百思買知錯難改

文·本刊記者 馮嘉雪

在中國，百思買將店面數(shù)量從“1”變成“2”，用了19個月的時間；之后用了28個月的時間，把“9”變成了“0”

“在金融危機面前，我們看到的是機會，希望更多來自中國市場?！?008年10月29日，百思買在中國的第二家新店開業(yè)時，百思買國際業(yè)務部首席執(zhí)行官羅伯特·威列特來到上海助威。對于用19個月才開出第二家新店，他的解釋是百思買有意花這么長的時間去了解中國市場。當日，面對臺下熱情高漲的中國員工，他高舉雙手宣布：“我們準備好了，雖然開店不是比賽，但我們確實要加快速度了?！?/p>

威列特的誓言猶在。百思買在中國的轟然倒下卻似乎是一瞬間的事。

2011年2月21日，百思買的所有中國員工接到電話通知，第二天早上8點45分必須全部到店。第二天一早，他們就得到了一個不幸的消息。2月22日，百思買正式對外宣布：關(guān)閉其在華的9家自有品牌門店。

其實早在數(shù)月前，百思買亞太區(qū)和中國區(qū)總部的高層就做出了這個決定?！拔覀冎坝锌紤]過保留，但保留一兩家店跟保留9家，運營所需要耗費的成本其實是差不多的，所以就先全部關(guān)閉，更容易操作一些。”百思買中國區(qū)總裁宋大衛(wèi)說。

據(jù)悉，百思買的中方團隊曾提出先將兩家業(yè)績最差的門店關(guān)閉，余下四家循序漸進，或干脆選擇不關(guān)店，直接由百思買在中國全資擁有的五星電器團隊接手經(jīng)營，悄無聲息地將店面改成五星模式，這樣既能降低成本，又能減小負面影響。

但這個更符合中國式商業(yè)習慣的方案卻被百思買高層否決了。最終，百思買9家門店的同時關(guān)閉被外界解讀為“百思買退出中國！”

“之前我們花了足夠的時間去探索，發(fā)現(xiàn)百思買在美國的大店模式并不合適中國，所以做出關(guān)店的決定。這是百思買在中國投資方向的調(diào)整，絕不是退出中國，我們在中國投資的決心不會變。”宋大衛(wèi)澄清到。但是，他說的后半句話聲音顯然更弱。在這個特殊階段，能聽進百思買解釋的人，似乎是少數(shù)。

“我們只考慮自己的發(fā)展。”百思買進入中國市場之初，羅伯特·威列特曾以這樣的回答拒絕與中國競爭對手作比較。

這也許正是百思買在中國敗北的原因：固執(zhí)己見。他們堅信，重視消費者和差異化競爭才是制勝的王道。但事實上，單純的模式照搬、僵化的決策機制讓百思買在中國換來的是蝸牛的發(fā)展速度、與供應商關(guān)系的日漸惡化。

盡管在百思買中國區(qū)總裁的位置上只做了一年多，但宋大衛(wèi)卻深有感觸：“跨國公司在華的道路，是有挑戰(zhàn)的。對于任何一家，都是需要花時間學習如何生存和發(fā)展的。記住，一定要本地化！”

百思買真的明白了嗎？

模式之殤

“我們的目標是為中國打造完整的品牌形象，包括我們的物流器材、人事、IT服務部等等——所有這一切都是為了百思買中國地區(qū)做的。我們看重的并不是速度?！?008年10月末，百思買在中國開出第二家門店，當記者就開店速度緩慢這一問題詢問百思買亞洲區(qū)總裁兼首席運營官楊得銘時，他給出了上述答案。

“用一句比較夸張的話來說，你可能擁有世界上所有的錢去一些地方投資，但是如果欠缺技術(shù)和策略的話，一樣可能面臨失敗。我們開了我們的第一家、第二家店，是為我們培養(yǎng)更多的人才。我們通過這兩家店不斷的更新去支持更多家門店，這樣才能保證我們的服務質(zhì)量?！彼M而補充到。

但楊得銘還沒有來得及證明百思買模式在中國能否成功，就掛靴而去。也許，他早已預見了百思買的水土不服，才做出了離職的決定。

由于進入中國市場較晚，百思買從一開始的定位就異于中國兩大家電零售大鱷——國美和蘇寧。一些業(yè)內(nèi)分析人士也指出，如果以和蘇寧、國美相同的策略開拓中國市場，那么百思買無疑在剛踏上戰(zhàn)場之初就輸?shù)袅吮荣悺?/p>

也正是意識到了這一點，百思買的高層在不同場合都表示不會加入中國同行的價格戰(zhàn)，并將以自己的獨特方式占據(jù)中國中高端消費電子市場的合理份額。

例如，在百思買位于上海中山公園的門店內(nèi)，國產(chǎn)品牌幾乎絕跡，所有產(chǎn)品的最大特點就是聚焦于高端品牌。

而為了服務好相應的高端人群，百思買從店面布局、產(chǎn)品展示以及店內(nèi)的服務模式都自成一派。

在店面選址上，與國美、蘇寧往往依附于某一主建筑群不同，百思買新開業(yè)的中山公園店是獨棟門店，自有停車場以及下沉式的綠化廣場，時尚簡潔的裝修風格和充足合理的采光設計，體現(xiàn)出一種完美而舒適的消費環(huán)境。

對于店內(nèi)的產(chǎn)品擺放，與一般家電零售連鎖店采取按品牌劃分產(chǎn)品的模式不同，百思買則按照產(chǎn)品種類進行劃分。對于這種“品類管理”模式，百思買認為，這不僅有利于消費者節(jié)省時間，而且便于消費者對同一型號的產(chǎn)品在不同品牌、款式、特性和價格中進行更輕松的比較。

由于采取了“品類管理”模式，百思買的店內(nèi)看不到各個品牌商的自有導購員，取而代之的是百思買自己的銷售助理。這便是百思買的個性化服務——“無偏向?qū)з彙保合M者不會再被各個廠家的導購人員包圍，而是接受百思買銷售助理的服務，他們將毫無偏向地向顧客介紹不同品牌產(chǎn)品的優(yōu)勢，以供消費者做出最合適的選擇。

然而，為了實現(xiàn)“差異化”，百思買付出的代價是高昂的。

首先，他們要花費大量時間對自己的服務人員做培訓：在百思買，每名員工除了在新店開業(yè)前要接受店面實習、廠商培訓、自我培訓等各環(huán)節(jié)培訓外，開業(yè)之后的每周，他們還要接受2-3次的專門培訓，從而保證他們能為客戶提供“及時、有效而無品牌偏見的消費建議”。

除了店面運營，百思買對于前期的市場調(diào)研也十分舍得投入。據(jù)一位百思買內(nèi)部人士透露，百思買中國甚至出資上億元聘請專業(yè)機構(gòu)做消費者調(diào)研。最終，他們相信盡管中國消費者對價格超級敏感，但即便在低端消費者當中，也有較高的品質(zhì)要求。因此，百思買最終堅定地將以“顧客為中心”的體驗式零售模式搬到了中國，并且延續(xù)至他們在中國生存的最后一天。

目前，紹興分撥是屬于全人工作業(yè)，包括入庫，分揀，出站，沒有任何的自動化操作。分撥中心快件揀選策略的四個主要因素為:分區(qū)、運單分割、運單分批及分類。分區(qū)就是將揀選作業(yè)場所地作區(qū)域劃分;運單分割一般是與揀選分區(qū)相對應的，當揀選的項目較多時，可將運單分成若干子訂單交由不同揀選區(qū)域同時進行揀選作業(yè);運單分批是為了提高分揀作業(yè)效率而把多張運單集合成一批，進行批次分揀作業(yè);在采用批量揀選作業(yè)方式時，揀選完后還必須進行分類，因此需要相配合的分類策略。

在經(jīng)營模式上，與國內(nèi)家電連鎖企業(yè)被廣為詬病的“類金融”模式不同，百思買采取的是“買斷式”經(jīng)營模式，盡管這一模式曾使得百思買在北美地區(qū)擴張迅速，但卻成為百思買在中國發(fā)展的最大掣肘。

在百思買看來，當前中國家電零售商與供貨商關(guān)系一直處于緊張的癥結(jié)在于：零售商一直利用賬期占用供應商的資金，并利用這些資金進一步擴張，爭搶門店資源。他們認為今后供貨商的職責不是賣東西而是在產(chǎn)品的研發(fā)和設計上，渠道商的職責則是為消費者在購買產(chǎn)品中提供多種服務，并把用戶對產(chǎn)品的需求反饋給制造商。

因此，百思買采取“先付款后拿貨”，并取消品牌商的進場費。同時提出，在賣場內(nèi)進行的產(chǎn)品推廣或促銷活動，所有費用由百思買和品牌商共同分攤。

不可否認，百思買的“品類管理”模式、“買斷式”經(jīng)營模式得到了一些高端品牌的青睞，因為這種方式能減少對家電廠商的資金占用，同時對于那些確實有實力的品牌而言，他們的比較優(yōu)勢更容易得到體現(xiàn)。

但對于店面數(shù)量有限的百思買而言，“買斷式”經(jīng)營的弊端顯而易見——它對企業(yè)的資金實力要求更高。而百思買的市場調(diào)研、人員和開店成本原本就要高于國美、蘇寧很多，因此“買斷式”經(jīng)營反而進一步加重了百思買的資金負擔。

同時，盡管是全美最大的家電零售廠商，但百思買在中國的采購成本并沒有因為被納入全球采辦系統(tǒng)而降低，供應商反而因為百思買的銷量不夠大，不一定會給百思買更多的折扣。

事實上，隨著百思買虧損的加劇，現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)的模式僅僅在試行一年之后即無法再推行。雖沒有進場費用，但高達15%的返點也讓供應商抱怨不斷。

2010年，百思買新店開業(yè)后就爆出國產(chǎn)品牌集體缺席的新聞。供應商稱，原因在于百思買開店后言行不一，包括在大幅縮短貨款占用時間方面未兌現(xiàn)承諾、要求供應商保證最低達到8個點的利潤，以及要求根據(jù)供貨量按比例另外支付百思買銷售人員的費用等。

對于已經(jīng)習慣了以銷量定成敗的中國供應商而言，百思買的成長太緩慢了，隨著合作的推進，他們發(fā)現(xiàn)與國美、蘇寧相比，百思買帶給他們的利潤太微不足道了。以至于到了后期，百思買由于經(jīng)營壓力做出了政策調(diào)整，更激起了他們的不滿。與供應商關(guān)系惡化，百思買自然難以在中國市場立足。

對于已經(jīng)習慣了先看價格的中國消費者而言，百思買的服務雖好，但面對同樣的商品，他們更愿意先在百思買體驗之后，再到國美、蘇寧掏出錢包。盡管百思買推出的“安心保”能夠延展保修服務，但對大多數(shù)中國顧客而言，這樣的誘惑依然不夠大。

“我們得到的教訓是，對中國消費者來說，價格很重要。另外，即便少數(shù)消費者喜歡這個商業(yè)模式，也不代表它是成功的?！卑偎假I全球執(zhí)行副總裁兼百思買亞太區(qū)總裁唐思杰（Kal Patel）事后總結(jié)說。

卷土重來？

2011年2月22日，就在百思買上午剛剛召開新聞發(fā)布會宣布關(guān)閉9家在華門店不久，當天下午，百思買即在南京召開“五星電器2011戰(zhàn)略發(fā)布會”，公布了其在中國的新戰(zhàn)略：2011年，將在中國開設40-50家五星電器門店。同時宣布王健擔任百思買全球副總裁、五星電器CEO。

“未來，五星電器就是百思買在中國的競爭舞臺?！碧扑冀茉诎l(fā)布會現(xiàn)場說。

百思買最初被中國市場所了解，就是因為收購了五星電器。2006年5月，對中國市場覬覦已久的百思買斥資1.84億美元，獲得了中國第四大家電零售連鎖企業(yè)江蘇五星電器公司75%的股權(quán)。2009年2月，百思買宣布完成了對五星電器剩余股份的收購。五星電器也由此成為百思買的全資子公司。彼時，百思買開始在中國采用“百思買”和“五星”的雙品牌運作模式。

有業(yè)內(nèi)人士評價，百思買收購五星，只是把后者作為進入中國市場的一塊跳板，五星被百思買收入麾下后，變擴張為收縮，如今更像一個區(qū)域性品牌?！鞍偎假I雖然號稱要在中國實行雙品牌戰(zhàn)略，但它更關(guān)心的是自有品牌的發(fā)展?！?/p>

但對于新東家，五星電器董事局主席汪建國卻認為百思買給中國家電零售連鎖業(yè)帶來了新的經(jīng)營模式和新的理念，并稱百思買入主五星后，五星的一個重要變化是發(fā)展更加穩(wěn)健，“銷售和利潤的增長都比較大”。

而楊得銘也感嘆，百思買從五星那里學到了面對市場如何快速應變?！鞍偎假I進入中國時，對家電零售市場不很了解，通過五星，我們很快熟悉了這個市場?！?/p>

2008年末，當百思買第一次加快在中國的開店速度時，曾有人擔心這會對五星電器的發(fā)展產(chǎn)生影響，對此羅伯特·威列特表示，百思買在加拿大也實行雙品牌運作并相當成功，因此，他們有信心在中國也能成功實現(xiàn)雙品牌運作。他甚至用“相當滿意”來評價百思買對五星電器當時的運作。

自從被百思買收購后，五星電器門店每年的銷售額均保持在兩位數(shù)以上的增長率，而這種業(yè)績是在總門店數(shù)幾乎沒有增長的情況下，通過提升運營質(zhì)量實現(xiàn)的。2010年初，五星電器因為出色的業(yè)績表現(xiàn)被百思買總部授予“零售杰出成就獎”。

此次出任五星CEO的王健是五星電器創(chuàng)始人之一，熟悉中國家電零售業(yè)務，1998年參與組建了江蘇五星電器有限公司，并出任常務副總經(jīng)理。負責搭建五星零售體系，并兼任五星第一家賣場山西路賣場總經(jīng)理。

除了王健，五星電器的新管理團隊也在發(fā)布會當日亮相，共由7位新任副總裁組成：黃壽寶、薛青及徐曉明三位副總裁分別擔任第一、第二、第三大區(qū)總經(jīng)理，協(xié)助總裁管理五星十七個分部的日常經(jīng)營；其他四位副總裁分別是分管供應鏈的宋鎂、分管市場和營運的景星、分管人力資源和行政法務的萬瓊及首席財務官雷勇慧。

據(jù)稱，新的領(lǐng)導團隊成員不僅通曉家電連鎖行業(yè)，也經(jīng)歷了五星電器的歷次變革，不斷學習和創(chuàng)新，兼具較強的領(lǐng)導力和專業(yè)能力。

唐思杰表示，百思買斥重資繼續(xù)支持五星電器擴張與發(fā)展，是因為看到了五星的運作模式更易于融入中國本土。一方面，百思買門店關(guān)閉后，其所有經(jīng)營業(yè)務及設備將整合到旗下五星電器品牌之中。另一方面，今后百思買將為五星投入更多的資源，“從品牌、貨源、資金等各方面保證五星的發(fā)展?！?/p>

對于五星電器下一步的發(fā)展。王建透露，現(xiàn)在五星電器的主要優(yōu)勢在華東地區(qū)。對于江浙區(qū)域市場的發(fā)展，他們有兩方面計劃，一是繼續(xù)鞏固原有的區(qū)域優(yōu)勢地位，二是往市級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場進一步滲透擴張。未來兩年，五星電器則計劃進入華南市場。

除加快發(fā)展速度，五星還將進一步優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)。從2011年起，五星將重點拓展3C業(yè)務模式，為消費者提供4A服務模式——幫助消費者在anywhere（任何地點）、anytime（任何時間）、anybody（任何人）與anything（任何事情）上體驗享受現(xiàn)代科技。

“這個行業(yè)目前還缺少一個專家?guī)椭M者簡單、輕松地享受最新的技術(shù)和產(chǎn)品，所以五星將加大家電顧問模式的推進?！蓖踅≌f。

顯然，百思買這次是要將其獨特的服務模式在五星電器上“還原”，而王健的話已然是對百思買模式的明確認可。

事實上，早在百思買剛剛收購五星電器時，就曾要求五星采用百思買的模式，但最終采取的是折中方式——五星電器開張兩家采取百思買模式的試驗店進行試水，但一位百思買內(nèi)部人士稱后來那兩家店的業(yè)績“沒有傳統(tǒng)門店好”。

唐思杰表示，此番百思買中國戰(zhàn)略的重大調(diào)整完全是根據(jù)這一全世界最大市場的實情而來：“我們到中國后做了各種嘗試和試驗，我們在中國想做的事就是根據(jù)中國市場研發(fā)出最適合中國的業(yè)務模式?！?/p>

然而，外界已將百思買在中國支持五星電器的發(fā)展形容為“借尸還魂”。

在發(fā)布會上，王健強調(diào)，五星電器現(xiàn)在銷售規(guī)模位居國內(nèi)第三，提速發(fā)展并不代表五星在規(guī)模擴張上急功近利?！安磺笠?guī)模第一，但求服務最好”，將是五星獨特的發(fā)展理念與企業(yè)文化。

這不禁讓人想起2008年末百思買國際業(yè)務部首席執(zhí)行官羅伯特·威列特到訪中國時稱，百思買追求“質(zhì)量，而不是數(shù)量”。

不知道百思買是否真的認清了自己在中國的問題。他們的錯誤不在于差異化，而是沒有適應中國的土壤。對于被寄予厚望的五星電器而言，他們今后的挑戰(zhàn)是將沿著中國百思買的方向發(fā)展還是變成又一個百思買中國？