郭臺銘轉(zhuǎn)型沒那么容易

如果你深入研究富士康的管理細(xì)節(jié)，它汲取了豐田的精益生產(chǎn)和松下的自來水哲學(xué)的優(yōu)秀元素，能在眾多的中國制造中脫穎而出，郭臺銘的成功絕非偶然。

2007年初的時(shí)候，郭臺銘與兩大美女劉嘉玲、林志玲的緋聞高潮迭起。就在大家都忙活著猜測，郭臺銘會娶哪一個(gè)的時(shí)候，這一超級大八卦很快就收聲了。因?yàn)槿藗儼l(fā)現(xiàn)，這一切都只關(guān)乎生意。郭臺銘感興趣的，不是這些女星本人，而是她們背后的電影業(yè)。那一年，郭臺銘投資拍出了電影處女作《白銀帝國》。

電影只是他“從3C到6C”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的一角。3C指的是Computer(計(jì)算機(jī))、 Communication(通信)、Consumer Electronics(消費(fèi)電子)，6C則除了囊括3C外，還包括Channel(渠道)、Car(汽車)、Content(內(nèi)容)。

《白銀帝國》是個(gè)開頭，但接下來似乎沒了下文，顯然6C沒那么容易玩得起來。3年之后，震驚世界的“12連跳”將郭臺銘逼上了風(fēng)口浪尖，加上富士康急劇下滑的利潤率，現(xiàn)實(shí)等于在向郭臺銘逼宮，富士康已經(jīng)不得不改變。

從今年10月起，深圳富士康的生產(chǎn)線工人，每月基本工資將從過去的900元上調(diào)至2000元。雖然郭臺銘說，此舉是為了“維護(hù)工人的尊嚴(yán)”。但他心里很清楚，這樣大幅度的加薪，也不是個(gè)事。要知道2009年，富士康凈利潤只有3900萬美元，平均到每個(gè)員工頭上，只有差不多40美元。

郭臺銘要尋找出路。玩電影似乎已經(jīng)被證明不太靠譜，最終他想到的，還是做渠道，做自己的品牌。上個(gè)月，富士康3C零售連鎖店“萬馬奔騰”首家店在深圳龍華正式開業(yè)了，這只是富士康開拓中國大陸電子零售渠道的一部分。

富士康計(jì)劃中的通路事業(yè)群有四大塊:一是賽博數(shù)碼，是富士康投資的數(shù)碼連鎖店，主要在大中城市布點(diǎn)，未來計(jì)劃拓展中國大陸連鎖賣場達(dá)500家;二是與全球第二的消費(fèi)類電子零售商麥德龍合作，計(jì)劃2015年開出100家門店;三是電子商務(wù)網(wǎng)站——飛虎樂購。據(jù)稱，目前公司內(nèi)部試運(yùn)營效果見佳，首月銷售收入突破2000萬;四是“萬馬奔騰”，在富士康工作滿五年的員工，可以申請加盟“萬馬奔騰”3C連鎖店。根據(jù)富士康的規(guī)劃，大部分店鋪將通過員工返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)形式，在三線以下城市落地。

這樣巨大的轉(zhuǎn)型，郭臺銘能成功嗎?臺灣半導(dǎo)體之父張忠謀說，郭臺銘是兩岸的“洛克菲勒” ，但用更貼切的比喻，郭臺銘更像是中國的豐田喜一郎或者松下幸之助。

如果你深入研究富士康的管理細(xì)節(jié)，它汲取了豐田的精益生產(chǎn)和松下的自來水哲學(xué)的優(yōu)秀元素，能在眾多的中國制造中脫穎而出，郭臺銘的成功絕非偶然。在他的杰出管理下，如今的富士康，已經(jīng)是一個(gè)具備很高綜合素質(zhì)的工業(yè)巨人，在許多管理軟實(shí)力上，富士康明顯高出他的競爭對手一籌。

我們可以說，在富士康內(nèi)部，在郭臺銘自己能決定的領(lǐng)域，他已經(jīng)做得非常出色。但如果他要將產(chǎn)業(yè)鏈延伸到品牌和渠道領(lǐng)域，郭臺銘將舉步維艱，因?yàn)檫@個(gè)轉(zhuǎn)型將更依賴整體的社會和法治環(huán)境，很多困難大大超出了郭臺銘自己能夠努力解決的范圍。迄今為止，中國大制造商做品牌，做渠道，還沒有成功的先例，郭臺銘要真正成為豐田和松下，必將困難重重。

對于富士康是血汗工廠，是僅僅靠中國的廉價(jià)勞動力發(fā)展起來的說法，我不能茍同。在中國制造中，富士康能出類拔萃，明顯高出對手一籌，顯然有它在管理上的獨(dú)到之處，對此，我們可以看幾個(gè)簡單的事實(shí):

在毫不起眼的連接器領(lǐng)域，富士康就擁有8000多項(xiàng)專利，可謂編制了一張極為綿密的專利網(wǎng)。

1997年之前，富士康只做基礎(chǔ)元器件，但之后，它大量進(jìn)入模塊、系統(tǒng)、服務(wù)等環(huán)節(jié)。模具，加上電子，加上光學(xué)，它就可以做出許多東西，排列組合就行了。

今天富士康的業(yè)務(wù)幾乎是無所不包，但同時(shí)它的競爭力卻在提高，現(xiàn)在它可以在48小時(shí)內(nèi)將一個(gè)設(shè)計(jì)概念變成樣品，然后經(jīng)過一周，使這種產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，而其做出來的價(jià)格一定比你所能找到的幾乎所有制造商提供的都要低。

很多情況下，富士康都能突襲一個(gè)領(lǐng)域成功，比如手機(jī)、液晶面板等，有時(shí)富士康甚至是先和客戶簽訂合約，然后才去著手組建工廠。這足以說明，它的能力，不再是那有形的工廠，而是這背后一整套的知識和觀念體系。這是一個(gè)具有高超綜合素質(zhì)的工業(yè)巨人。

但這個(gè)巨人遭遇到了一個(gè)難以突破的瓶頸。富士康國際的財(cái)報(bào)顯示，2008年，富士康全年凈利潤1.21億美元，同比大減83%。2009年，富士康凈利潤3900萬美元，下滑68%，凈利率只有可憐的0.55%。

外部環(huán)境的變化已經(jīng)不可避免，中國人口紅利的逐漸減少，用工成本急劇上升，還有全球范圍內(nèi)的原材料成本上漲和競爭的加劇及深化，都壓得富士康和整個(gè)中國制造業(yè)喘不過氣來。

關(guān)于新的出路，很多人都建議富士康應(yīng)該利用自己在制造環(huán)節(jié)的優(yōu)勢，打造自己的電腦、手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)等產(chǎn)品品牌，這樣就可以在“微笑曲線”翹起的那一側(cè)獲得更高的附加值。

但進(jìn)入品牌與終端營銷領(lǐng)域真的就能攫取更高的利潤嗎?我們不要忘了，這二十年來，進(jìn)入品牌與終端營銷領(lǐng)域的大制造商，并沒有真正意義上的成功者。

據(jù)說任正非在給公司那些鼓動華為應(yīng)該推出自己品牌的手機(jī)的員工訓(xùn)話時(shí)反復(fù)講的一句話就是華為永遠(yuǎn)不進(jìn)入品牌，他所說的品牌，是推出華為自己的品牌手機(jī)。今天，華為通過為運(yùn)營商定制已經(jīng)成為全球最大的手機(jī)制造商之一，但它的商業(yè)模式不在品牌和營銷，而仍然在“為運(yùn)營商提供低成本系統(tǒng)解決方案”的范圍內(nèi)，因?yàn)槿握前l(fā)現(xiàn)，一旦進(jìn)入品牌與終端營銷領(lǐng)域，華為過去的組織能力就不再有效。

不僅大陸如此，即便是臺灣的電子制造商，做品牌也并不一定是一條好出路。也比如宏基、明基、華碩等，都在代工業(yè)務(wù)之外涉足自有品牌業(yè)務(wù)，但這些之前被富士康追趕的對象，都不如富士康發(fā)展得好，這些紛紛前往微笑曲線兩端沖浪的臺灣公司不但在制造業(yè)務(wù)上失去了大量客戶，而且在自有品牌的開拓上也進(jìn)展緩慢。

這里面的奧妙就在于，企業(yè)內(nèi)部的效率和管理，可以由企業(yè)自己努力解決?？梢坏┻M(jìn)入品牌與終端營銷領(lǐng)域，對社會制度、法治環(huán)境的依賴就空前加大了。產(chǎn)業(yè)鏈越長，對宏觀制度環(huán)境的依賴就越大。試想一下，做品牌和銷售，要和多少個(gè)政府環(huán)節(jié)打交道?品牌的實(shí)質(zhì)，就是一個(gè)社會的法治和信譽(yù)體系。而在這方面，我們還處于一個(gè)很低的水準(zhǔn)，這并不是單個(gè)偉大的企業(yè)家能輕易改變的。這也是中國30年來都出不了一個(gè)世界級的品牌的根源所在。郭臺銘的轉(zhuǎn)型之路，注定不會平坦。

李鐵:香港浸會大學(xué)西方分析哲學(xué)碩士、西方政治哲學(xué)博士?，F(xiàn)任《時(shí)代周報(bào)》主筆。