關(guān)于加強工程項目成本管理的探討

　　摘 要：當前建筑市場競爭日趨激烈，如何加強工程項目成本管理已被越來越多的建筑施工企業(yè)所認識。文章分析了當前工程項目成本管理存在的問題，闡述了加強工程項目成本管理應(yīng)遵循的原則，提出了加強工程項目成本管理的對策。
　　關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 成本管理 存在問題 對策
　　中圖分類號：F285 文獻標識碼：A
　　文章編號：1004-4914（2011）04-280-02
　　
　　建筑企業(yè)要想在市場競爭中求生存爭發(fā)展，它的核心競爭力就在于如何提高項目管理水平，尤其是項目成本的管理水平。因為項目成本管理的好壞，直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。施工企業(yè)只有通過加強工程項目的成本管理，強化項目成本控制，才能有效降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，才能做到可持續(xù)發(fā)展。所以如何加強工程項目成本管理已成為施工企業(yè)必須解決的重要課題。
　　一、當前工程項目成本管理存在的問題
　　隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)也在快速發(fā)展，但施工企業(yè)對工程項目成本管理跟不上形勢的發(fā)展，對項目成本的管理還存在以下問題：
　　1.對工程項目成本管理認識上存在誤區(qū)。工程項目成本管理是一個全員、全過程的管理，它包括安全、質(zhì)量、進度、直接成本、間接成本等多方面的管理。目標成本需通過施工生產(chǎn)組織和施工過程來實現(xiàn)，工程成本管理的主體是通過施工組織和直接生產(chǎn)人員來實現(xiàn)，而不只是項目經(jīng)理或成本工程師的事。長期以來，項目部許多成員一提到成本就認為是公司或項目經(jīng)理的事，結(jié)果項目副經(jīng)理只管現(xiàn)場進度、協(xié)調(diào)；材料員只管現(xiàn)場材料的采購、驗收和發(fā)放工作；質(zhì)檢員只管成品質(zhì)量的檢查、驗收。表面上看起來分工明確、職責清晰，然而卻沒有成本管理的職責。一是忽視工期成本。工期成本是為了實現(xiàn)合同規(guī)定的工期而采取的相應(yīng)措施所發(fā)生的費用，項目部往往會因為工期的無計劃性或階段性搶工期影響成本。而項目副經(jīng)理往往為趕工期而盲目增加施工人員和材料，必然導(dǎo)致窩工現(xiàn)象和材料浪費，從而導(dǎo)致人工費、材料費增加；二是忽視材料管理。根據(jù)以前項目的成本測分材料費占整個工程成本的55%~70%，因此控制好材料成本對工程成本的降低至關(guān)重要。然而，在材料管理中存在許多問題，主要表現(xiàn)為缺乏詳細的成本預(yù)算和控制分析，對市場材料的供求及價格了解不細、不實，造成材料購進、使用、庫存賬實不符等。而材料采購驗收后，材料管理人員如果堆放材料不合理，必然會導(dǎo)致二次搬運費的增加等等；三是忽視質(zhì)量成本。質(zhì)量成本是為了確保滿意的質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而承擔的經(jīng)濟損失。質(zhì)檢員未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣強調(diào)質(zhì)量而對其成本重視不夠。
　　2.成本預(yù)算編制不科學(xué)，缺乏可操作的控制依據(jù)。產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行，工程項目作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性，它不像一般產(chǎn)品的批量生產(chǎn)。因而，如何針對單項工程項目制定出可操作的工程成本，控制依據(jù)十分關(guān)鍵，工程項目成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標成本管理是一次性行為，它的管理對象只有一個工程項目，隨著這個項目的結(jié)束而結(jié)束，不管該工程的目標成本費是否合理，僅此而已。因此，合理編制成本工程預(yù)算是成本控制的關(guān)鍵。
　　3.未能重視財務(wù)成本。由于建筑市場競爭激烈，施工企業(yè)往往為了承接工程盲目墊資，通過舉債來完成工程項目，致使財務(wù)成本居高不下。而項目部往往在核算工程項目成本時將財務(wù)成本忽略不計。
　　二、加強工程項目成本管理應(yīng)遵循的原則
　　1.成本最低化原則。工程項目成本管理的根本目的，是通過成本控制的各種手段，不斷降低施工項目成本以達到可能實現(xiàn)最低目標成本的要求，從而提高經(jīng)濟效益。在實現(xiàn)成本最低原則時，一是要加強財務(wù)核算與管理，嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；二是從市場實際出發(fā)，優(yōu)化相應(yīng)的措施和方案，提高施工項目的科學(xué)管理水平；三是挖掘降低各種項目成本的能力，制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費，盡可能節(jié)約人力、物力和財力的消耗。
　　2.全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目進展的各個階段連續(xù)進行，從投標開始至中標后的實施及竣工交工，都要有成本控制意識。在投標階段做好成本預(yù)測，簽好合同；在中標后的施工過程中，要制定好成本計劃和成本目標，并采取技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的有效手段控制好成本；在竣工階段要辦理好工程決算，做好成本核算和分析。
　　3.動態(tài)控制原則。工程項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的過程動態(tài)控制。因為施工準備階段的成本控制只是為今后的成本控制做好準備，而竣工階段的成本控制由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也來不及糾正。
　　4.項目目標管理原則。目標管理的內(nèi)容包括：目標的設(shè)定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。
　　5.責、權(quán)、利相結(jié)合原則。在項目施工過程中，項目部各成員在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各成員在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。
　　三、加強工程項目成本管理的對策
　　1.建立規(guī)范的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式。分清管理層次，明確考核指標，盡可能細化。由于項目規(guī)模的各不相同，管理模式也各不相同，對于規(guī)模小的項目可考慮專人負責，相關(guān)人員配合。對于規(guī)模較大的項目應(yīng)在公司、分公司監(jiān)督，項目部各成員在責任制明確的基礎(chǔ)上，調(diào)動各負責人積極性，結(jié)合成本分析，對各階段進行考核?？砂磿r間段考核或根據(jù)分析報表內(nèi)容進行考核?？己藭r不能局限于報表中的數(shù)據(jù)，還要結(jié)合成本分析資料，成本管理和生產(chǎn)實際情況作出正確評價，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，同時可以對下一階段的工作起到調(diào)整鼓勵的作用。進行階段考核時，對完成較好者獎勵，完成較差者處罰，并突出獎勵制度的剛性。關(guān)鍵是突出考核的剛性原則，各階段獎罰分明，不折不扣地執(zhí)行制度規(guī)定。
　　2.科學(xué)編制成本預(yù)算，落實目標成本。實現(xiàn)成本管理的關(guān)鍵是科學(xué)合理地編制工程項目成本預(yù)算，以便既能合理地控制成本費用，又能保護好員工的積極性。預(yù)算成本的編制原則是根據(jù)施工方案和合理的勞動組織及機具配套，確定工程數(shù)量和測算費用標準。特別要注意的是單項工程項目的計量方式、計量標準、費用構(gòu)成的規(guī)范和統(tǒng)一，工程項目成本包括直接成本和間接成本，要分別將直接成本和間接成本分解量化到項目部每個成員和每個環(huán)節(jié)上，使施工過程中每一個崗位的成本責任清晰，利益明確，從而使成本管理全額量化。直接成本控制是降低工程項目成本的關(guān)鍵，直接成本應(yīng)從人工、材料和機械三方面加強控制，可按控制的成本落實到每個人的頭上；間接成本支出，與施工雖無直接關(guān)系，但管理人員減少、現(xiàn)場水、電用量降低等各種間接費用壓縮，也可降低項目的總成本。
　　3.在質(zhì)量、安全成本、工期成本和財務(wù)成本管理上要效益。采用科學(xué)合理先進的預(yù)算措施，在確保質(zhì)量的前提下，加強過程控制，盡可能降低成本。每道工序嚴把質(zhì)量關(guān)，確保產(chǎn)品一次成優(yōu)，盡量避免和減少返工、維修等造成的損失。在施工過程中應(yīng)嚴格執(zhí)行《安全生產(chǎn)法》和《安全生產(chǎn)管理條例》，按照安全技術(shù)規(guī)范的要求組織施工，杜絕重大安全事故的發(fā)生，并加強施工現(xiàn)場的管理，做到科學(xué)合理的勞動保護，文明施工，樹立企業(yè)良好形象，將質(zhì)量、安全事故成本降至最低；工期成本主要表現(xiàn)為因自身原因?qū)е鹿て谕涎樱瑸橼s工期而增加的費用及業(yè)主的賠償，項目部一定要在確保合同工期的前提下，盡可能降低工期成本，制定切實可行的計劃，并嚴格按計劃執(zhí)行。財務(wù)成本主要是因為資金未到位，或貸款而增加的費用，項目部一定要在開工前制定嚴格的收入和支出計劃，盡可能降低財務(wù)成本。
　　4.加強對材料的管理。建筑施工企業(yè)材料費用占總價的55%~70%左右，是成本控制的重中之重，而且有較大的節(jié)約潛力，因此節(jié)約材料成本是降低項目成本的關(guān)鍵。而材料的采購成本是材料成本管理中最重要的一環(huán)。項目部應(yīng)該按照規(guī)定，對鋼材、砼、水泥、木材等主要材料和其它一些批量大、價值高的物資進行調(diào)研，多家報價，通過“貨比三家”商議材料價格，并簽訂供貨合同確保材料質(zhì)量降低材料價格，做到透明采購，避免“暗箱”操作，堅持貨找源頭，嚴把質(zhì)量關(guān)。同時要建立材料驗收及入庫控制的嚴格程序和手續(xù)。每次驗收都應(yīng)由兩人以上同時進行，條件允許，現(xiàn)場安裝電子秤計量，電腦打印票據(jù)。在材料的使用方面應(yīng)嚴格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，應(yīng)根據(jù)工程進度嚴格按照企業(yè)材料消耗定額測算材料用量，合理使用材料，降低材料成本費用。同時加強對庫存材料的核算檢查，對各種材料應(yīng)設(shè)置“庫存材料”表進行明細核算，每筆賬務(wù)處理都要有完整、齊全、合理的單據(jù)，定時進行實物盤點，做到賬實相符。
　　5.全面清理施工現(xiàn)場內(nèi)外的工程物資。工程項目竣工后，必須對施工現(xiàn)場及時清理，包括清理賬務(wù)，盤點實物。對于存留物、材料、機械設(shè)備等及時運回，估價入賬，以確保工程項目成本的準確性。
　　項目成本控制是項目管理的核心內(nèi)容。加強項目成本管理，要樹立全面成本管理的意識，建立起相應(yīng)的管理制度和責任中心，抓住成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重視和解決成本管理中出現(xiàn)的問題，對項目成本管理進行全過程控制，才能最大限度地降低成本，才能提高經(jīng)濟效益，才能做到可持續(xù)發(fā)展。
　　（作者單位：江蘇揚建集團有限公司 江蘇揚州 225002）
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