“削峰填谷”計劃管控實用技術探析

劉海平

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“削峰填谷”計劃管控實用技術探析

劉海平

青島啤酒（福州）有限公司

在快速消費品行業(yè)處于利基市場地位的本土企業(yè)，因運營成本太高，無法上馬現(xiàn)代化物流系統(tǒng)，而每月月底的壓貨是“欲罷不能”的銷售現(xiàn)實。本項目針對產(chǎn)銷分離的中型飲料企業(yè)，鎖定其內(nèi)部異地數(shù)個分工廠跨區(qū)域供貨給多個市場的物流不協(xié)調(diào)關系，運用數(shù)據(jù)離散統(tǒng)計技術，結(jié)合生產(chǎn)計劃短期固化和市場環(huán)境多變的實際，區(qū)別采取不同控制技術方法和指標，對遠、近銷售區(qū)域進行要貨偏差率（即日提貨離散系數(shù)）考核，實現(xiàn)產(chǎn)銷計劃“削峰填谷”，培植各區(qū)域市場操作者大價值鏈理念。施行兩年來，工廠產(chǎn)能和人工強度都得以釋放和緩解，區(qū)域市場也有效保證了產(chǎn)品新鮮度的良性回轉(zhuǎn)，此研究項目對中小型快速消費品企業(yè)具有廣泛的借鑒與推廣意義。

大價值鏈 334產(chǎn)銷協(xié)調(diào) 三天固化計劃 遞次儲貨 削峰填谷

1 項目背景

和諧精神體現(xiàn)在計劃管理上，就是用有一定偏差幅度的產(chǎn)銷平衡計劃來適應多變的市場環(huán)境，實現(xiàn)工廠產(chǎn)能釋放最大化，人工強度最小化，進而創(chuàng)造價值鏈在產(chǎn)銷諸節(jié)點間的降耗增收。

某中型快消品企業(yè)在華東南區(qū)域正處于利基市場地位，其品牌飲料也處于蓄勢發(fā)力期，以其快速反應能力和發(fā)展速度為市場開拓銳器，向華東南區(qū)域市場挑戰(zhàn)者和跟隨者發(fā)起猛力攻擊。這種市場背景下推行“削峰填谷”計劃管理，各銷售區(qū)域從理念上和執(zhí)行細則上都有不同的看法?？疾煸撝行凸灸衬晖灸吃路荩N售計算月份之初日僅要貨300KL，而月底之日要貨量最高達3500KL，全月統(tǒng)計日數(shù)31日，其日要貨量標準差高達546KL。以日期為橫軸的日銷量折線，相對于其平均量直線而言，在坐標平面上構(gòu)成了一個個明顯的峰谷圖（如圖1所示）。通常“銷量山谷段”坐落在上月29日至本月8日之間，“銷量山峰段”坐落在每月的25日至28日之間，整月按日統(tǒng)計的要貨不均勻度（即要貨偏差率）最高達56%，月月如此，這個死循環(huán)就是業(yè)界“欲罷不能”的“月底壓貨沖量”。

圖1 項目啟動前日提貨不均勻峰谷圖

這是以結(jié)果考核為營銷管理導向所帶來的必然惡果，也是粗放化市場管理和前松后緊計劃管理的表現(xiàn)?？焖傧M品同行們都在研究如何削去月底的提貨“山峰”，來一點點地填補月初的提貨“山谷”，使全月提貨量盡可能平穩(wěn)地起伏于一定限度的可接受范圍內(nèi)。尤其是飲料業(yè)因有產(chǎn)品新鮮度要求，上月底壓貨沖量的貨不是真正在終端點消費掉，而是從工廠倉庫挪到經(jīng)銷商倉庫，本月初再慢慢批發(fā)，本月初到工廠補貨自然就銳減。這種不均勻的要貨計劃，直接造成工廠設備月初閑置，產(chǎn)能無法最大釋放，勞動力配備過剩，不敢放休；月底趕量拼設備，人工勞動強度驟增，甚至出現(xiàn)月底人力缺口。

2 大價值鏈理論依據(jù)

哈佛商學院教授邁克爾·波特在《競爭優(yōu)勢》中提出，大價值鏈包括三部分：企業(yè)內(nèi)部價值鏈、競爭對手價值鏈和行業(yè)價值鏈。企業(yè)與經(jīng)銷商共享利益、共擔風險的關鍵經(jīng)營活動，屬于行業(yè)價值鏈范疇，它的和諧與否反過來會影響企業(yè)內(nèi)部價值鏈增值。根據(jù)這個理論，我們不能執(zhí)著地只在企業(yè)內(nèi)部價值鏈上找原因找對策，如挖潛增效、殺價供方、提高售價等，畢竟，“在干毛巾上再擰出水來是有限的”。

3 要因剖析與應對措施

我們在大價值鏈上對提貨不均勻行為進行如下要因分析：

3.1 基地市場經(jīng)銷商為了減少物流成本和搬運耗損，將工廠倉庫當作自己的商業(yè)中轉(zhuǎn)站

如F分工廠有幾千噸的庫容能力，市區(qū)經(jīng)銷商連辦公室?guī)}庫全部設在工廠內(nèi)，雇傭小四輪車，在基地市場市區(qū)大街小巷配貨，物流成本極低。這種將糧庫當作自家米缸的現(xiàn)象，必定造成要貨和回瓶的不均勻。

隨著市場進入完全競爭狀態(tài)，市場占有率讓廠家擁有了更多的話語權(quán)，在與經(jīng)銷商談判和簽約時，應將其合理庫容能力列為履約要求，違約責任賠付金應大于經(jīng)銷商所“節(jié)省”的物流成本。

3.2 有的工廠庫容能力有限，旺季無法滿足各銷售區(qū)域的日要貨需求，一旦天氣、產(chǎn)品質(zhì)量、市場因素發(fā)生變化，庫容瓶頸制約了工廠提前釋放產(chǎn)能來滿足市場

如M分工廠旺季日產(chǎn)量只能滿足95%的要貨計劃，歷史要貨偏差率低至12%，這種無奈的供貨均勻行為，完全拋棄了“必須滿足市場需求量”這一前提原則，產(chǎn)銷雙方都有怨氣，最終的“失諧結(jié)果”是將基地市場渠道的空檔拱讓給競品。

1）評估市場資源流失的大局利益與工廠物流成本增加的本位利益，讓M分廠外租成品倉庫或在廠區(qū)增置臨時倉庫，是明智之舉。

2）淡季啟動“遞次儲貨計劃”，由大客戶在銷售區(qū)域設租一定容量的產(chǎn)品倉庫作為物流緩沖站，工廠在淡季滿產(chǎn)能生產(chǎn)，成品儲備在銷售區(qū)域倉庫中，客戶本月銷售上月的儲貨產(chǎn)品，遞次補倉，這樣淡季釋放了產(chǎn)能，旺季極大緩解了人工強度。

3.3 各銷售區(qū)域的產(chǎn)銷協(xié)同意識差強人意

在戰(zhàn)略執(zhí)行一致性的宏運大勢下，目前爭論“工廠和市場，誰服務誰？”這個問題，顯得太落伍了。整個公司產(chǎn)銷分離但不分家，如果工廠平衡了生產(chǎn)，產(chǎn)能釋放，人力穩(wěn)定，就將顯現(xiàn)出真正的規(guī)模效益。這個效益不但利于產(chǎn)品研發(fā)能力提升和產(chǎn)品口味一致性實現(xiàn)，而且通過工廠幾千名員工及家人朋友的口碑傳播，將反哺于整個集團企業(yè)營銷價值鏈的協(xié)同增值，也就是說企業(yè)在福建東南市場投入力度上有自己的造血功能。產(chǎn)銷協(xié)同內(nèi)部交易成本的降低，是戰(zhàn)略一致性、大價值鏈協(xié)同的市場表現(xiàn)，與競品百萬噸產(chǎn)能規(guī)模效益相比，更具有其區(qū)域靈動之比較優(yōu)勢。

1）通過對銷售管理總部、駐廠辦、各銷售區(qū)域進行要貨偏差率考核，用強力執(zhí)行兌現(xiàn)，來改變各層次各職能的協(xié)同意識。

2）出臺“334產(chǎn)銷協(xié)調(diào)”政策，原則上規(guī)定：每月經(jīng)銷商提貨的比例是，上旬：中旬：下旬 = 30% ：30% ：40%；以此為基準在上旬鼓勵多提，在下旬限制多提。凡每月上旬（29日~次月8日）提貨的經(jīng)銷商，上旬實際提貨量超出全月計劃量30%的部分，月返利按超出部分的每件增加0.5元；凡每月下旬（19日~28日）提貨的經(jīng)銷商，下旬實際提貨量超出全月計劃量40%的部分，月返利按超出部分的每件降減0.5元。

3.4 目前工廠的產(chǎn)品質(zhì)量是由集團垂直管理，大宗原輔材料如瓶子由集團統(tǒng)一招標采購，這種抓住價值鏈關鍵節(jié)點的做法是無可厚非的，但是供方材料質(zhì)量的波動時有發(fā)生

工廠采用不合格空瓶造成產(chǎn)品召回逆向物流，短時間內(nèi)銷售區(qū)域為了填補渠道之空檔，必須加倍配貨，無形中加大了日要貨數(shù)據(jù)相對于平均量直線的離散程度；要貨不均的其他因素，如市場促銷動態(tài)應對、長途回頭車輛、二批回款不良、高溫下聽裝產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)、對經(jīng)銷商優(yōu)惠政策（如定價、返利等）兌現(xiàn)滯后、保位儲貨、自然因素（臺風暴雨、霍亂和地方政府行為），造成了無奈的一個又一個“峰谷”。

影響因素諸多，不管是偶然的或是必然的，全都聚焦在“計劃管理”技術上。計劃管理沒有做到前移，對銷售區(qū)域管控考核只注重“計劃完成率”，忽視日計劃量本身的均勻度；對“削峰填谷”只停留在會議紀要上，執(zhí)行細則的過程指導迫在眉睫。

4 過程與結(jié)果并重的措施

基于以上各等要因，項目組通過從ERP中導出前四年各月各廠、各銷售區(qū)域每日的實際要貨數(shù)據(jù)，用EXCEL工具表統(tǒng)計出各廠、各銷售區(qū)域每月的要貨偏差率（即離散系數(shù)）、標準差、月加權(quán)平均量等原始營運數(shù)據(jù)，便于論證各銷售區(qū)域可接受的要貨偏差率考核標準。

由于資源所限，我們不可能建立物流中心來整體解決飲料配送分銷問題，而是采用過程指導監(jiān)控與結(jié)果獎懲并舉的內(nèi)控管理辦法來“削峰填谷”。如果單考核各區(qū)域的月底要貨偏差率結(jié)果，管理者是“甩手掌柜”，被考核者卻是獎罰不由人，滯后控制，管理效果不明顯；如果在上報計劃時或要貨過程中控制，卻又存在著“進銷存”環(huán)節(jié)的計劃完成率和市場應對靈動問題，管理者的管理成本徒增，卻不保證考核結(jié)果盡如人意。

我們嘗試使用“過程與結(jié)果并重”的管理辦法，關注執(zhí)行細節(jié)，重視各區(qū)域?qū)嶋H物流和市場情況，對銷售管理總部考核指標進行逐層分解到各個駐廠辦、再分解到各銷售區(qū)域，剔除自然災害、長途、外埠產(chǎn)品等內(nèi)部不可控因素，實現(xiàn)全程考核。對銷售區(qū)域，執(zhí)行三天固化要貨偏差率指標，事先控制各區(qū)域月“上報次計劃量”的理論均勻度，盡管執(zhí)行中間有“計劃完成率”這個不確定因素，但區(qū)域經(jīng)理月控制10次的實際要貨量在“上報次計劃量”的90%~100%之間，而且在三天固化期內(nèi)又可以應對市場環(huán)境而靈活提貨，這樣剛?cè)岵⑿畹淖龇?，總比月底一次性沖量要貨、而后痛苦地銷售舊貨來得容易，何況月底一次性沖量的物流成本并沒有降低，但工廠的設備能力和人工強度卻大大透支了。具體管控辦法分述如下：

4.1 全程控制與考核辦法

針對旺季每月月初、月中、月末銷售不均衡現(xiàn)象，公司提出如下考核辦法。

1）每月考核銷售管理總部、各銷售區(qū)域每月“要貨的偏差率”指標、“日要貨計劃達成率”指標。

2）各生產(chǎn)工廠按3個自然天為一個固定計劃單位，即:各銷售區(qū)域報3天固定計劃，全月10個固定計劃數(shù)據(jù)必須安排在偏差率考核標準內(nèi)，但3天內(nèi)的提貨數(shù)量可以靈活。

3）考核偏差率指標時，剔除從外埠提貨、天氣及臺風等自然因素，遇相應天氣，不作考核。

4）偏差率目標（上下幅度，%）。

表1

單位6月份7月份8月份 銷售管理總部30%30%30% 在M分廠提貨的銷售區(qū)域 / M駐廠辦15%12%10% 在F分廠提貨的銷售區(qū)域 / F駐廠辦20%18%16% 在X分廠提貨的銷售區(qū)域 / X駐廠辦30%25%20%

5）考核辦法（略）。

4.2 對銷售管理總部的控制與考核

1）按日分攤理想日量，如全月的銷售任務是3.6萬KL，按30日計，則理想日量為1200KL。

2）根據(jù)當月要貨偏差率考核幅度，計算日控制量上下限。

設當月要貨偏差率考核指標為30%，那么銷售管理總部日控制量范圍是：

MAX=1200×（1+30%）=1560KL/日

MIN=1200×（1-30%）=840KL/日

3）各銷售區(qū)域“月上報計劃”中，橫向日量總和凡超出第2點中的上下限，銷售管理總部應予第一時間調(diào)整。

4）碰到促銷、天氣、競爭新任務等不確定因素，銷售管理總部應重復1）~3）步驟，日日關注，事前控制。

5）對銷售管理總部的考核，以全集團的日銷量（ERP讀?。闇剩肊XCEL分別算出離差、方差、標準差、加權(quán)平均值和離散系數(shù)，其中離散系數(shù)就是銷售管理總部當月考核完成指標，直接與經(jīng)理和計劃管理員績效掛鉤，其計算公式是：離散系數(shù) [要貨偏差率] = SQRT[ ∑（X-AV'）2÷31]÷AV'，見表2。

表2 對銷售管理總部按日統(tǒng)計考核計算表

4.3 對駐廠辦和銷售區(qū)域的控制與考核

以“三天固化”計劃為例，掌控思維與銷售管理總部一樣。

1）按月10次分攤理想次量，如月（30日）協(xié)調(diào)銷售任務12000KL，三天固化，全月分10次計劃，理想次量為1200KL。

2）根據(jù)當月駐廠辦要貨偏差率考核幅度，計算每次控制量上下限。

設當月要貨偏差率考核指標為20%，那么該駐廠辦每次控制量范圍是：

MAX=1200×（1+20%）=1440KL/三日

MIN =1200×（1-20%）=960KL/三日

3）該駐廠辦所屬各區(qū)域的“月上報計劃”中，橫向每次量總和凡超出第2點中的上下限，該駐廠辦應予第一時間調(diào)整。

4）駐廠辦應事中控制“三天”內(nèi)的計劃提貨完成程度，配合銷售管理總部降低市場、天氣等不確定因素所造成的風險。

5）對駐廠辦和銷售區(qū)域的考核，以所在工廠每三天出貨量（ERP讀取）為準，用EXCEL統(tǒng)計10次實際出貨量數(shù)據(jù)的離散系數(shù)，即是該駐廠辦和銷售區(qū)域的當月考核完成指標。

5 項目成果綜述

經(jīng)過項目組和銷售管理同仁下一線指導說服，各銷售區(qū)域由憤怒、勉強、得益，進步到現(xiàn)在的主動執(zhí)行狀態(tài)。試行第一年，剔除8月份的三次大臺風和2月份的雨雪天氣影響，各銷售區(qū)域除了節(jié)日前、促銷活動前、提價前有計劃的壓貨外，100%區(qū)域達成月要貨偏差率的考核標準，離工廠較遠的銷售區(qū)域要貨偏差率改進更大，從管控前的68%降至目前的20%，如圖2所示。產(chǎn)銷協(xié)調(diào)更為密切，因有可接受范圍的均勻生產(chǎn)和大品項整合，大幅減少了生產(chǎn)換品種次數(shù)，生產(chǎn)工廠的線生產(chǎn)效率全都達到92%以上，規(guī)模效益凸現(xiàn)，區(qū)域銷售也進入良性循環(huán)，同比發(fā)展速率28%，遠超華東南第一競品的4.9% 和第二競品的負增長，集團企業(yè)產(chǎn)銷大價值鏈增值效應日益明顯。

圖2 執(zhí)行計劃管控后某邊遠銷售區(qū)域日要貨量分布圖 （偏差率為20%）