谷歌式共同治理

　　谷歌年輕的創(chuàng)始人和老練的職業(yè)經(jīng)理人“共同治理”的過程，同時也是一個創(chuàng)始人把職業(yè)經(jīng)理人變?yōu)楣局匾蓶|，職業(yè)經(jīng)理人幫助年輕創(chuàng)始人成長為合格經(jīng)理人的雙贏過程
　　
　　在過去的十年中，一個非同尋常的三人執(zhí)政架構非常有效地領導谷歌取得了輝煌的成功。雖然谷歌最終選擇了改變，但是這一三人執(zhí)政架構，特別是其中所蘊涵的創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人的“共同治理”精神，仍然值得我們總結和借鑒。
　　
　　起步與融資
　　
　　1998年，比爾?蓋茨回答《被谷歌》一書作者奧萊塔“你最害怕哪種挑戰(zhàn)”的問題時說，“我害怕有人在車庫里進行全新的發(fā)明”。這個時候，拉里?佩奇(Larry Page)和謝爾蓋?布林(Sergey Brin)正在硅谷的一個地下車庫里做著這樣的事情。
　　佩奇和布林都生于1973年，都出自書香門第，都曾就讀于以自由放任為特點的同一所小學。布林出生于前蘇聯(lián)，6歲時隨父母移民到美國。而佩奇生于美國，1995年進入斯坦福大學，在迎新會上認識了布林。1998年，他們以攻讀計算機科學博士學位所做出的研究成果——互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎，共同創(chuàng)建了谷歌公司。研究生宿舍成為了谷歌的辦公室。
　　與Facebook可以通過開放注冊學校的數(shù)量來控制流量和服務器壓力，從而使其早期不需要太大的資金投入不同，谷歌的搜索引擎一開始就要處理巨大的數(shù)據(jù)流量，從而一開始正式運作就需要比較大的資金投入。經(jīng)人介紹，佩奇和布林認識了通過網(wǎng)景公司發(fā)了財?shù)奶焓雇顿Y人施拉姆。
　　1998年9月，首次融資后的谷歌正式成立，佩奇擔任CEO和首席財務官，布林出任總裁和董事長。施拉姆提供了25萬美元的天使資本，成為了谷歌最早的三位董事之一，并擔任這一職務至今。其他的原始投資人包括太陽微系統(tǒng)公司創(chuàng)始人、思科公司CEO等四位，總計投入100萬美元。
　　1999年6月，經(jīng)過幾個月的艱苦談判，谷歌與硅谷的兩家著名風投公司凱鵬華盈和紅杉資本達成注資協(xié)議：按照谷歌1億美元的估值，兩家風投共注資2500萬美元。為保持控制和公司的獨立性，谷歌兩位創(chuàng)始人堅持的原則是出售股權比例不超過25%，兩家風投公司要一起進入，不接受哪家單獨進入。
　　
　　風投督促引入經(jīng)理人
　　
　　在決定注資之初的1999年上半年，兩家風投就提出了對谷歌兩位創(chuàng)始人管理經(jīng)驗缺乏的擔憂，要求公司逐步招聘包括CEO在內(nèi)的高管人員，但是被兩位創(chuàng)始人抵制掉了。到2000年，谷歌已成了大多數(shù)專家眼里最好的搜索引擎，由于一心只要打造最好搜索引擎的佩奇和布林對承接廣告一直非常謹慎，谷歌的收入增長緩慢，虧損居高不下。風險資本家加緊了對谷歌聘請CEO和高管的催促。但佩奇和布林對風險資本家倡導的“職業(yè)管理”這一套從內(nèi)心里不太信任，擔心會破壞以工程師為王的谷歌文化。他們面試了15位以上的候選人，沒有一個滿意。聘請CEO的事情一直沒有進展。2000年12月，一直熱衷于為谷歌尋找CEO的凱鵬華盈合伙人杜爾把他的朋友、時任Novell公司董事會主席兼CEO的埃里克?施密特介紹給了佩奇和布林。
　　施密特生于1955年，擁有加州伯克利大學的計算機科學博士學位，是屈指可數(shù)的能夠使用工程師語言的職業(yè)經(jīng)理人。1982年畢業(yè)后，施密特先在施樂工作，1983年就職太陽微系統(tǒng)公司，最后成為首席技術官。1997年施密特出任Novell公司CEO。2001年3月，施密特出任谷歌董事會主席，8月被聘為CEO。
　　
　　“三架馬車”從磨合到有效運作
　　
　　施密特的加入使谷歌形成一個比較獨特的權力結構：施密特任董事長兼CEO，佩奇為產(chǎn)品總裁，布林任技術總裁。施密特、佩奇和布林三人將作為一個團隊來工作，如果兩位創(chuàng)始人出現(xiàn)分歧的話，施密特將扮演打破僵局的人。對于任何重大決定，他們?nèi)吮仨氝_成一致。即使在美國這樣一個不僅是技術創(chuàng)新層出不窮，公司管理結構創(chuàng)新也層出不窮的國家里，人們對施密特加入谷歌之后所形成的這樣一種權力結構也難于理解，甚至出現(xiàn)了施密特是奴才、寵物總裁和缺乏自我的人等說法。
　　即使擔任董事長兼CEO，施密特也不能對公司的兩位創(chuàng)始人發(fā)號施令，他不得不去勸說。這時的谷歌面臨著一種復雜和緊張的力量平衡：急于推動公司賺錢的風投代表杜爾和莫里茨（紅杉資本），專心打造谷歌成為最好搜索引擎的兩位創(chuàng)始人，夾在中間的施密特，居中調(diào)停的施拉姆。為消除緊張局面，讓兩位創(chuàng)始人和施密特三人能夠有效協(xié)同地領導谷歌，杜爾請來了他最好的兩位朋友之一的坎貝爾擔任“教練”。當時61歲的坎貝爾還真是教練出身，曾任哥倫比亞大學橄欖球隊的主教練，時任財捷集團的董事會主席、蘋果公司的兩位聯(lián)席領導董事之一。
　　2001年夏末，坎貝爾開始每周花兩天到谷歌做顧問工作。他除了參加谷歌的董事會會議之外，還參加每周一進行的數(shù)小時的谷歌行政管理會議，并經(jīng)常與谷歌高級管理人員進行一對一的會晤，以提出評估意見，調(diào)節(jié)管理糾紛，攜手達成一致。盡管是風投方推薦過來的，但是經(jīng)驗豐富、情商巨高的坎貝爾得到了谷歌董事會、創(chuàng)始人、施密特及其他高管們的信任，成為了“三架馬車”的潤滑劑?？藏悹栍行У赝苿恿耸┟芴睾蛢晌粍?chuàng)始人之間有效協(xié)同工作，同時幫助避免了公司在發(fā)展壯大時往往會產(chǎn)生的勾心斗角。布林說：“我們能夠避免勾心斗角的原因之一就是坎貝爾。當問題出現(xiàn)時，他心甘情愿居中調(diào)節(jié)?！?br/>　　60多歲的坎貝爾教練、40多歲的職業(yè)經(jīng)理人施密特和30來歲的兩位創(chuàng)始人，形成了一個老中青三代結合的“領導集體”。有了施密特做董事會主席兼CEO，兩位創(chuàng)始人可以更為專注地做他們自己更感興趣的事情。布林說：“我們非常幸運，因為我們兩人再加上施密特，我們能夠選擇關注的事情，這是一種難得的奢侈。”盡管三人之間有重疊，但是產(chǎn)品總裁佩奇更為關注“終端用戶的體驗”，而技術總裁布林則更為關注“技術開發(fā)進行到了哪一步”。
　　2004年上市時，對于這種獨特的三架馬車式管理結構，谷歌是這樣描述的：“施密特擔負CEO的法律職責，同時主要負責管理公司副總裁和銷售機構。布林主要負責工程和業(yè)務交易，佩奇主要負責工程和產(chǎn)品管理。三人都要拿出相當?shù)臅r間負責公司的總體管理和其他各種事項。為及時決策，三人會每日碰頭，溝通一下有關公司業(yè)務和各自對一些重要問題的想法。三人之間高度互信，一些決策由他們中的一人做出，但會在隨后很快知會另外兩人。三人意見相左的事情，一定是重要的問題，這時他們會擴大人員范圍來討論這一問題，最終達成一致意見?！?br/>　　
　　“被迫”上市與分類股份設置
　　
　　2003年谷歌股東人數(shù)超過了499人的門檻，本不想上市的佩奇和布林不得不選擇讓谷歌上市。谷歌要IPO，一個新矛盾產(chǎn)生了。兩位創(chuàng)始人拒絕聽從專家或者施密特以及另外三名董事（施拉姆、杜爾和莫里茨）的意見。他們要采用一種“科學”和公平的方法，通過一種拍賣機制確定價格和分配股票，而不是讓投資銀行家來確定價格和把股票分配給他們青睞的客戶。為了保護他們珍視的谷歌“核心價值”，他們決定設置分類股份制度：出售給公眾的是A類普通股，每股1個投票權；兩位創(chuàng)始人和施密特及公司高管保留的是B類普通股，每股10個投票權。兩位風投董事對此強烈反對，施拉姆居中不想表態(tài)。兩位創(chuàng)始人不愿讓步，并為此專門向人咨詢了實行分類股份制度的《華盛頓郵報》公司、道?瓊斯公司及伯克希爾—哈薩維公司的情況。最后還是請坎貝爾出面說服兩位風投董事與創(chuàng)始人保持了一致。
　　為讓投資者放心，佩奇和布林寫了“一封來自公司創(chuàng)始人的信”，與招股書等文件一并呈交美國證券交易委員會備案。對于設置分類股票制度的目的他們直言不諱：“隨著股票的易手，這種結構的主要作用是，可以給予我們的團隊，特別是布林和佩奇，對公司重大決策和命運日益重要的控制權?！?2004年8月，谷歌股票通過一種競價機制，繞過投資銀行直接面向公眾IPO，募資19.2億美元。谷歌A類普通股股票在納斯達克上市，B類普通股股票不公開發(fā)行，也不公開交易。
　　2004年底，全體高管和董事?lián)碛泄雀?8.2%的投票權。施密特、佩奇和布林持有49.8%的B類股份和47.2%的投票權。2009年底，高管和董事控制谷歌70%左右的投票權，其中施密特接近10%，佩奇和布林都是接近30%。
　　
　　后“三人執(zhí)政”時代的治理
　　
　　因為環(huán)境變遷（Facebook的挑戰(zhàn)？）與自身發(fā)展到了一個新的高度和階段，谷歌需要調(diào)整自己的高層權力架構以應對變化。2010年底，施密特、佩奇和布林三人經(jīng)過長時間的討論后達成新共識：過去十年里三人平等地參與決策這種三駕馬車的管理方式在共享智慧上確實有好處，他們將繼續(xù)在三人之間討論重大決策；但是為了建立更為順暢的決策流程和更為明確三人各自的責任，要在公司高層進行更為清晰的職責劃分。2011年1月21日，谷歌宣布將從2011年4月4日起由佩奇接替施密特出任CEO，負責公司的日常管理。布林將不再擔任技術總裁一職，將以聯(lián)合創(chuàng)始人的頭銜將時間和精力放在戰(zhàn)略項目上，特別是新產(chǎn)品的開發(fā)。
　　對于卸下CEO職務，只擔任谷歌的執(zhí)行董事長一職，施密特似乎如釋重負，在Twitter上發(fā)布了一條微博說：“再也不需要像大人操心孩子一樣關心日常運營了！”佩奇則表示，“世界上沒有第二個人，作為CEO能夠像施密特這樣，在創(chuàng)始人還深深介入的情況下，仍然能夠把公司運營得如此精彩?！?br/>　　從谷歌的聲明及施密特、佩奇各自的表態(tài)來看，谷歌突出了佩奇的地位。佩奇作為CEO，無疑會比施密特作為CEO更多地發(fā)揮其“個人意志”。但是，如果我們宣告“三人執(zhí)政”時代已經(jīng)完全結束，也許還為時過早。從過去12年的歷史來看，佩奇絕不是喜歡獨斷專行的人，他曾說“管理是一件沒有多少技術含量的事情”，他應該會是個民主和分享型的管理者。
　　谷歌年輕的創(chuàng)始人和老練的職業(yè)經(jīng)理人“共同治理”的過程，同時也是一個創(chuàng)始人把職業(yè)經(jīng)理人變?yōu)楣局匾蓶|，職業(yè)經(jīng)理人幫助年輕創(chuàng)始人成長為合格經(jīng)理人的雙贏過程。
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