企業(yè)集團管控體系建設淺析

　　摘 要：隨著企業(yè)集團化的發(fā)展，集團管控成為國有資產監(jiān)管鏈條上的重要環(huán)節(jié)。文章重點闡述了集團管控模式的選擇和集團管控職能的實現(xiàn)途徑，并針對目前國內企業(yè)集團管控體系中存在的普遍性問題，闡明了集團管控體系優(yōu)化的方向和重點措施。
　　關鍵詞：企業(yè)集團管控體系模式 職能 途徑 優(yōu)化
　　中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A
　　文章編號：1004-4914（2010）12-270-01
　　
　　2009年5月1日實施的《企業(yè)國有資產法》初步構建了我國企業(yè)國有資產的科學監(jiān)管體系。在這個監(jiān)管體系中，集團管控是整個國有資產監(jiān)管鏈條上的重要一環(huán)，在國有資產監(jiān)管體系中起著承上啟下的關鍵作用?，F(xiàn)代企業(yè)集團是多法人的經濟聯(lián)合體，集團與成員、成員與成員之間通過產權、資金、技術等經濟紐帶緊緊地連接在一起。企業(yè)集團成員內部之間既存在著經濟關系也存在著基于集團章程和集團制度的管理關系。企業(yè)集團的經濟關系體現(xiàn)在成員企業(yè)之間存在著一種準市場交易關系，其管理關系體現(xiàn)在集團成員企業(yè)之間有著共同的整體利益，需要有一個機構協(xié)調各個法人之間的利益關系，在一定的條件下需要局部利益服從整體利益。因此，集團母公司需要建立適合自身組織特點的管控體系，實現(xiàn)其管控職能。集團管控是一個復雜的體系，涉及管控模式的選擇、資源控制方式、績效體系和制度體系的建立，而且還必須隨內外部因素的變化而不斷調整。
　　一、企業(yè)集團管控模式的選擇
　　集團管控模式按照總部的集、分權程度不同一般分為三種管控模式：運營控制型、戰(zhàn)略控制型和財務控制型。運營控制型和財務控制型管控模式是集權和分權的兩個極端，戰(zhàn)略控制型處于中間狀態(tài)。集團管控模式的選擇應該遵循三個主要原則：一是能夠實現(xiàn)最大限度地發(fā)揮母子公司資源共享等優(yōu)勢和協(xié)同效應、保證集團公司和子公司雙方共同利益最大化和各自利益平衡的戰(zhàn)略目標；二是集團公司與子公司的管理分權模式需要與集團產權結構的現(xiàn)狀相適應；三是集團公司的組織架構要體現(xiàn)精干、服務和效益。集團中各成員企業(yè)業(yè)務相關性很高的情況下，可以選擇運營控制型管控模式；松散型的企業(yè)集團一般以獲取投資回報為主要目標，可以選擇財務控制型管理模式。目前大多數(shù)國有企業(yè)集團都采用或正在轉向戰(zhàn)略控制型管控模式。在這種管控模式下，集團總部的主要職能是平衡各成員企業(yè)間的資源需求、統(tǒng)一戰(zhàn)略管理、協(xié)調各成員企業(yè)之間的矛盾、培育企業(yè)高級管理人員、提供公共服務，等等。
　　二、集團管控的職能及實現(xiàn)途徑
　　集團管控應該引領集團資源整合和風險防控的全過程，既要通過一系列的制度安排以提高集團公司的控制力，防范所屬成員企業(yè)的運營風險，又要推動資源優(yōu)化組合和合理配置?？傮w來講，集團管控有四大職能：一是通過戰(zhàn)略管理來解決發(fā)展問題，培育集團核心競爭能力；二是通過風險控制來解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團的生存質量；三是通過運營協(xié)調來解決協(xié)同性問題，實現(xiàn)集團價值的最大化；四是通過職能支持來解決有效運轉問題，提高集團的運營效率。
　　集團管控職能主要通過以下五種途徑來實現(xiàn)：
　　1.產權管理。集團公司要按照“歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢”的現(xiàn)代產權制度要求，建立和完善國有產權管理的制度體系和組織體系，在《公司法》及《公司章程》的框架下建立和完善公司法人治理結構，行使出資人權利，對集團成員企業(yè)實施有效監(jiān)督管理，確保國有產權保值增值。
　　2.戰(zhàn)略管理。集團公司統(tǒng)籌規(guī)劃集團發(fā)展戰(zhàn)略，管理集團業(yè)務組合，建設集團企業(yè)文化，創(chuàng)建集團共同的運作政策、標準和流程，監(jiān)控集團運營風險，確定并實施重要的投資并購活動，培育集團核心競爭力。集團成員企業(yè)要在集團戰(zhàn)略的指導下制定自己的經營戰(zhàn)略，提升市場競爭力。
　　3.資源管理。集團公司負責制定和實施成員企業(yè)間的資源共享機制，統(tǒng)一配置集團各項優(yōu)勢資源（包括無形資產和信息資源），實現(xiàn)資源效益最大化。在資源有償使用的前提下，集團公司充分利用擁有的優(yōu)勢資源為成員企業(yè)提供品牌、業(yè)務協(xié)同、公共關系、財務管理、人力資源管理等方面的專業(yè)服務與支持。
　　4.協(xié)作管理。集團公司與成員企業(yè)除了產權關系以外，在生產、技術、經營、融資、專業(yè)化協(xié)作等方面依然會存在多種業(yè)務關系。這些業(yè)務關系的確立必須遵循市場化原則，按照平等競爭、公平交易、同等優(yōu)先的原則，簽訂經濟合同或有償服務協(xié)議。
　　5.利益分配管理。集團作為一個多法人的經濟聯(lián)合體，必然涉及整體利益和成員各自利益的平衡與分配問題。由集團公司統(tǒng)一制定并實施基于集團合理稅收籌劃、重大投融資決策所涉及的利潤內部轉移、資金調配、投融資主體選擇、財務政策等方面的財務規(guī)劃，在保證成員企業(yè)各自利益的前提下實現(xiàn)集團整體利益最大化。
　　三、企業(yè)集團管控體系的優(yōu)化
　　從目前國有企業(yè)集團管控體系存在的普遍問題出發(fā)，應從以下幾個方面進行集團管控體系的優(yōu)化。
　　1.進一步完善出資企業(yè)法人治理結構和公司治理機制。要從根本上優(yōu)化集團管控體系，就必須建立規(guī)范的法人治理結構和良性的公司治理機制。一方面，集團公司要進一步規(guī)范和完善出資企業(yè)的董事會、監(jiān)事會，減少董事會成員在經營層的兼職，逐步建立有效的外部董事制度，優(yōu)化監(jiān)事會人員配置，使之能夠充分發(fā)揮監(jiān)事會的監(jiān)督職能。在《企業(yè)國有資產法》的指導下進一步細化出資企業(yè)的公司章程、董事會議事規(guī)則，對董事會、經理層的決策權力和職責分工進行明確界定。另一方面，集團公司要依法加強治理控制，建立健全國有產權管理制度，加強對出資企業(yè)的重大事項決策控制，對資本結構變化、投融資、擔保、重大資產處置、對外投資、固定資產投資、大額資金往來、重大物資采購、工資福利政策等活動實施重點監(jiān)控。
　　2.進一步完善集團戰(zhàn)略管理體系，建立戰(zhàn)略運行機制，強化戰(zhàn)略管控。集團公司不僅是集團整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定主體，還必須完善集團戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系，建立從上至下的戰(zhàn)略規(guī)劃運行機制，尤其要加強對所屬成員企業(yè)戰(zhàn)略設計、選擇、實施和控制、評價、調整等活動的管理，確保戰(zhàn)略管控有效。集團公司要系統(tǒng)研究出資企業(yè)的目標定位、功能作用，合理劃分產業(yè)板塊，指導出資企業(yè)明確自己的功能定位，突出主業(yè)，培育其市場競爭力。集團公司要通過規(guī)劃實施發(fā)揮資源配置的規(guī)模優(yōu)勢以及協(xié)同效應，避免集團內部資源的重復配置，提高資源配置效率。
　　3.創(chuàng)新人力資源管理方式和監(jiān)管機制，進一步完善績效考核、薪酬體系。集團公司要加強企業(yè)經營管理人才的培育，建立集團內部經理人市場，建立公開選聘和內部競聘相結合的選聘機制，并逐步建立市場化選聘經營管理者的機制。建立健全對國有產權代表和高級管理人員選拔、委派和推薦、培訓、考核、管理、監(jiān)督等辦法，并建立完善的責任追究制度，逐步實現(xiàn)管理的制度化和規(guī)范化。進一步完善對出資企業(yè)績效考核評價體系和經營管理人員的薪酬體系，要體現(xiàn)行業(yè)和企業(yè)的特點。對國有股權代表主要考核其參加出資企業(yè)重大問題決策、維護國有股權合法權益、國有資產保值增值以及投資收益等情況并與薪酬掛鉤。對經理層和其他高級管理人員主要考核企業(yè)的經濟效益、管理水平、技術進步以及維護各方（包括職工）合法權益等情況并與薪酬掛鉤。
　　4.加快信息化建設，打造信息資源共享平臺。集團公司要科學編制集團信息化規(guī)劃，加快集團信息化建設，建立集團公司協(xié)同辦公系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、集中式財務管理系統(tǒng)、資金集中管理系統(tǒng)、全面預算管理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)等，提高集團公司對出資企業(yè)整體運行狀況的掌控能力和分析決策能力，解決信息不對稱問題，實現(xiàn)集團內部信息、資源共享，充分發(fā)揮集團的協(xié)同效應。
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　　（責編：廉靖）