市場(chǎng)本位與自由經(jīng)濟(jì)

9月26日，國(guó)外媒體報(bào)道，愛立信將以6500萬(wàn)美元的現(xiàn)金收購(gòu)北電網(wǎng)絡(luò)MSS(業(yè)務(wù)交換機(jī))業(yè)務(wù)。盡管該交易尚待監(jiān)管機(jī)構(gòu)和破產(chǎn)法庭的許可，但愛立信已正式發(fā)表聲明，收購(gòu)北電交換機(jī)MSS業(yè)務(wù)能為其核心網(wǎng)的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)和交換平臺(tái)提供銷售支持。據(jù)了解，因?yàn)楸彪娨延?009年1月申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，并且一直在出售其業(yè)務(wù)以償還債務(wù)，在過(guò)去的一年多，愛立信已經(jīng)至少4次提出收購(gòu)北電資產(chǎn)，以期在移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)和北美運(yùn)營(yíng)中擴(kuò)展業(yè)務(wù)。

與此形成鮮明對(duì)比的是，華為在北美卻連續(xù)2次遭遇競(jìng)購(gòu)失敗，消息人士指出，是因?yàn)橛嘘P(guān)方面擔(dān)心這筆交易無(wú)法獲得美國(guó)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)。香港Mirae Asset Securities分析機(jī)構(gòu)認(rèn)為，盡管早在幾年前就開始關(guān)注美國(guó)市場(chǎng)，但不得不承認(rèn)，華為至今尚未在美國(guó)取得任何實(shí)質(zhì)性的成功。

華為于今年早些時(shí)候先后發(fā)出2次提議，收購(gòu)美國(guó)軟件供應(yīng)商2Wire和摩托羅拉旗下無(wú)線設(shè)備業(yè)務(wù)，出價(jià)甚至較其他競(jìng)購(gòu)者高出至少1億美元，但均告失敗。7月19日，諾基亞西門子以12億美元收購(gòu)了摩托羅拉的無(wú)線設(shè)備業(yè)務(wù)，時(shí)隔一周的7月26日，英國(guó)Pace宣布計(jì)劃以4.75億美元收購(gòu)2Wire。即使在海外進(jìn)程最順利的2008年，華為聯(lián)手貝恩資本收購(gòu)美國(guó)3COM的交易同樣因?yàn)槊绹?guó)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的壓力而擱淺。

不能說(shuō)華為沒有全力以赴，也不能說(shuō)華為缺乏全球視野。恰恰相反，華為所代表的新生代高科技企業(yè)，體現(xiàn)了改革開放后中國(guó)少有的由進(jìn)取立場(chǎng)和前瞻思維構(gòu)建的先進(jìn)力量，它們往往比由政府主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)看起來(lái)更適合在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中存活下去。任正非的軍人氣質(zhì)深入骨髓，當(dāng)華為還在筒子樓里辦公的時(shí)候，這種強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)袖的管理創(chuàng)造出了驕人的業(yè)績(jī)。但眼下，華為每到一個(gè)陌生的戰(zhàn)場(chǎng)，對(duì)手不同、戰(zhàn)陣不同，甚至定輸贏的標(biāo)準(zhǔn)都不同，由中國(guó)市場(chǎng)養(yǎng)尊處優(yōu)所產(chǎn)生的先天性軟肋即刻無(wú)所遁形。

9月15日，在向柬埔寨反恐委員會(huì)秘書處贈(zèng)送應(yīng)急通信車的儀式上，華為公司出人意料的善舉受到了柬方歡迎。該舉措被視為華為擴(kuò)展海外業(yè)務(wù)采取的迂回策略，為的是幫助其克服自身因長(zhǎng)期低調(diào)而可信度變得難以判斷的瓶頸，效果目前還無(wú)法預(yù)計(jì)。7月19日，華為在伊朗德黑蘭建立了軟件研發(fā)中心，這是其全球第20個(gè)研發(fā)中心、是其在中東建立的第2個(gè)軟件研發(fā)中心。這一行為被歐美視為非自由市場(chǎng)主義行為——伊朗的國(guó)家屬性，很容易地造成了市場(chǎng)對(duì)華為政治本位的疑慮。

更早的2009年底，華為便攜式3G無(wú)線貓E5的銷售沒有達(dá)到預(yù)期效果，主要是運(yùn)營(yíng)商興趣不大，華為終端整合營(yíng)銷首次迎來(lái)了真正意義上的失敗。雖然華為依托微博、制造名人效應(yīng)策動(dòng)終端銷售、捆綁蘋果iPad進(jìn)行海外市場(chǎng)拓展，不過(guò)，除了在3G商用較為成熟的日本市場(chǎng)，華為依然無(wú)法取得突破。截止到目前，E5的銷售的確有了一些起色，但離成功的定位尚有一段不小的差距。

“既要有崇尚進(jìn)攻的狼性，又要有精于算計(jì)的狽性”。曾經(jīng)意味著高效率，在擊敗了眾多國(guó)內(nèi)同行之際，任正非以半隱退狀態(tài)仍保持著對(duì)華為的控制。必須看到，創(chuàng)業(yè)初期的華為在令人震撼的激勵(lì)機(jī)制作用下，內(nèi)戰(zhàn)幾乎是百戰(zhàn)百勝，而海外營(yíng)銷補(bǔ)貼及干部輪崗制同樣確保了從營(yíng)銷到研發(fā)的團(tuán)隊(duì)活力，輿論普遍關(guān)注的加班文化顯然只是一種障眼法——高科技企業(yè)的加班并不是一個(gè)新鮮的課題，華為強(qiáng)大的激勵(lì)制度才是一切現(xiàn)象的根源。據(jù)華為內(nèi)部人士透露，在激勵(lì)發(fā)揮到極致的年份里，一名普通中層在歐洲或印度的單日津貼竟然高達(dá)160美元，而針對(duì)中高層動(dòng)輒數(shù)十萬(wàn)份的期權(quán)激勵(lì)則更讓同行無(wú)比驚羨，以至于常有離職員工一夜之間從白領(lǐng)變大老板的坊間故事。

無(wú)論華為人是穿“紅舞鞋”還是做“莊稼漢”，面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)都不可能掩蓋其建立在中國(guó)特定歷史環(huán)境下的本位主義色彩。缺乏純粹的商業(yè)要素，但其從事的恰恰是商業(yè)，這難免發(fā)生文化上的劇烈沖突，除非華為自己意識(shí)到，沒有外力可以改變。