直線管理者的五種角色

　　績效管理是人力資源管理的核心，在人力資源管理中起著舉足輕重的作用，這已經(jīng)是業(yè)界的一個共識。但另一方面，績效管理又是管理者比較不愿意做的工作，許多管理者對績效采取回避甚至是厭煩的態(tài)度。這種現(xiàn)狀使得我國的績效管理始終處于一個較低的層面，績效管理的作用沒有完全發(fā)揮出來，給人“雞肋”的感覺，食之無味，棄之可惜。直線管理者沒有很好地認(rèn)識自己在績效管理中所扮演的角色，沒有能夠處理好管理與績效管理的關(guān)系，導(dǎo)致執(zhí)行不力，使得績效管理的體系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能得到有效的落實。
　　在績效管理中，直線管理者才是實施的主體，起著橋梁的作用，向上對公司的績效管理體系負(fù)責(zé)，向下對下屬員工的績效提高負(fù)責(zé)。如果直線管理者不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，再好的績效管理體系，再好的績效政策都只能是水中花、鏡中月，只能與“雞肋”無異。
　　所以，在實施績效管理之前，人力資源部首先要團結(jié)直線管理者這個主體，統(tǒng)一他們的思想，使之真正發(fā)揮績效管理者的角色作用，承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，做自己應(yīng)該做的工作，讓直線管理者真正動起來。只有直線管理者真正按自己的職責(zé)分工動起來了，績效管理才能按預(yù)想的方向前進(jìn)，才能真正實現(xiàn)落地，得到有效實施。
　　那么，績效管理中直線管理者應(yīng)該扮演哪幾個角色，做好哪些工作呢?筆者以為，在績效管理中，直線管理者主要有以下五種角色：
　　
　　
　　●績效合作伙伴
　　
　　管理者與員工的績效合作伙伴關(guān)系是績效管理的一個創(chuàng)新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關(guān)系統(tǒng)一到績效上來。管理者與員工建立良好的績效合作伙伴關(guān)系，有助于雙方達(dá)成一致的績效目標(biāo)。
　　從根本上來講，在績效問題上管理者與員工的目標(biāo)是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現(xiàn)。所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進(jìn)步即是管理者的進(jìn)步。員工的績效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，共同進(jìn)步，共同發(fā)展。
　　鑒于這個前提，管理者有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績效目標(biāo)等前瞻性的問題進(jìn)行提前溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對公司的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合員工的職位說明書與工作特點，共同制定員工的年度績效目標(biāo)。
　　在這里，幫助員工，與員工一起為其制定績效目標(biāo)已不再是管理者一份559954c4ce154368f3257a267b381e0e10154ee98bc093c048be22a428d22a05額外的負(fù)擔(dān)，也不是浪費時間的活動，而是管理者的自愿，因為管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標(biāo)的同時就是管理者為自己制定績效目標(biāo)，對員工負(fù)責(zé)，同時就是管理者對自己負(fù)責(zé)。
　　通常管理者與員工應(yīng)就如下問題達(dá)成一致
　　1　員工應(yīng)該做什么工作?
　　2　工作應(yīng)該完成得多好?
　　3　為什么做這些工作?
　　4　什么時候應(yīng)該完成這些工作?
　　5　為完成這些工作，員工要得到哪些支持，需要提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓(xùn)?
　　6　管理者能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙?
　　通過這些工作，管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，更加便于員工有的放矢地工作，更加便于管理者對員工進(jìn)行管理。可能開始有點麻煩，但萬事開頭難，好的開始是成功的一半，績效目標(biāo)的制定是一個良好的開端。
　　
　　●輔導(dǎo)員
　　
　　績效目標(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)的問題。
　　在員工實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與員工保持及時、真誠、具體、有針對性的績效溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工提升業(yè)績水平。業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是管理者對員工進(jìn)行績效管理的過程，在這個過程中，績效溝通是至關(guān)重要的。
　　績效目標(biāo)往往略高于員工的實際能力，員工需要跳跳才能夠得著，所以難免在實現(xiàn)的過程中遇到困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針、經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績效目標(biāo)的調(diào)整。所有這些都需要管理者與員工共同完成，由管理者幫助員工改進(jìn)業(yè)績，提高知識能力水平。
　　這個時候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績，幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。
　　溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個認(rèn)可工作的機會。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工進(jìn)行改正和調(diào)整。這個時候，管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管不問。不管不問的最終結(jié)果只能害了員工，對員工績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。
　　需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理整個過程，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。
　　因此，業(yè)績的輔導(dǎo)也是貫穿整個績效目標(biāo)達(dá)成的始終。這對管理者來說，可能是一個挑戰(zhàn)，可能不太愿意做，但習(xí)慣成自然。筆者認(rèn)為，幫助下屬改進(jìn)業(yè)績應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個必備的修養(yǎng)，一個職業(yè)的操守，當(dāng)然它更是一種責(zé)任。一個優(yōu)秀的管理者首先是一個負(fù)責(zé)任的人。所以，作為一個管理者應(yīng)該堅持承擔(dān)員工績效輔導(dǎo)員的角色。
　　
　　●記錄員
　　
　　績效管理的個很重要原則就是“沒有意外”(NoSurprise)，即在進(jìn)行績效考核的時候，管理者與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是順理成章的，管理者與員工對績效考核結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。然而，這一原則并不是在所有企業(yè)都能順利實現(xiàn)的，它需要一個良好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
　　與員工因績效考核結(jié)果而發(fā)生爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多管理者回避績效結(jié)果，回避考核與反饋的一個重要原因。為什么會出現(xiàn)爭吵?恐怕缺乏有說服力的真憑實據(jù)是導(dǎo)致這個問題的最主要原因。試問，不做績效記錄，有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，分別是在哪一天，什么原因造成的?恐怕沒有，所以員工才敢于理直氣壯地和你爭論。
　　為了避免這種情況的出現(xiàn)，為了使績效管理變得更加自然和諧，管理者有必要花點時間，花點心思，認(rèn)真當(dāng)好記錄員，記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據(jù)，確保績效考核有理有據(jù)，以事實為依據(jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。
　　做好記錄的最好辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察。當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。所記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。
　　這樣一年下來，管理者就可以全面掌握員工的績效資料，做到心中有數(shù)，考核也因此更加順暢，不會再出現(xiàn)意外和爭吵。
　　
　　●公證員
　　
　　績效管理的一個較為重要也是備受員工關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績效考核。
　　績效考核是一段時間(月度、季度、半年、年度)績效管理的一個總結(jié)，總結(jié)員工的績效表現(xiàn)，包括員工表現(xiàn)好的方面和需要改進(jìn)的地方，對員工的績效表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展等相關(guān)人事決策的一個重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要。
　　績效管理系統(tǒng)中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。因為這個時候的考核，管理者所扮演的角色不僅僅是考官，而更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的業(yè)績，作為公證員來公證員工的考核。
　　管理者之所以可以作為公證員來進(jìn)行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做得怎么樣在設(shè)定績效目標(biāo)、日常的溝通、管理者所做的績效記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工績效考核成績的高低，而非管理者，管理者只需保證其公平與公正即可。
　　所以管理者在績效考核中應(yīng)扮演公證員的角色。做公證員似乎是輕松的，卻是前面努力的結(jié)果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對、輕松應(yīng)對本來很煩人的考核。這也是績效管理所追求的目標(biāo)，讓一切成為自然，讓員工自己管理自己的績效。
　　
　　●診斷專家
　　
　　績效管理的根本目的在于改善員工的績效，進(jìn)而改善企業(yè)的績效。因此，績效考核的結(jié)束并不意味著績效管理過程的結(jié)束。在績效考核之后，直線管理者還要做一個重要的工作，就是與員工做一對一的績效面談，將績效考核結(jié)果通知員工，并與員工對過去一個績效周期的表現(xiàn)與員工進(jìn)行績效溝通，對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行診斷，幫助員工找出績效表現(xiàn)中存在的不足，并為員工制定改進(jìn)計劃，做好診斷專家。
　　如果要對一個員工的績效進(jìn)行診斷，我們可以從知識、技能、態(tài)度和外部障礙這四個方面進(jìn)行，綜合四方面的信息，提出員工需要改善的績效表現(xiàn)。在績效診斷的基礎(chǔ)上，管理者要與員工進(jìn)行充分的溝通，為員工制定績效改進(jìn)計劃，放入下一個績效周期加以改進(jìn)和提高。
　　績效管理能否成功，直線管理者的態(tài)度和能力是關(guān)鍵因素。如果管理者不能轉(zhuǎn)變觀念，仍舊認(rèn)為所謂的績效考核就是填表打分，那么績效管理不可能取得成功；如果管理者不能很好地認(rèn)識自己在績效管理中所應(yīng)該扮演的角色和承擔(dān)的責(zé)任，那么，績效管理也不可能取得成功!
　　所以，作為績效管理中堅力量的直線管理者，在面對績效管理的時候要做好兩個轉(zhuǎn)變，一個是觀念上的轉(zhuǎn)變，從改善員工績效的角度出發(fā)，致力于幫助員工提高能力，提升績效水平；另—個就是行為方式上的轉(zhuǎn)變，從按人力資源部的要求被動填表打分，到主動扮演好五種角色，真正承擔(dān)起績效管理的責(zé)任。
　　
　　作者簡介
　　趙日磊　盛高企業(yè)管理咨詢公司管理咨詢