工作疏離感及其應(yīng)對(duì)策略*

●

■責(zé)編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

案例：

2008年，碩士畢業(yè)的張平如愿以償?shù)剡M(jìn)入某大型國(guó)企廣州分公司的財(cái)務(wù)部門工作。優(yōu)越的工作環(huán)境和不錯(cuò)的薪資待遇讓他感覺到這就是自己理想的工作。進(jìn)入公司后，張平總是以飽滿的激情投入到工作中來(lái)，積極主動(dòng)、勤勞能干，每次都能保質(zhì)保量地按時(shí)完成工作任務(wù)，得到了部門領(lǐng)導(dǎo)的肯定和同事們的喜歡。然而，工作還不到兩年，張平開始感覺到自己工作中的熱忱和活力都在降低。因?yàn)樗饾u發(fā)現(xiàn)公司一些領(lǐng)導(dǎo)不能一視同仁，職位的升遷多數(shù)都是靠關(guān)系，工作干多干少不是公司考核的主要依據(jù)。公司的這種“不正之風(fēng)”使他認(rèn)為自己的付出與收獲不成正比，再努力也很難拓展在組織中的發(fā)展空間。對(duì)事業(yè)發(fā)展的不可控制令張平感到壓抑和迷茫。而且，所從事的工作總是按照規(guī)定的程序操作，每天手和腦都機(jī)械地做同一類事情，缺少新鮮感和挑戰(zhàn)性。

張平的工作熱情和主動(dòng)性漸漸地降了下來(lái)，并且對(duì)公司和工作產(chǎn)生了一種陌生疏遠(yuǎn)的感覺，常常是“身在曹營(yíng)心在漢”，不能專心投入到工作中。部門主管找他進(jìn)行過兩次談話，提示他應(yīng)該專心工作，但是沒有起到什么作用。張平還是當(dāng)一天和尚撞一天鐘。最近，張平開始思考這份工作究竟是不是自己所期望的，并且在尋找換一份工作的機(jī)會(huì)…

在組織中，張平此類的境遇并不鮮見。工作疏離感（work alienation）已成為工作生活中一種非常普遍的現(xiàn)象，在管理心理學(xué)和組織行為學(xué)領(lǐng)域得到越來(lái)越多的關(guān)注（周浩、龍立榮，2011）。無(wú)論是一般員工，還是管理人員和專業(yè)技術(shù)人員都曾體驗(yàn)過不同程度的工作疏離感，如感覺工作單調(diào)枯燥、沒有意義，認(rèn)為自己無(wú)力控制工作，對(duì)工作沒有內(nèi)在的投入感和參與感等。在社會(huì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，隨著競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，現(xiàn)代人對(duì)自己的工作和工作所帶來(lái)的回報(bào)越來(lái)越難以控制。當(dāng)工作不能滿足自己的期望時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生一系列的消極情感。工作疏離感使員工不能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，工作投入水平低，極大地影響了組織的工作效率。因此，如何降低工作疏離感，促進(jìn)個(gè)人和組織的健康發(fā)展，是人力資源管理研究和實(shí)踐亟待解決的問題。

一、工作疏離感產(chǎn)生的原因

工作疏離感是指工作情境不能滿足員工的需要或與期望不符導(dǎo)致的員工與工作分隔的心理狀態(tài)（Banai等，2004）。它是由于工作沒有滿足員工需要而產(chǎn)生的一系列主觀、消極的心理體驗(yàn)的組合，反映的是員工對(duì)自己與工作之間關(guān)系的感知。工作疏離感產(chǎn)生的原因有以下幾個(gè)方面：

1.個(gè)人因素。員工的一些個(gè)人因素如人口學(xué)特征、工作價(jià)值觀、工作成就感、性格特征等影響著工作疏離感的產(chǎn)生。不同年齡、受教育程度等使得員工調(diào)節(jié)適應(yīng)的能力不盡相同，因此會(huì)影響其工作疏離感。案例中張平是畢業(yè)不久的碩士，年輕且受教育程度較高，注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，希望能在工作中發(fā)揮自己的才能、實(shí)現(xiàn)自己的理想。但他一直在一個(gè)普通的財(cái)務(wù)崗位上，單調(diào)、重復(fù)的工作內(nèi)容和程序容易使他感覺到工作沒有意義。不同的工作價(jià)值觀決定著人們對(duì)工作的態(tài)度，也會(huì)影響工作疏離感。此外，工作成就感比較低，或者個(gè)人職業(yè)生涯目標(biāo)得不到實(shí)現(xiàn)等都容易導(dǎo)致工作疏離感。

2.工作特征。Banai等(2004)的研究發(fā)現(xiàn)，員工感知到的工作特征(技能多樣性、任務(wù)重要性、自主性等)對(duì)工作疏離感有顯著的負(fù)向影響。如果員工所從事的工作缺乏自主性，又不得不犧牲自己的興趣和自由，而屈從于他所從事的工作，就會(huì)體驗(yàn)到疏離感。張平所從事的工作必須按照部門規(guī)定的程序辦事，日常工作都是在單調(diào)地做同一類事情，缺少新鮮感和挑戰(zhàn)性。心理學(xué)研究表明，枯燥的單一勞動(dòng)最可能導(dǎo)致人的精神狀態(tài)下降，未來(lái)發(fā)展不明確等消極情緒。這就使得他對(duì)現(xiàn)有的工作產(chǎn)生一種厭惡的感覺，想尋找一份新的工作，以改變和突破這種工作方式。

3.領(lǐng)導(dǎo)因素。Sarros等(2002)的研究認(rèn)為，變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬進(jìn)行愿景激勵(lì)和授權(quán)，鼓勵(lì)下屬創(chuàng)新、挑戰(zhàn)自我，所以能提高下屬對(duì)工作過程的控制感和對(duì)工作成果的擁有感，進(jìn)而降低工作疏離感；而交易型領(lǐng)導(dǎo)則強(qiáng)調(diào)下屬服從命令，靠完成任務(wù)來(lái)獲得回報(bào)，這就使下屬失去自主性和對(duì)工作的控制感，產(chǎn)生工作疏離感。Banai等（2004）的研究認(rèn)為，支持型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)充分為下屬考慮，幫助其克服工作中的困難，鼓勵(lì)下屬自主設(shè)定目標(biāo)和創(chuàng)造性地解決問題。這就使下屬充分體驗(yàn)到工作的自主性和工作的意義，進(jìn)而降低工作疏離感。可以看出，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是員工與工作之間關(guān)系的一個(gè)重要的調(diào)節(jié)變量。案例中張平所在公司的一些領(lǐng)導(dǎo)不能一視同仁，不能營(yíng)造積極的工作氛圍和組織氣候，這就對(duì)張平與工作之間的關(guān)系產(chǎn)生一種消極的影響。

4.社會(huì)文化與組織因素。Kanungo(1990)認(rèn)為，工作疏離感會(huì)受到社會(huì)文化背景的影響。在個(gè)體主義國(guó)家中，人們通常會(huì)認(rèn)為自己是控制環(huán)境的主要力量，所以對(duì)工作自主性和個(gè)人成就的需要就更強(qiáng)烈，因而更容易產(chǎn)生工作疏離感；而在集體主義國(guó)家中，員工更強(qiáng)調(diào)集體主義感和滿足社會(huì)需要和安全需要，因此產(chǎn)生工作疏離感的可能性更小。Adya(2008)的研究發(fā)現(xiàn)，亞洲女性IT工作者的工作疏離感低于美國(guó)女性IT工作者。他認(rèn)為這是社會(huì)文化差異造成的,因?yàn)樵趤喼迖?guó)家IT工作具有較高的社會(huì)地位,而且亞洲女性認(rèn)為自己適合從事IT工作。在一定的社會(huì)文化背景下，如果某種工作被認(rèn)為具有較高的社會(huì)地位，則從事該類型工作的人便不易產(chǎn)生疏離感。

工作疏離感也與一些組織因素有關(guān)，如薪酬福利、晉升與培訓(xùn)機(jī)制、公司效益與前景等。員工一般會(huì)將自己的薪酬福利與公司內(nèi)其他員工、公司外其他同類員工和自己所做的貢獻(xiàn)作比較，如果感覺不公平，則可能產(chǎn)生疏離感。而晉升機(jī)會(huì)有限、得不到培訓(xùn)機(jī)會(huì)、公司效益不好、行業(yè)無(wú)良好發(fā)展前景等都有可能導(dǎo)致員工萌生離意。案例中該公司晉升機(jī)制并不健全，工作賣不賣力不是公司考核的主要依據(jù)。這就讓張平體驗(yàn)到在付出與所得之間的不公平，這種不公平必然會(huì)限制他的發(fā)展空間。久而久之，這種對(duì)組織體制的失望使他對(duì)自己所從事的工作產(chǎn)生了陌生疏遠(yuǎn)的感覺。

二、工作疏離感的影響

1.對(duì)員工情緒態(tài)度的影響。工作是人們生活中的一個(gè)重要部分，一旦對(duì)工作產(chǎn)生諸如冷漠和疏遠(yuǎn)的消極體驗(yàn)，對(duì)自己未來(lái)的工作發(fā)展缺乏控制力，必然會(huì)對(duì)員工心理和工作態(tài)度產(chǎn)生負(fù)面影響。最典型的表現(xiàn)就是案例中張平的工作熱情和活力日漸降低，體驗(yàn)不到工作的價(jià)值，對(duì)公司和工作的感情變淡，慢慢產(chǎn)生了離職意向。一些實(shí)證研究也表明工作疏離感與員工相關(guān)情緒態(tài)度之間的關(guān)系。如Mulki(2008)研究認(rèn)為，工作疏離感強(qiáng)的員工會(huì)將自己與工作環(huán)境分隔開，并減少工作中的社會(huì)互動(dòng)進(jìn)而使得對(duì)工作和組織的承諾降低。Bao等(2006)研究發(fā)現(xiàn)，員工的工作疏離感越高，對(duì)組織變革的態(tài)度就越消極。Efraty等(1991)探討了工作疏離感對(duì)組織認(rèn)同的作用過程：工作疏離感會(huì)增加員工的被剝奪感，從而使員工的工作滿意度降低，進(jìn)而影響其工作卷入程度，最終對(duì)組織認(rèn)同產(chǎn)生消極的影響作用。

2.對(duì)工作行為和績(jī)效的影響。作為員工對(duì)工作的一種消極體驗(yàn)，工作疏離感對(duì)員工工作卷入、組織公民行為等都會(huì)產(chǎn)生影響。Armstrong-Stassen(2006)指出，工作疏離感在行為上的表現(xiàn)就是工作卷入程度的下降和對(duì)組織認(rèn)同的缺乏。林鉦棽等(2003)和Mendoza等(2008)研究證實(shí)工作疏離感會(huì)對(duì)組織公民行為產(chǎn)生消極影響。案例中張平在工作中變得浮躁，只是心不在焉地應(yīng)付手頭的工作任務(wù)，相應(yīng)地，他的工作卷入程度就比較低，更難以表現(xiàn)出自發(fā)的助他行為。

對(duì)于工作績(jī)效，Mulford等(1993)探討了農(nóng)業(yè)科研人員的工作疏離感與工作績(jī)效（論文發(fā)表）之間的關(guān)系，結(jié)果發(fā)現(xiàn)工作疏離感與論文發(fā)表數(shù)量呈顯著負(fù)相關(guān)。Huang(2007)研究了臺(tái)灣地區(qū)中學(xué)排球教練的工作疏離感，發(fā)現(xiàn)工作疏離感對(duì)工作效能有顯著的消極影響。從案例中張平的情況來(lái)看，工作疏離感令其 “魂不守舍”，不能專心投入到工作中，致使工作效率降低了很多。此外，由于工作疏離感會(huì)增強(qiáng)員工的離職意向，就必然會(huì)導(dǎo)致組織員工離職率的增加。

三、如何應(yīng)對(duì)工作疏離感

（一）員工個(gè)體層面的應(yīng)對(duì)

1.學(xué)會(huì)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)臍w因。心理學(xué)的研究表明，恰當(dāng)?shù)臍w因可以改變個(gè)體的內(nèi)外控特征。員工在工作中產(chǎn)生工作不可控感的很大原因在于歸因偏差，因此要學(xué)會(huì)恰當(dāng)?shù)臍w因。在工作成績(jī)突出或取得成功時(shí)，將其歸因到自身的努力和能力，以增強(qiáng)自信心和自豪感，提高對(duì)工作的控制感；當(dāng)遭遇工作上的挫敗時(shí)，歸因于自己還不夠努力而不是其它的原因，以更加努力地工作。學(xué)會(huì)恰當(dāng)?shù)臍w因，能使員工確信自己通過努力可以獲得比較好的結(jié)果，工作控制感的增加有利于減少工作疏離感。案例中張平認(rèn)為自己即使通過努力也不能拓展在組織中的發(fā)展空間，因此就產(chǎn)生了孤立無(wú)助感，如果這時(shí)候他能堅(jiān)定地相信自己能控制事業(yè)的發(fā)展，則心理疏離感便會(huì)有所降低。

2.培養(yǎng)主人翁意識(shí)。工作疏離感反映的是員工對(duì)自己與工作之間關(guān)系的一種主觀的消極感知，如果員工能夠以“公司是我家，發(fā)展靠大家”的主人翁意識(shí)來(lái)看待所在的企業(yè)和從事的工作，就會(huì)忠誠(chéng)于自己的企業(yè)，對(duì)組織有更高的認(rèn)同和承諾。如果該公司在提供相應(yīng)的條件和支持的同時(shí)，幫助個(gè)人制定成長(zhǎng)計(jì)劃，員工就容易在企業(yè)找到家的感覺，自然會(huì)更加敬業(yè)，積極主動(dòng)地為公司的發(fā)展做出更多的貢獻(xiàn)。

3.做好職業(yè)生涯規(guī)劃。案例中張平的心理疏離感主要是來(lái)自于職業(yè)發(fā)展壓力，他認(rèn)為自己的晉升并不能通過自己的努力和能力來(lái)實(shí)現(xiàn)，所以對(duì)未來(lái)職業(yè)的發(fā)展感到壓抑和迷茫。做好個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃是降低員工職業(yè)發(fā)展壓力、預(yù)防和緩解工作疏離感的重要措施。員工結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源需求和規(guī)劃，根據(jù)自己的人格特征、職業(yè)愿望等制定職業(yè)生涯規(guī)劃，就能使自己在工作中充滿希望和憧憬，為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而努力工作。

4.用積極的態(tài)度和方式應(yīng)對(duì)疏離感。當(dāng)員工意識(shí)到自己與工作出現(xiàn)分隔，并體驗(yàn)到無(wú)力感和無(wú)意義感時(shí)，應(yīng)積極應(yīng)對(duì)這種工作疏離感，而不是疲于應(yīng)付，當(dāng)一天和尚撞一天鐘。比如要主動(dòng)分析工作疏離感產(chǎn)生的原因，是自己的因素還是企業(yè)制度或是主管領(lǐng)導(dǎo)等因素導(dǎo)致的，這些因素哪些是可以改變的。如果問題是出在自己身上，則要適當(dāng)調(diào)整自己對(duì)工作的要求和自己的歸因方式。如果像案例中張平的處境那樣，由企業(yè)氛圍和領(lǐng)導(dǎo)者等因素導(dǎo)致工作疏離感，則可以通過建言的方式將自己的困惑向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)反映，如希望企業(yè)健全晉升機(jī)制等，也可以主動(dòng)申請(qǐng)調(diào)換到一個(gè)合適的崗位上工作。如果這些措施都得不到積極反饋的話，則張平應(yīng)果斷離開，換到一個(gè)能重視自己，可以施展才華的企業(yè)中去。

（二）領(lǐng)導(dǎo)層面的應(yīng)對(duì)

員工的上司是員工與工作之間的紐帶，在很大程度上影響著工作疏離感。所謂“上下一心，其力斷金”，當(dāng)員工認(rèn)同上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)，工作主動(dòng)性和創(chuàng)造性便會(huì)增強(qiáng)，工作效率亦能相應(yīng)地提高。而當(dāng)員工反對(duì)上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)，主動(dòng)性和創(chuàng)造性便會(huì)降低，失去對(duì)工作的控制感，從而產(chǎn)生工作疏離感。領(lǐng)導(dǎo)層面的干預(yù)可以從三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行。

1.公平公正地對(duì)待員工。公平感能提升員工的工作滿意度。提升員工的公平感首先要保證員工獲得回報(bào)的公平性，包括報(bào)酬和晉升機(jī)會(huì)等。除此之外，還應(yīng)注意要公平地為下屬創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)，使他們都能參加到公司或部門事務(wù)決策的過程中來(lái)。另外，當(dāng)員工覺察到不公平時(shí)，還應(yīng)該有順暢的投訴溝通渠道，如現(xiàn)場(chǎng)辦公、領(lǐng)導(dǎo)意見箱等。案例中張平覺察到公司一些領(lǐng)導(dǎo)不能一視同仁，職位升遷并不公正。這種不公平感使他感到自己的未來(lái)發(fā)展受到限制，從而產(chǎn)生了對(duì)工作的抵觸情緒，漸漸的開始疏離所從事的工作?？梢?，要預(yù)防和消減工作疏離感，領(lǐng)導(dǎo)者必須要公平公正地對(duì)待下屬。

2.提高員工工作自主性和控制感。變革型領(lǐng)導(dǎo)和支持型領(lǐng)導(dǎo)的共同之處在于領(lǐng)導(dǎo)者把工作的控制權(quán)交給下屬，調(diào)動(dòng)員工的積極性，開發(fā)其創(chuàng)造性，使其感受到工作的意義。如果張平在工作中能夠得到上司的一些授權(quán)，其工作自主性和控制感就會(huì)增強(qiáng)，工作疏離感得到降低。員工都有被尊重的需要，一些領(lǐng)導(dǎo)者的交易型領(lǐng)導(dǎo)行為也許能夠提高工作績(jī)效，但只顧追求效率和利潤(rùn)最大化，會(huì)使員工認(rèn)為自己與工作和企業(yè)之間只是單純的交換關(guān)系，員工與工作之間的聯(lián)結(jié)就比較脆弱，感受不到工作的意義，因此，很容易產(chǎn)生工作疏離感。所以，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡可能地表現(xiàn)出變革型和支持型領(lǐng)導(dǎo)行為，對(duì)員工充分授權(quán)，調(diào)動(dòng)其工作積極性，增強(qiáng)其對(duì)工作的控制感。

3.杜絕破壞性領(lǐng)導(dǎo)行為。領(lǐng)導(dǎo)者的一些破壞性領(lǐng)導(dǎo)行為，如嘲笑貶低下屬、對(duì)下屬不理睬、德行敗壞等，不僅會(huì)引發(fā)員工的焦慮、抑郁、倦怠和緊張等消極心理反應(yīng)，而且會(huì)影響員工的工作態(tài)度和行為。有關(guān)壞領(lǐng)導(dǎo)的研究表明，壞領(lǐng)導(dǎo)首先會(huì)令員工表現(xiàn)出失眠、疲勞、注意力下降等，還會(huì)導(dǎo)致厭惡工作、害怕上班、沮喪等消極情感增加。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以身作則，善待下屬，實(shí)事求是，使下屬對(duì)其產(chǎn)生認(rèn)同并內(nèi)化為自己的行為，從而起到模范表率作用?！盀檎缘拢┤绫背骄悠渌?，而眾星共之”。杜絕破壞性領(lǐng)導(dǎo)行為，可以營(yíng)造和諧的上下屬關(guān)系，使員工更加投入到工作中來(lái)。

（三）組織層面的應(yīng)對(duì)

1.營(yíng)造以人為本的企業(yè)文化和快樂寬松的工作氛圍。對(duì)一個(gè)員工來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)文化沒有吸引力和向心力，很有可能會(huì)導(dǎo)致“身在曹營(yíng)心在漢”?，F(xiàn)代職場(chǎng)工作節(jié)奏快，工作壓力大、職業(yè)倦怠、工作疏離感等對(duì)員工的身心帶來(lái)很多消極的影響。以人為本的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)“人本”、“互讓”、“和諧”，在合理競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神、相互扶持和安慰，增強(qiáng)員工在工作中的安全感和歸屬感，有利于員工的身心健康和工作效率的提高。除此之外，企業(yè)文化也要強(qiáng)調(diào)快樂寬松的工作氛圍。經(jīng)典的霍桑實(shí)驗(yàn)告訴我們，物質(zhì)鼓勵(lì)和福利好壞與生產(chǎn)效率并不完全呈因果關(guān)系，而員工的心理因素對(duì)生產(chǎn)的積極性影響很大。因此，該公司可以通過茶話會(huì)、座談會(huì)等方式促進(jìn)員工之間、員工與上司之間的溝通交流，在完成工作任務(wù)的情況下多給員工一些自由，使其能在工作中體驗(yàn)到快樂。員工能夠開心工作，就會(huì)充分發(fā)揮積極能動(dòng)性。

2.安排適當(dāng)?shù)妮啀徍凸ぷ髫S富化。長(zhǎng)期處于枯燥單調(diào)的工作情境會(huì)導(dǎo)致較高的工作疏離感。通過改變員工工作內(nèi)容、工作量和工作方式，可以為員工帶來(lái)新鮮感，刺激他們已經(jīng)麻木的神經(jīng)，讓他們?cè)谧兓透镄轮兄匦隆盎睢边^來(lái)。比如索尼公司每隔兩年會(huì)讓員工調(diào)換一次工作，特別是對(duì)于精力旺盛、干勁十足的員工，不是讓他們被動(dòng)地等待工作變動(dòng)，而是主動(dòng)給他們施展才華的機(jī)會(huì)。而對(duì)于一些不能輪換的崗位，可以通過目標(biāo)多樣化、工作豐富化來(lái)激勵(lì)員工的工作熱情。工作豐富化是通過增加工作內(nèi)容和改變工作的責(zé)任層次，讓員工更加完整、更有責(zé)任心地去工作，以得到工作本身的激勵(lì)和成就感。對(duì)于案例中的張平而言，長(zhǎng)期處在一個(gè)低層的工作位置，沒有工作自主權(quán)和自由度，自然會(huì)覺得枯燥無(wú)趣，產(chǎn)生不滿情緒?？梢宰屗袚?dān)一些與其他部門聯(lián)系溝通的工作內(nèi)容，并增加其監(jiān)督業(yè)務(wù)流程的職責(zé)，從而提供充分表現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)，感受工作的意義。需要注意的是，輪崗和豐富化都要考慮員工與工作的匹配，這樣不僅能確保員工勝任其工作，還可以減少輪崗所帶來(lái)的企業(yè)培訓(xùn)成本。

3.建立和完善科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)就是遵循行為科學(xué)規(guī)律，運(yùn)用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。有效的激勵(lì)可以降低員工的工作疏離感。張平所在公司應(yīng)通過員工滿意度訪談等方式來(lái)檢視自身的晉升、薪酬、績(jī)效考核等人力資源管理制度和相關(guān)管理制度是否合理，避免由于制度原因?qū)T工造成的消極影響。另外，隨著人們自我意識(shí)的增強(qiáng)，員工的工作不再僅僅是為了獲得報(bào)酬，而是追求在組織中能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，受到組織的肯定和重視。因此，組織要改變傳統(tǒng)管理模式下形成的集權(quán)控制和重效率而無(wú)視員工心理發(fā)展的狀況，關(guān)注員工的需要，重視其價(jià)值追求。員工的能力與價(jià)值只有得到組織在精神與物質(zhì)兩方面的認(rèn)可，才會(huì)對(duì)組織有更強(qiáng)的歸屬感，盡職盡責(zé)的工作。

4.對(duì)工作疏離感進(jìn)行及時(shí)干預(yù)?！巴鲅蜓a(bǔ)牢，未為晚也”。組織可以定期（比如每半年）對(duì)各部門進(jìn)行員工工作狀況調(diào)查，結(jié)合部門主管人員的觀察，對(duì)員工的情緒狀態(tài)和工作投入程度進(jìn)行評(píng)定。組織通過這種方式表現(xiàn)出對(duì)員工的關(guān)注，可以促使員工積極調(diào)整工作狀態(tài)，并在高標(biāo)準(zhǔn)的要求下追求卓越。對(duì)于及時(shí)發(fā)現(xiàn)的類似張平這樣有情緒波動(dòng)的員工，要把“安撫工作”做到位。如利用生日和節(jié)日的聚會(huì)、聯(lián)誼會(huì)、旅游活動(dòng)、文藝聯(lián)歡等形式來(lái)緩解大家的精神壓力，增進(jìn)彼此的了解和感情。在平時(shí)工作中，盡可能地幫他們解決實(shí)際困難和問題，切實(shí)做到“以情動(dòng)人，以理服人”。除此之外，企業(yè)還可以通過實(shí)施專業(yè)的員工輔助計(jì)劃來(lái)對(duì)其進(jìn)行心理疏導(dǎo)和援助，或者進(jìn)行情緒管理培訓(xùn)，以幫助員工進(jìn)行自我心理調(diào)適，消減工作中的消極情緒。

1.Adya,M.P.Work alienation among IT workers:a crosscultural gender comparison[C].SIGMIS,2008,108:66–69.

2.Armstrong-Stassen,M.Determinants of how managers cope with organisational downsizing[J].Applied Psychology:An International Review,2006,55:1–26.

3.Banai,M.,& Reisel,W.D.Theinfluenceof supportive leadership and job characteristics on work alienation:a six-country investigation[J].Journal of World Business,2007,42:463–476.

4.Banai,M.,Reisel,W.D.,& Probst,T.M.A managerial and personal control model:predictions of work alienation and organizational commitment in Hungary[J].Journal of International Management,2004,10:375–392.

5.Kanungo,R.N.Culture and work alienation western modelsand eastern realities [J].InternationalJournalof Psychology,1990,25:795–812.

6.Mendoza,M.J.S.,&Lara,P.Z.M.The impact of work alienation on organizational citizenship behavior in the Canary Islands[J].International Journal of Organizational Analysis,2008,15:56–76.

7.周浩、龍立榮：《工作疏離感研究述評(píng)》，載《心理科學(xué)進(jìn)展》，2011年第1期。

8.林鉦棽、陳威菖：《工作疏離感在組織公民行為形成歷程的中介角色——以大高雄區(qū)域金融業(yè)從業(yè)人員為例》，載《輔仁管理評(píng)論》，2003年第11期。