píng)估信度估計(jì)的指標(biāo)。國(guó)內(nèi)的部分研究者認(rèn)為，強(qiáng)制分布法可以在很大的程度上規(guī)避或者減少上述各類誤差，筆者對(duì)此有不同意見(jiàn)。通過(guò)對(duì)管理者評(píng)估的學(xué)理性分析，我們很容易發(fā)現(xiàn)，強(qiáng)制分布法確實(shí)可以很好地規(guī)避趨中效應(yīng)和過(guò)寬與過(guò)嚴(yán)效應(yīng)，由于各評(píng)估等級(jí)的容量是事先確定的，不同的評(píng)估者無(wú)法將被評(píng)估人的績(jī)效成績(jī)集中于評(píng)估等級(jí)的低端、中端或者高端。但是，不幸的是強(qiáng)制分布法對(duì)規(guī)避暈輪效應(yīng)、似我效應(yīng)、和刻板印象等沒(méi)有任何影響。無(wú)論是否采用強(qiáng)制分布法，上述三種效應(yīng)總有可能影響評(píng)估者的評(píng)估結(jié)果。實(shí)際上規(guī)避這幾類效應(yīng)的方法是采用客觀指標(biāo)，或者采用行為評(píng)估量表等方法，本文在此不贅述。

進(jìn)而，對(duì)于對(duì)比效應(yīng)這一主觀誤差而言，強(qiáng)制分布法很有可能還會(huì)增加其誤差。這也正是很多研究者批評(píng)該方法的主要著眼點(diǎn)。強(qiáng)制分布法要求評(píng)估者在組織內(nèi)或部門內(nèi)，將被評(píng)估者與其他同崗位或者同類崗位的任職者進(jìn)行比較，或者以比較來(lái)調(diào)整最后的績(jī)效等級(jí)，所以參照群體的績(jī)效表現(xiàn)會(huì)直接影響到對(duì)某一特定被評(píng)估者的評(píng)估。對(duì)于某一特定被評(píng)估人而言，如果參照群體優(yōu)秀，他被低估的概率將增加，如果參照群體業(yè)績(jī)不良，他被高估的概率增加。當(dāng)然，一些研究者也對(duì)此提出了不同的改進(jìn)方法，其中最容易操作的方法之一，是以公司或者部門的總體績(jī)效的優(yōu)劣為依據(jù)，調(diào)整強(qiáng)制分布各等級(jí)的預(yù)定比例，例如可以將工作業(yè)績(jī)優(yōu)異部門的優(yōu)秀員工比例由全公司平均的20%調(diào)整到30%，將工作業(yè)績(jī)未到達(dá)預(yù)期部門的優(yōu)秀員工比例下降為10%，甚至更低。這種做法雖然從組織層面上降低了對(duì)比效應(yīng)產(chǎn)生的誤差，但是對(duì)于績(jī)效評(píng)估的局部而言，也很難說(shuō)做到絕對(duì)的公平和公正。

2.強(qiáng)制分布對(duì)組織績(jī)效的影響

傳統(tǒng)上，研究者和管理實(shí)踐者比較關(guān)注績(jī)效評(píng)估，并開(kāi)發(fā)了一系列相關(guān)的績(jī)效評(píng)估技術(shù)，如圖尺度評(píng)價(jià)法、配對(duì)比較法、關(guān)鍵事件法、強(qiáng)制分布法等。但隨著理論和實(shí)踐的不斷發(fā)展，人們逐漸認(rèn)識(shí)到，對(duì)員工績(jī)效的評(píng)估并不能真正提高組織的運(yùn)作效率和效益，而更重要的是要采用相應(yīng)管理手段來(lái)提高員工的績(jī)效。于是績(jī)效管理作為一個(gè)更加全面的概念被提出來(lái)，并很快得到大家的重視。所謂績(jī)效管理是一個(gè)包括績(jī)效評(píng)估在內(nèi)的更大的系統(tǒng)，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效改進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效評(píng)估僅僅是其中重要的一環(huán)，但絕不是績(jī)效管理的全部。這四個(gè)環(huán)節(jié)承前啟后，形成一個(gè)包括前饋控制、過(guò)程控制和反饋控制的循環(huán)，通過(guò)不斷地實(shí)施、檢驗(yàn)、反饋和修正，使組織績(jī)效不斷提升。

在組織實(shí)際運(yùn)作中，績(jī)效評(píng)估僅僅是作為績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)發(fā)揮作用的。評(píng)價(jià)一種績(jī)效考核的方法是否有效，關(guān)鍵在于通過(guò)使用該方法進(jìn)行實(shí)際評(píng)價(jià)時(shí)，是否可以得到相對(duì)公正和公平的評(píng)估結(jié)果，而并不僅僅局限于該方法的理論研討。同理，評(píng)價(jià)強(qiáng)制分布法是否有效，也是要將該方法放到現(xiàn)實(shí)中去進(jìn)行分析與比較。另外，該方法是否有效，還取決于應(yīng)用的具體步驟是否得到落實(shí)。

評(píng)判強(qiáng)制分布法的效果優(yōu)劣可以通過(guò)理論研究和實(shí)踐驗(yàn)證這兩個(gè)途徑來(lái)判斷。從實(shí)踐驗(yàn)證的結(jié)果看，正面的案例和負(fù)面的批評(píng)都存在。最有影響力的正面案例是20世紀(jì)后期美國(guó)通用（GE）的成功典范，其當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者韋爾奇的大力推薦這種方法。與此同時(shí)，有影響力批評(píng)者也提出了不同的觀點(diǎn)，例如德魯克曾明確指出：“對(duì)績(jī)效評(píng)估而言，最重要的是分析能力，但采用的衡量方式必須有助于自我控制，而不是從外部或任由上級(jí)濫用衡量方式來(lái)控制員工、支配員工?！?/p>

對(duì)強(qiáng)制分布法進(jìn)行全面肯定或者全面否定都可能失之偏頗，研究者應(yīng)該從理論的角度對(duì)該方法進(jìn)行進(jìn)一步的剖析，才可能獲得更有意義的結(jié)論。Blume等人以大學(xué)生為被試分析了強(qiáng)制分布法中4個(gè)主要因素對(duì)被評(píng)估者可能造成的影響（Blume，2009）。在實(shí)證研究中，他們比較了影響強(qiáng)制分布效果的4個(gè)因素分別是：最低等級(jí)被評(píng)估者所受到的處分，最高被評(píng)估者所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)幅度，績(jī)效評(píng)估周期內(nèi)被評(píng)估者獲得上級(jí)反饋的頻率，以及各級(jí)分布組的規(guī)模。研究中，他們發(fā)現(xiàn)對(duì)被試比較有吸引力的模式是對(duì)低評(píng)估者的處分不過(guò)于嚴(yán)厲 （培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗而不開(kāi)除）、對(duì)高評(píng)估者高獎(jiǎng)勵(lì)、頻繁的上級(jí)反饋（每季度1次，而不是每年1次）和各等級(jí)的規(guī)模較大。其中寬松對(duì)待低分者的積極影響是其它因素的2倍，而相對(duì)高智能的員工組對(duì)高分組的高獎(jiǎng)勵(lì)更感興趣。

其他的研究者還得到另外一些有趣的結(jié)論，即在一個(gè)企業(yè)中強(qiáng)制分布法推行的初期，積極作用比較明顯，但是隨著時(shí)間的推移，其對(duì)組織績(jī)效的積極作用日益減弱，而消極影響日益顯著。特別是當(dāng)激勵(lì)和懲罰的幅度較大時(shí)，“對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的追求影響了我們對(duì)考評(píng)的反應(yīng)，當(dāng)個(gè)人或集體受到高度刺激，那么考評(píng)體系就變成了兩種對(duì)抗利益――努力為團(tuán)體的力量和努力為個(gè)人的力量――的拔河比賽。考慮到幾乎每種考評(píng)系統(tǒng)都有缺點(diǎn)，強(qiáng)大的獎(jiǎng)勵(lì)就一定會(huì)增加將這些缺點(diǎn)用于個(gè)人利益的可能性，并且會(huì)引起考評(píng)失調(diào)。”

良好設(shè)計(jì)的強(qiáng)制分布方案、適時(shí)的實(shí)施時(shí)間對(duì)提升組織績(jī)效產(chǎn)生積極的作用，反之，則可能導(dǎo)致不利的影響。

三、強(qiáng)制分布法的應(yīng)用建議

1.強(qiáng)制分布法的對(duì)組織環(huán)境的要求

強(qiáng)制分布法作為績(jī)效評(píng)估、績(jī)效管理的一種有效手段，其效果是建立在組織管理達(dá)到一定成熟度的基礎(chǔ)上的。其基本前提是組織結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)定，發(fā)展戰(zhàn)略基本清晰，組織及各部門年度目標(biāo)基本達(dá)成上下共識(shí)，組織中主要成員流失現(xiàn)象不明顯等。在組織發(fā)展的初期，如果完全以客觀性量化考核指標(biāo)來(lái)評(píng)估組織、部門以及個(gè)人的業(yè)績(jī)，使用強(qiáng)制分布法可能會(huì)導(dǎo)致評(píng)估過(guò)程的混亂。即被評(píng)估者的業(yè)績(jī)是以考核周期前明確的客觀指標(biāo)為參考對(duì)象的，其目標(biāo)的達(dá)成與否是剛性的，其是否達(dá)到優(yōu)秀、合格、不合格的人數(shù)不存在太多調(diào)整的空間，因而也很難在結(jié)果分布上達(dá)成預(yù)期的分布比例。

其次，強(qiáng)制分布法對(duì)組織內(nèi)各層管理干部的管理素質(zhì)和基本技能有一定要求。如果組織內(nèi)評(píng)估者管理技能低下時(shí)使用強(qiáng)制分布法存在很大的負(fù)面效應(yīng)。因?yàn)樵u(píng)估的實(shí)質(zhì)應(yīng)該是管理者向被管理者發(fā)布的信息，而完整的信息應(yīng)該包括對(duì)未來(lái)的期望。如果沒(méi)有“期望”，該信息的副作用將可能會(huì)大于正向作用。因此，如果認(rèn)為強(qiáng)制分布的績(jī)效評(píng)估在于傳遞一種“壓力”，則可能有失偏頗。在不清楚“所以然”的前提下，“壓力”的作用很可能是負(fù)面的。例如，在通知績(jī)效評(píng)估結(jié)果時(shí)，主管說(shuō)“其實(shí)你做得也不錯(cuò)，但是我們部門必須有一個(gè)D，相對(duì)來(lái)說(shuō)你更弱一點(diǎn)，”或者甚至說(shuō)，“也該輪到你了”等等，其結(jié)果會(huì)更差。

再次，績(jī)效評(píng)估通常是組織人力資源管理體系中的一個(gè)有機(jī)部分，其運(yùn)行效果受制于該組織相關(guān)的人力資源管理制度完善，例如績(jī)效評(píng)估的申訴、干部培訓(xùn)與選拔、薪酬的年度調(diào)整等。強(qiáng)制分布是一種相對(duì)規(guī)范的評(píng)估體系，它要求同時(shí)組織也應(yīng)該具備其它相關(guān)工作的規(guī)范性管理。

最后，企業(yè)的組織文化與績(jī)效管理的機(jī)制必須相適應(yīng)。強(qiáng)制分布法總體來(lái)說(shuō)是強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)、部門間、個(gè)人間的良性競(jìng)爭(zhēng)、高速高效運(yùn)轉(zhuǎn)、積極進(jìn)取的，與強(qiáng)調(diào)寬松和諧、以人為本的組織文化多少存在一定的矛盾。組織的管理者可以在績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)時(shí)加入一定的團(tuán)隊(duì)合作、全局意識(shí)等元素，但是大家必須清醒地了解實(shí)際工作中可能遇到的問(wèn)題。最理想的方式是根據(jù)組織發(fā)展階段和戰(zhàn)略來(lái)確定總體的管理模式，并建立與之相適應(yīng)的組織文化。隨著組織的發(fā)展，以及外部環(huán)境的變化，管理模式和組織文化也應(yīng)該作一定的調(diào)整。IBM公司從90年代到今天的相應(yīng)變革也給我們很好的啟示。

2.建立和完善強(qiáng)制分布績(jī)效評(píng)估體系的具體措施

首先，公司內(nèi)部各級(jí)管理者思想的統(tǒng)一和管理技巧的提升是確保強(qiáng)制分布法發(fā)揮積極作用的前提保證。特別是當(dāng)組織尚未建立規(guī)范的績(jī)效評(píng)估管理體制，需要采用強(qiáng)制分布法來(lái)提升組織運(yùn)作效率的情況下。宣傳鼓動(dòng)、參與式培訓(xùn)、局部的實(shí)驗(yàn)和逐步推廣是相對(duì)更加可靠的發(fā)展路徑。

其次，在設(shè)計(jì)強(qiáng)制分布體系時(shí)，各等級(jí)所占比例，及其與組織、部門業(yè)績(jī)之間的聯(lián)動(dòng)是設(shè)計(jì)者必須考慮的問(wèn)題。通常等級(jí)少（3或者4等級(jí)），聯(lián)動(dòng)的邏輯關(guān)系明確，對(duì)組織內(nèi)部門的評(píng)估進(jìn)而矯正各部門不同的分布概率（已經(jīng)有多人論及，如姜農(nóng)娟等2006）期間的分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換過(guò)程的操作性強(qiáng)、透明度高會(huì)增強(qiáng)員工的參與意識(shí)，進(jìn)而確保程序的公平性。影響等級(jí)確定的因素有多個(gè)，例如，員工崗位情況。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于知識(shí)型員工，等級(jí)不宜分得太細(xì)；對(duì)于基層操作員，適當(dāng)增加等級(jí)，可能在操作上更方便，更有激勵(lì)作用。

再次，績(jī)效評(píng)估的周期，提供正式反饋的頻率以及獎(jiǎng)懲力度是強(qiáng)制分布法是否可以獲得成功的關(guān)鍵。評(píng)估以及反饋周期過(guò)短會(huì)增加組織管理成本，過(guò)長(zhǎng)又會(huì)增加主觀誤差中的時(shí)間效應(yīng)，因此，以季度或者半年為評(píng)估周期是相對(duì)合理的方案。對(duì)于項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)估，可能根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度，確定具體的評(píng)估時(shí)機(jī)可能更適用。對(duì)于管理流程，特別是跨部門管理流程的績(jī)效評(píng)估，可能要與評(píng)估結(jié)果的影響程度相匹配，例如日常環(huán)境衛(wèi)生檢查，一周進(jìn)行一次，可能更現(xiàn)實(shí)。嚴(yán)格的績(jī)效考核制度來(lái)自于管理者對(duì)組織運(yùn)營(yíng)的深刻理解，特別是考核指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系。績(jī)效評(píng)估體系建立初期，管理者對(duì)組織運(yùn)作存在某些錯(cuò)誤的理解和認(rèn)識(shí)也在所難免，相對(duì)低力度的獎(jiǎng)懲會(huì)弱化可能出現(xiàn)的矛盾。獎(jiǎng)懲力度的逐漸增加可以強(qiáng)化員工對(duì)績(jī)效管理的重視程度，也會(huì)減少組織管理中遇到的風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)論

通過(guò)分析，我們可以得到以下結(jié)論：首先，強(qiáng)制分布方法在一定條件下可以幫助組織提高績(jī)效評(píng)估工作水平。其次，績(jī)效評(píng)估工作一定要符合組織發(fā)展階段，方法的選擇要與管理制度相匹配；組織剛剛推行績(jī)效管理時(shí)，績(jī)效評(píng)估連同相關(guān)的獎(jiǎng)罰措施，可以界定為管理者用來(lái)矯正下級(jí)工作行為的工具，隨著管理的規(guī)范化和程序化績(jī)效評(píng)估就會(huì)逐漸演變成為下級(jí)工作狀況和結(jié)果的觀測(cè)工具，而非矯正工具。這時(shí)因?yàn)橹X(jué)的偏差，誤用績(jī)效評(píng)估數(shù)據(jù)在組織中以成為普遍現(xiàn)象。因此，在該階段必須要明確重要的不是績(jī)效評(píng)估，而是績(jī)效管理。不是將工作數(shù)量化，而是提高工作效率。最后，績(jī)效評(píng)估工作的前期準(zhǔn)備、強(qiáng)制分布體系的設(shè)計(jì)以及推行路徑設(shè)計(jì)也會(huì)直接影響到該項(xiàng)工作的成敗。

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