員工激勵機制芻議

　　摘 要：員工潛力的激發(fā)和績效的提高同組織的激勵機制有著密切的關系。管理者要認真研究各種激勵形式對員工產(chǎn)生的作用，按照一定的原則制定適合本組織特點的激勵機制，在激勵機制的應用上講究科學的方法，以此調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力完成組織的任務，進而實現(xiàn)組織的目標。
　　關鍵詞：員工激勵 激勵機制 原則 途徑
　　中圖分類號：C939 文獻標識碼：A
　　文章編號：1004-4914（2010）12-227-02
　　
　　一、員工激勵機制的主要形式
　　簡單來講激勵機制的形式主要分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面，具體包括以下內(nèi)容。
　　1.薪酬激勵。在多種多樣的激勵員工的策略中，薪酬激勵是最基本也是最重要的。員工薪酬分配是人力資源管理的核心內(nèi)容，薪酬最主要的特點是比較直接的與勞動者的“勞”掛鉤，集中體現(xiàn)了組織對員工的物質(zhì)激勵。薪酬通常以貨幣的形式按照一定的計量方式定期、直接、全額支付給勞動者。薪酬作為一種刺激手段激發(fā)人潛在的能量時，薪酬所涵蓋的，不僅僅是員工的勞動所得，更包括了一種組織對員工勞動價值的肯定和非凡才能的認同。
　　2.福利激勵。福利是組織支付給員工的間接薪酬，作為對薪酬的補充，越來越受到管理者的關注。在一些組織中，高福利已經(jīng)成為吸引和留住員工的主要手段。與薪酬相比，福利激勵形式多種多樣，更能滿足員工的彈性需求。無論是傳統(tǒng)的勞動保護，社會保險，帶薪休假等法定福利，還是免費工作餐，交通、通訊補貼以及餐費補貼，組織的文化活動等組織福利，都能讓員工體會到組織的溫暖和關懷，從而凝聚人心，增強員工的歸屬感。
　　3.股權(quán)激勵。股權(quán)激勵主要是針對企業(yè)的高級員工和核心員工。為了保持高級員工和核心員工的穩(wěn)定，利用股權(quán)激勵，使他們以股東身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務。股權(quán)激勵著眼于未來，把激勵對象的可能收益和他對企業(yè)未來成績的貢獻聯(lián)系起來，是一種先進的長期激勵手段。
　　4.榮譽激勵。榮譽激勵也可以稱作樹立典型。對在工作中取得卓越成績，為單位和社會做出較大貢獻的人給予認定和相應的榮譽，并以制度化的形式給以命名，以表彰和嘉獎有突出貢獻的人員。這是我國各級各類組織通常應用而且行之有效的人員激勵形式。榮譽感往往會激發(fā)員工更加非凡的創(chuàng)造力，同時對組織中其他人員有巨大的鼓舞和榜樣作用。
　　5.提供發(fā)展空間。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人在發(fā)展的不同階段會有不同的需求。對于生活無憂的員工來說，經(jīng)濟利益的滿足只能消除其不滿意，并不能引起員工的強烈興趣和推動其繼續(xù)努力工作，他們追求的是更高層次的滿足：“自尊”、“歸屬感”和“自我實現(xiàn)”。組織要為員工制定以成長與發(fā)展為中心的職業(yè)發(fā)展計劃，推行內(nèi)部晉升制度，為員工提供內(nèi)部工作機會，使其職業(yè)發(fā)展能夠得以實現(xiàn)。
　　6.給予培訓機會。培訓是開發(fā)潛能，激勵人才積極進取，開拓創(chuàng)新的關鍵。著名的企業(yè)管理學教授沃倫·貝尼斯有句名言：員工培訓是企業(yè)風險最小，收益最大的戰(zhàn)略性投資。從員工的角度，獲得培訓機會，一方面意味著知識和技能會得到提高，另一方面晉升和發(fā)展的機會也將大大增加。
　　事實上，激勵形式并不限于以上所述。從管理學的角度激勵可以劃分為：內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論和綜合型激勵理論等；從員工需求的角度激勵可以劃分為：目標管理激勵、情感與信任激勵、成就與興趣激勵、競爭激勵、民主激勵、強化激勵等。此外還有體現(xiàn)短期激勵的月度、季度和年度獎金，體現(xiàn)長期激勵的企業(yè)年金等激勵形式。近年來，更有體現(xiàn)人際關系的人脈激勵理論出現(xiàn)。
　　二、設定員工激勵機制應遵循的原則
　　激勵員工是人力資源管理的精髓所在，有效的激勵系統(tǒng)可以使組織用同樣的代價收到更好的效益，同時更多的激發(fā)員工的潛力。但我們也應該注意到，激勵機制還有其特殊性——更大的風險。激勵機制如果不給組織帶來正面的影響，就很可能帶來負面的影響。在制定和實施激勵政策時，一定要謹慎，需要考慮多方面的因素。
　　1.強調(diào)公平。激勵機制要體現(xiàn)公平性原則。早在兩千多年前，孔子就提出了“不患寡而患不均”的觀點。現(xiàn)代研究發(fā)現(xiàn)，員工關心薪酬差別程度高于對薪酬本身的關心。中國發(fā)展研究基金會發(fā)布“中國國家地位觀”調(diào)查結(jié)果顯示，對于中國未來最迫切需要達到的社會目標，中國公眾和在華外國人士都首選“社會財富分配更均衡”，分別為42.3％和30.7％。可見，體現(xiàn)激勵的價值分配上強調(diào)公平的重要性。因此，制定激勵政策時，要廣泛征求員工意見，制度性的激勵機制更要通過“職代會”討論產(chǎn)生。激勵目標設置充分考慮內(nèi)外各種因素。對外，要達到本地區(qū)同行業(yè)相當水平；對內(nèi)，要求組織按績效和貢獻決定激勵程度。
　　2.講求差異性。人具有自然屬性和社會屬性的特征，即使是在相同的組織文化熏陶下，員工個體的差異也不會因此而消失。在人力資源管理中必須注重這種差別的客觀存在性，實時調(diào)整和運用激勵機制。對不同崗位的員工應采用不同的激勵辦法；對相同的員工，時間和環(huán)境發(fā)生變化時激勵辦法也隨之變化。需要激勵員工時，在組織確定的激勵方法中選定最有效的激勵形式。例如對男女職工制定不同的體檢項目；對知識工作者和工勤管理人員制定不同的考核標準；對崗位變動者執(zhí)行新的薪酬；好人好事給予表揚；超額完成任務給予獎勵等等。
　　3.適度激勵。首先，設定激勵標準時，每種激勵形式都要以激勵對象中大多數(shù)員工能達到或通過努力達到為宜，但組織的重要職位、重大獎勵和對組織做出突出貢獻者除外。其次，設定多層次、多渠道的激勵機制。適度拉開激勵層次可以鼓勵不同層次的員工，勉勵先進，鼓勵后進。再次，堅持物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合。在強化物質(zhì)激勵的同時，要重視精神激勵的作用。
　　4.獎懲分明。獎罰分明原則是對公平原則的強化和補充。管理者要做到有獎有罰，獎罰分明。在對員工進行激勵時，不能光憑表揚獎勵等正面措施，對組織中出現(xiàn)的消極因素必須采取必要的懲罰措施。組織的激勵機制中要包括明確的處罰內(nèi)容，設定如批評、警告、罰款、降級、降薪、降職、淘汰和開除等懲戒的標準。這些方法在激勵理論中通常被稱為負激勵（對員工獎勵的激勵稱為正激勵）。負激勵一方面可以及時糾正員工的錯誤，同時警示組織中其他人，另一方面可以給受到處罰的員工以壓力，促使其更好的工作。在實踐中，正負激勵有時出現(xiàn)交叉：員工既有功又有過，是獎是懲？既無功又無過該如何處理？這些情形在設定激勵機制時都是要充分考慮的。在應用激勵機制時，獎罰分明原則最能體現(xiàn)領導藝術(shù)，因而備受員工關注。
　　三、提高員工激勵機制作用的有效途徑
　　激勵的過程就是管理者誘導并促進員工產(chǎn)生有利于管理目標行為的過程。當個人目標與組織目標一致時，就會產(chǎn)生巨大的激勵。在組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，合理運用激勵機制，充分發(fā)揮激勵機制對員工的引導作用，需要管理者不懈地努力。
　　1.以人為本，尊重激勵。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是提高員工激勵機制的有效途徑。人作為組織的最根本要素，不但是組織目標的執(zhí)行者，更是組織發(fā)展的最終受益者。人的能力有大小，但尊嚴和權(quán)利是平等的。組織要強調(diào)“以人為本”的管理理念，強調(diào)尊重人、塑造人、培養(yǎng)人，視一切員工為組織的巨大財富，只要員工履行了對組織的義務，就該得到相應的報酬，為組織發(fā)展做出了貢獻，就該得到相應的獎勵。
　　2.換位思考，工作到位。常常會有這樣的情形出現(xiàn)：組織提供的薪酬不低，福利也優(yōu)厚，激勵機制形式多樣，可是員工卻沒滿意，甚至離職而去。對這些人，管理者往往給他們扣上“沒良心、不安分守己、好高騖遠”的帽子，卻很少從自身上查找原因。這是本位主義思想在作怪。管理者應當明白，激勵者與被激勵者不是“舍予”關系，更不是對立關系，二者都為組織服務，在實現(xiàn)組織目標上具有高度的統(tǒng)一性。人是感情動物，感情因素往往起決定的作用。管理者要與員工親密接觸，以己之心比人之心，站在員工的立場思考問題，體驗他們的所思所想，走近員工身邊，傾聽他們的心聲，了解他們真正的需求。將激勵工作做到位，使員工感覺到在組織的工作中得到了心理的滿足和價值的體現(xiàn)，為組織防范了可能出現(xiàn)的人力資源管理風險。
　　3.客觀明確，連貫進行?，F(xiàn)代組織多采用競爭機制，通過競爭來比較員工績效的高低，再決定組織的經(jīng)濟分配結(jié)果。因此僅僅建立激勵機制，確定激勵形式遠遠不夠，必須制定規(guī)范的業(yè)績考核標準，要盡可能的設定出具體的量化目標，用質(zhì)量、數(shù)量和效益來說明員工工作的優(yōu)劣，讓員工心服口服。同時，要保證這種制度在合理的周期內(nèi)連續(xù)執(zhí)行，便于員工根據(jù)業(yè)績考核標準和崗位要求確定自己努力的方向。對組織而言，要將激勵機制納入組織戰(zhàn)略，貫穿于整個人力資源管理過程，貫穿于員工整個職業(yè)生涯，確保本組織對其他組織的競爭優(yōu)勢。
　　在組織的人力資源開發(fā)和管理中，良好的激勵機制不僅可以激發(fā)員工的巨大潛力，同時對穩(wěn)定員工隊伍，留住人才也會起到關鍵作用，而這種激勵機制一旦被人知曉，其他優(yōu)秀的人才也會不請自到的。
　　
　　參考文獻：
　　1.王通訊.宏觀人才學（第1版）[M].北京:中國社會科學