中國薪酬趨勢的六大猜想

　　1.十年后勞動成本至少有一倍的增長
　　
　　關(guān)于未來十年，我認(rèn)為第一大趨勢是，十年后勞動成本至少有一倍的增長。
　　按名義報酬算，每年增長10%，十年會有一倍，而中國的薪酬每年增長10%不是神話，而是一個現(xiàn)實的預(yù)測。但是，在基數(shù)低時，一倍沒多少，現(xiàn)在，成本一倍的增長是個問題。在小企業(yè)，利潤低的更是難題。工人工資的增長可能就吃掉了凈利潤。在工資的高增長的環(huán)境中，如何做薪酬管理，就是一個挑戰(zhàn)。美國薪酬調(diào)查最重要的對象是薪酬預(yù)算的增長，一般是3%左右，我們的增長要是低于10%其實是很難有吸引力的。
　　
　　2.企業(yè)薪酬決定體系從單元轉(zhuǎn)向多元
　　
　　第二個趨勢是，未來薪酬決策的環(huán)境越來越復(fù)雜，企業(yè)薪酬決定體系從單元轉(zhuǎn)向多元。
　　一個是法律環(huán)境變化，從2008年開始薪酬體系相對僵化，薪酬體系的效率之一就是彈性，但是這個卻越來越困難；第二是工資條例，大家知道了工資條例兩大核心——最低工資規(guī)范、談判機(jī)制。正好又一次去上海電視臺做節(jié)目談薪酬問題，當(dāng)時學(xué)生找了一篇文章，是關(guān)于美國薪酬體系變化、勞工統(tǒng)計數(shù)據(jù)方法的變化的。1938年美國頒布公平勞動立法，規(guī)定了最低工資規(guī)范、談判與罷工，我們的工資條例和這個很像。美國人在這個立法之后，導(dǎo)致的趨勢是——工資上漲40年，罷工劇增，工會力量迅速壯大。所以我認(rèn)定，如果工資條例出現(xiàn)，可能會出現(xiàn)問題，不是不能支付起工資，而是承受不了罷工可能帶來的后果，但是如果不允許罷工如何協(xié)調(diào)呢？從蘇海南先生話中，工資條例肯定要出來，薪酬體系的決策會多元化，從企業(yè)說了算到雙方說了算。
　　
　　3.年輕員工勞動態(tài)度以及對勞動的需求發(fā)生變化
　　
　　第三個趨勢是，在新的形勢下，代際問題會成為薪酬經(jīng)理必須考慮的一個大問題，代際問題最大的問題是年輕員工的勞動態(tài)度以及對勞動需求的內(nèi)涵的變化。
　　很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家討論中國通貨膨脹問題，我與曾湘泉老師也討論過這個事，我認(rèn)為中國食品價格增長的原因是兩個（大家都沒有看到的）：年輕一代越來越不愿意干活——勞動態(tài)度變了，中國物價增長很重要的原因是農(nóng)村新一代的人保留工資率在大幅度上升；第二是房價漲導(dǎo)致商鋪漲，商鋪漲導(dǎo)致食品供應(yīng)體系價格漲。這個趨勢是肯定存在的，而隨著中國物價的上漲，全世界的物價都會上漲，因為中國在很長一段時間以太廉價的勞動力為全球供應(yīng)食品。年輕人的態(tài)度也反映在城市中，現(xiàn)在給2000塊員工也不會愿意好好工作20天。
　　
　　4.企業(yè)與員工之間的交易模式內(nèi)涵有更大變化
　　
　　以前在人力資源課上，有一個說法我們不太懂——立場或者發(fā)展每到某個狀態(tài)，說“員工和企業(yè)之間有心理契約”，其實就是交易模式，課上說心理契約的內(nèi)涵是會發(fā)生變化的。在最早的歐洲人遷移到美國時，那個年代的交易模式是——你給我一份工作我給你好好干活——高績效和穩(wěn)定工作的交易，在高端勞動力競爭越來越激烈時——高績效和高工資的激勵——高績效管理成了主力，再往后是高工資和高機(jī)會的交易——不要指望我工作一輩子，我可以拿很多錢，還是可能走，但是你還是要投錢給我讓我提升。所以從人力資源管理（HRM）走到了人力資源發(fā)展（HRD）理念，核心是給員工機(jī)會和高報酬之間的交換。
　　中國再發(fā)展10年，這個交易模式就發(fā)生變化，1990年時“你給我一個飯碗我給你工作”，工作態(tài)度與工作穩(wěn)定性有關(guān)，再往下，我有了技能，高技能的層面有了競爭力，交易模式變成了高工資和努力，不光要求飯碗，還要高工資，現(xiàn)在中國在這個階段上。第三段，部分企業(yè)已經(jīng)在經(jīng)歷，就是物質(zhì)和精神的全面發(fā)展與努力工作之間的交換，我可以替你努力工作，但是你要給我發(fā)展機(jī)會。交易模式的變化是趨勢，不可逆轉(zhuǎn)。如果你說“誰要精神、物質(zhì)發(fā)展，就開除誰”，這樣會讓企業(yè)在勞動力市場上的競爭受很大影響。如何適應(yīng)交易模式的變化，我認(rèn)為“保證員工的發(fā)展不是一種恩賜，而是一種責(zé)任”，員工的發(fā)展是企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，否則就不成交。張勇先生說：“當(dāng)你對員工好的時候不要看成是一種放貸行為，這不是債務(wù)，而是應(yīng)該盡的努力。”內(nèi)涵發(fā)生變化，其實就是總體報酬理念越來越流行。
　　“權(quán)利不等于激勵”是我這半個月的認(rèn)識，如果管理孩子，用吃三頓飯換三個作業(yè)完成，這樣的激勵是沒效果的，因為吃飯是孩子的權(quán)利，如果三頓飯都保證好了，不和作業(yè)掛鉤，一門作業(yè)寫好了給一張電影票，這樣電影票的作用會大于——只有一個作業(yè)寫好了，一頓飯吃到了這樣的情況。激勵只有在權(quán)利保證好了之后才能起作用。在當(dāng)今社會，就報酬而言，高的、有競爭力的固定報酬算權(quán)利，只有這樣固定報酬才有效。我上半年和學(xué)生們討論問題，一個學(xué)生找到一個外國人的說法——“compensation is a ri