急診醫(yī)療流程體系規(guī)范化管理模式的探討

林 锎，羅育冰，郭振宇

(廣東省東莞市橫瀝醫(yī)院，廣東 東莞 528000)

急診科是大型綜合性醫(yī)院的重要組成部分，也是醫(yī)院重要的服務(wù)窗口，是危重癥患者搶救的主要場所。隨著社會的進步和經(jīng)濟發(fā)展，現(xiàn)代急診醫(yī)學(xué)的范疇也隨之?dāng)U大，不但承擔(dān)各種急性病、慢性病急性發(fā)作、急性創(chuàng)傷和急性中毒等急救，還要承擔(dān)多器官功能衰竭、多發(fā)傷和突發(fā)意外事件造成群體傷病員的急救工作［1］，因此使急診科的工作難度及艱苦性急劇增加。同時，多數(shù)醫(yī)院急診急救科屬于“轉(zhuǎn)運型”的科室，主要功能是接受各種急重患者然后根據(jù)病情進行初步處理或分流至相關(guān)專科救治，很難體現(xiàn)急診科及醫(yī)生的價值，造成工作積極性、主動性的下降。另外，在實際工作中，由于急診科醫(yī)護人員需面對各種匪夷所思的病人及疾病，如何處理尚缺乏一套完整的規(guī)章制度。我院針對急診醫(yī)療流程體系進行規(guī)范化管理后取得較滿意的臨床效果，現(xiàn)報道如下;

1 資料與方法

收集我院急診科接診患者的臨床資料，對急診醫(yī)療流程體系進行規(guī)范化管理，包括醫(yī)療資源的重新整合、采用電子工作站管理體系、積極開展院前搶救、建立綠色通道、設(shè)置合理的輸液流程等措施，對改革前和改革后的觀察項目進行比較。本著一切以病人為中心的原則，既要方便患者，又要利于醫(yī)護人員的工作，盡量減少中間環(huán)節(jié)，簡化流程，以提高效率優(yōu)先，同時又要注重細節(jié)，急診流程的環(huán)節(jié)多、細節(jié)多，任何一項工作都會影響患者的感受。要從細節(jié)抓起，從細微之處做起，細到崗位，細到環(huán)節(jié)，細到項目。具體措施如下。

1.1 進行電子工作站及病歷管理體系:信息技術(shù)是門急診流程優(yōu)化的基礎(chǔ)和重要手段，沒有信息技術(shù)的支持，急診流程的規(guī)范化管理實施非常困難［2］。運用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面實行電子工作站管理，在急診科建立電子工作站后，同時實現(xiàn)檢驗申請、輔助檢查申請和處置及其計費在電腦上一次完成，取消了以往處方劃價、檢驗和輔助檢查劃價、處置劃價等流程，避免了多次排隊和多次交費，為患者節(jié)約了大量的排隊時間，顯著提高了病人的滿意度。全院醫(yī)生可對病人的用藥資料共享，避免部分病人復(fù)診時忘記攜帶門診病歷造成無法延續(xù)用藥，凸顯計算機管理的資源共享性?；谟嬎銠C管理共享的同時，由于記錄用藥的實時性和真實性，管理人員可進行處方及病歷的實時抽查，對處方用藥的合理性、科學(xué)性進行更有效的管理。我院在建立電子工作站后擬在我科進一步建立電子病歷系統(tǒng)，只有在急診即建立病歷系統(tǒng)，才能有效的實現(xiàn)急診和住院部醫(yī)生的信息共享，簡化病歷、申請單等書寫，避免重復(fù)，同時在急診科即開通住院號，真正地實現(xiàn)以病人為中心的綠色通道的建立，使急危重癥病人的救治一體化。

1.2 規(guī)范流程，加強環(huán)節(jié)質(zhì)控:急診醫(yī)療體系類似門診治療，管理者較難實現(xiàn)對具體事例的評價，如何規(guī)范醫(yī)者的行為，有效體現(xiàn)社會及經(jīng)濟效益的相結(jié)合是急診管理的難題。我院通過加強環(huán)節(jié)質(zhì)控，將質(zhì)控前移到一線醫(yī)生手上，將質(zhì)控的各個部分細化，質(zhì)控環(huán)節(jié)分?jǐn)偟絺€人，使每個人均成為質(zhì)控者和被質(zhì)控者，讓每個人都認(rèn)識到質(zhì)控的重要性;而績效和質(zhì)控的結(jié)合更能促進急診診療流程的規(guī)范。

1.3 醫(yī)療資源的重新整合:醫(yī)院急診科全方位地向患者開放，這要求急診醫(yī)生具有比較寬泛的知識結(jié)構(gòu)。急診專業(yè)的知識不是取決于人為劃定的系統(tǒng)解剖分類，而是取決于急危重癥患者的實際需要［3］。隨著急診醫(yī)學(xué)的發(fā)展，對急診醫(yī)師提出了更高的要求，傳統(tǒng)意義上的內(nèi)、外科分診制度難以實現(xiàn)醫(yī)師資源科學(xué)合理及充分的利用。對急診科醫(yī)師進行現(xiàn)代急診醫(yī)學(xué)培訓(xùn)，模糊多年來急診內(nèi)、外科分診診治的做法，實行每個診室、每位急診科醫(yī)師均可接待來診的任何患者，及時有效的分診是我國急診科發(fā)展的方向，但是我們決不能忽視由于我國目前尚無系統(tǒng)培訓(xùn)全科醫(yī)師的現(xiàn)實，因此我們不能急于求成，初期主要加強院前急救、基礎(chǔ)生命支持的全科化培訓(xùn)，如定期進行應(yīng)急演練，不定期對醫(yī)務(wù)人員進行急癥、災(zāi)害、事故處理的基本理論、基本知識、基本技能和基本流程的培訓(xùn)、考核等，實現(xiàn)院前急救的資源共享。而院內(nèi)搶救則加強?？萍夹g(shù)，以在職各醫(yī)生的專業(yè)為基礎(chǔ)，鼓勵加強學(xué)習(xí)，交流經(jīng)驗，實現(xiàn)科內(nèi)?？茣\，使醫(yī)務(wù)人員業(yè)務(wù)技術(shù)水平和能力更加過硬，臨床思維敏捷、判斷迅速，綜合素質(zhì)更高，愛崗敬業(yè)、救死扶傷的責(zé)任感和事業(yè)心增強，切實增強了救治隊伍的戰(zhàn)斗能力，提高了應(yīng)急救治工作的總體水平，為挽救傷員生命贏取了無限生機。

1.4 開展院前急救，提高搶救的成功率:時間就是生命，為急危重患者贏得有效的搶救時間至關(guān)重要，如果患者在發(fā)病現(xiàn)場得不到及時有效的搶救，或患者在輸送到醫(yī)院途中缺乏連續(xù)強化救治，有可能導(dǎo)致一些本來有存活或治愈希望的患者致殘，甚至失去生命。急診傷員病情干變?nèi)f化，然而在救治過程中有一些共性的規(guī)律可循，以不變應(yīng)萬變，按照搶救程序和人員分工配合的方法，使急救工作達到急、快、穩(wěn)、準(zhǔn)的要求。急診醫(yī)師必須具有3年以上的臨床經(jīng)驗，有較強的技術(shù)水平和實踐能力。急診醫(yī)師護士人員要固定，資質(zhì)齊全，必須經(jīng)過嚴(yán)格的上崗前培訓(xùn)。急診醫(yī)師要熟練掌握各種常見病急性病診斷治療方案及急救處理措施，氣管插管、心肺復(fù)蘇技術(shù)要嫻熟，具有知識面廣、跨科知識寬、時間觀念強，特別要重視第一時間的患者急救效果。急診護士按照急診專業(yè)護士的要求進行培訓(xùn)，必須具備各臨床科室護理技能，還要學(xué)會心電圖的粗閱判讀等等［4］。

1.5 綠色通道的建立:綠色通道的建立，為眾多患者節(jié)約大量的時間，極大地提高了危重患者的成功搶救率，突出了“急”的特點，達到了“救”的目的。綠色通道各相關(guān)醫(yī)技檢查科室窗口張貼“綠色通道”標(biāo)識，對于進入綠色通道的患者，實行先搶救后付費，先住院后辦手續(xù)等便捷措施，患者的所有檢查及住院等過程均有急診科醫(yī)護人員全程陪護，途中攜帶簡易急救物品，以便于病情突然變化時采取相應(yīng)的急救措施。患者住院后按照規(guī)范填寫患者交接單，交接患者的目前病情、費用及攜帶物品等，同時交接班人員簽名。

1.6 設(shè)置合理的輸液流程:由多名高年資的主管護師擔(dān)任高級護士，接收并核對患者病歷及醫(yī)囑、藥物?；颊叩脚渌幪巿蟮剑釉\護士核對，發(fā)放座位號給病人，抄輸液單，核對擺放液體及核對加藥，核對無誤后護士按號碼順序到病人座位處核對注射，同時有巡視護士巡視觀察、換液體，輸液完畢拔針按壓，病人離院，同時加強夜間輸液的管理問題，增加夜間護理巡視的次數(shù)，密切觀察有無不適及輸液反應(yīng)。護士長根據(jù)輸液室每天的工作量、輸液高峰時段及季節(jié)變化，及時合理地調(diào)配人力，給病人提供及時便捷的輸液服務(wù)。

2 結(jié)果

經(jīng)急診醫(yī)療流程體系的規(guī)范化管理，患者在就診等候時間、醫(yī)療差錯、投訴、病人滿意度等方面均優(yōu)于改革前。見表1。

表1 急診醫(yī)療流程體系改進后等候時間、醫(yī)療差錯、投訴例數(shù)、病人滿意度比較

3 討論

開展急診醫(yī)療流程體系的規(guī)范化管理是以獲取急診診療實時信息為基礎(chǔ)，綜合急診診療過程的前饋控制、現(xiàn)場控制及反饋控制為一體的醫(yī)療質(zhì)量控制管理模式，它是醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理的重要組成部分，是一種醫(yī)院文化的轉(zhuǎn)變，使以往讓病人來適應(yīng)醫(yī)院的流程向真正體現(xiàn)對病人的人文關(guān)懷轉(zhuǎn)變。

我院急診醫(yī)護人員通過對急診流程的現(xiàn)況分析，明確了急診流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵質(zhì)控點和影響急診醫(yī)療質(zhì)量的主要原因。在此基礎(chǔ)之上，制訂了急診流程體系規(guī)范化管理的基本框架和實施方案，明確了急診流程重組的總體目標(biāo)為:以病人為中心，實現(xiàn)就診全程時間更短、診療行為更規(guī)范、效率更高。并逐步將安全管理工作納入系統(tǒng)化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、科學(xué)化的軌道?？傊?，只有加強內(nèi)部管理，向管理要質(zhì)量，向管理要人才，向管理要效率，這樣才能讓患者滿意，不斷促進急診醫(yī)學(xué)發(fā)展。

［1］王毅.構(gòu)建和諧醫(yī)院的人力資源鏈?zhǔn)焦芾砟Ｊ窖芯浚跩］.現(xiàn)代商業(yè)，2008，3(2):143 －144.

［2］Hammer M，Champy J.Reengineering the Corporation － A Manifesto for Business Revolution［J］.Harper Collins Pub，2006.

［3］Millham F H，LaMortc.Factors associated with mortality intrauma:re－evaluation of the TRISS method using the National TrauiliaData Bank［J］.Trauma，2004，56(5):1090 －1096.

［4］朱海燕，李依娜.持續(xù)優(yōu)化急診流程的實踐［J］.齊齊哈爾醫(yī)學(xué)院學(xué)報，2009，30(14):1801 －1802.