家族企業(yè)贏在接班人的TOPK圓盤

　　關(guān)于人類行為風(fēng)格的研究
　　
　　事在人為，人是關(guān)鍵的因素，因此，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵是接班人。幾千年的接班人研究與實(shí)踐，人類還是未能破解組織的生命周期魔咒。美國(guó)布蘭佳教授與揚(yáng)·莫里森教授分別著書(shū)《造就一流企業(yè)》與《第二曲線》探索打破組織生命周期魔咒，我國(guó)的《周易》也是通過(guò)“變”來(lái)破組織生命周期魔咒，但是變的措施未能找到，尤其是接班人的“變律”未能找到。
　　目前研究企業(yè)接班人問(wèn)題的多半集中在接班人的勝任能力、接班人的賢德、接班人的培養(yǎng)機(jī)制、接班人的選拔機(jī)制、接班模式和公司治理機(jī)制等，少數(shù)研究涉及到企業(yè)接班人的成長(zhǎng)環(huán)境，而對(duì)于企業(yè)接班人的行為風(fēng)格的研究，幾乎沒(méi)有文獻(xiàn)涉及。人類的行為風(fēng)格雖然與其價(jià)值觀、品質(zhì)和能力等可以區(qū)隔，但對(duì)后者的形成有直接影響。因此，行為風(fēng)格差異在繼任管理中的研究與實(shí)踐非常有價(jià)值。在我看來(lái)，好的接班人必須符合三大核心原則：價(jià)值觀一致(志同道合)，勝任繼任崗位(能力卓越并能應(yīng)對(duì)未來(lái))，行為風(fēng)格圓盤動(dòng)起來(lái)(行為風(fēng)格與前任有差異)。
　　對(duì)于人類行為風(fēng)格的研究，古今中外，均以四分法為主流。東方周易，認(rèn)為太極生兩儀，人類有內(nèi)外兩種風(fēng)格，兩儀生四象，人類有四種不同的行為風(fēng)格。四象生八卦，當(dāng)代易學(xué)大師姜祖桐據(jù)此，提出四宗八族人格論。西方從古希臘就開(kāi)始研究人類的行為風(fēng)格，蘇格拉底是最早以四種不同的元素來(lái)詮釋人類行為模式的人，他以四元素一火、空氣、水、土為基礎(chǔ)，提出人類具有四種基本性情，即易怒、樂(lè)觀、冷靜和憂郁。人們?cè)谌粘Ｉ钪写_實(shí)能觀察到這四種氣質(zhì)類型的典型代表。現(xiàn)代西方通過(guò)心理學(xué)的科學(xué)研究，提出了行為風(fēng)格的DISC模型、MBIT模型、九型人格模型、霍蘭德的職業(yè)六型人格模型、PDP領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模型和貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色模型。其中，1920年威廉·馬斯頓博士在《常人之情緒》一書(shū)中提出的DISC模型占主流，他承襲了蘇格拉底的四分法思維，而MAST~和MAP溝通風(fēng)格測(cè)試都是DISC的變異技術(shù)。這些理論和技術(shù)已廣泛應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)建設(shè)、職業(yè)發(fā)展、婚姻教育、職業(yè)咨詢等方面。
　　綜合古今中外的行為風(fēng)格學(xué)說(shuō)，我曾提出了TOPK圓盤模型，這比其他分類方法更通俗易懂，更方便運(yùn)用。以支配力為橫坐標(biāo)，以自制力為縱坐標(biāo)，把人類行為風(fēng)格分為四大類和16小類。四大類風(fēng)格對(duì)應(yīng)四個(gè)大象限，第一象限屬于Tiger(老虎)風(fēng)格，第二象限屬于Cwl(貓頭鷹)風(fēng)格，第四象限屬于Peacock(孔雀)風(fēng)格，第三象限屬于Koa]a(考拉)風(fēng)格，四個(gè)單詞的第一個(gè)大寫(xiě)字母組成TOPKo四個(gè)象限的外頂角連威外圓，四個(gè)象限的各自中心點(diǎn)連成內(nèi)圓。那些應(yīng)事而靠悟性調(diào)整行為風(fēng)格的人，屬于內(nèi)圓：而那些因事而事先自覺(jué)調(diào)整行為風(fēng)格的人，屬于外圓。這就是^類行為風(fēng)格的頂級(jí)智慧(Top KnowLedge)的圓盤。
　　人類的行為風(fēng)格不同于人類的個(gè)性品質(zhì)，它沒(méi)有好壞之分，它只是根據(jù)人類行為的特質(zhì)而把人區(qū)分，老虎風(fēng)格以“干”為特色，貓頭鷹風(fēng)格以“想”為特色，考拉風(fēng)格以“聽(tīng)”為特色，孔雀風(fēng)格以“說(shuō)”為特色。而且人是有多變的能力來(lái)扮演各種不同的風(fēng)格，當(dāng)然，人類通常會(huì)不自覺(jué)地忠于自己天生的行為風(fēng)格。對(duì)于古人行為風(fēng)格的判斷，我們只能根據(jù)文獻(xiàn)與媒體的描述，對(duì)于現(xiàn)代人，我們可以通過(guò)行為風(fēng)格的測(cè)試。 用TOPK圓盤來(lái)研究朝代的更替
　　我們用TOPK圓盤來(lái)研究中國(guó)長(zhǎng)壽朝代，會(huì)發(fā)現(xiàn)家族政權(quán)的衰敗在于TOPK圓盤沒(méi)有動(dòng)起來(lái)。清王朝有295年的歷史，其歷代皇帝的行為風(fēng)格分別是：努爾哈赤(老虎風(fēng)格)、皇太極(貓頭鷹風(fēng)格)、順治(孔雀風(fēng)格)、康熙(老虎風(fēng)格)、雍正(貓頭鷹風(fēng)格)、乾隆(孔雀風(fēng)格)、嘉慶(考拉風(fēng)格)、道光(考拉風(fēng)格)、咸豐(考拉風(fēng)格)、同治(孔雀風(fēng)格)、光緒(考拉風(fēng)格)、宣統(tǒng)(考拉風(fēng)格)。宣統(tǒng)皇帝是小孩，在位只有3年，屬于末代皇帝，基本上對(duì)清王朝沒(méi)有什么貢獻(xiàn)。從前11個(gè)皇帝的行為風(fēng)格中，我們可以看出：清王朝老虎風(fēng)格的皇帝占18％、貓頭鷹風(fēng)格的皇帝占18％、孔雀風(fēng)格的皇帝占27％、考拉風(fēng)格的皇帝占37％。而且清王朝中后期皇帝的行為風(fēng)格幾乎在考拉與孔雀間來(lái)回輪轉(zhuǎn)，而且以考拉風(fēng)格占居多數(shù)，四種風(fēng)格組成的TOPK圓盤沒(méi)有動(dòng)起來(lái)，而是靜止在考拉風(fēng)格，結(jié)果是死水一潭。史書(shū)中說(shuō)嘉道中衰，是指清王朝的衰退是從嘉慶與道光皇帝開(kāi)始的，埋下禍害的是乾隆皇帝，主要是乾隆沒(méi)有挑選合適的接班人。其他王朝，如漢朝、唐朝、宋朝和明朝也是如此。根據(jù)TOPK圓盤轉(zhuǎn)動(dòng)模型，乾隆應(yīng)該挑選貓頭鷹風(fēng)格或老虎風(fēng)格的兒孫為皇位繼承人?？滴踔詡ゴ?，不僅僅其創(chuàng)造了康熙盛世，更為重要的是他挑選了貓頭鷹型風(fēng)格的雍正為皇位接班人，是中國(guó)歷代皇帝中挑選繼任者最為成功的皇帝之一。而雍正成功地化解了康熙盛世的危機(jī)，開(kāi)辟了未來(lái)的乾隆盛世，是承上啟下的好皇帝?？滴跬砥?，中央大臣們大都抱著守成的想法貪圖享樂(lè)，奢侈之風(fēng)盛行。雍正性格堅(jiān)忍，做事認(rèn)真而執(zhí)著。他依靠鐵石心腸的意志進(jìn)行重組改制，針對(duì)當(dāng)時(shí)大清帝國(guó)的積弊，雍正思之再三，提出了攤丁入畝(流程再造)、火耗歸公(財(cái)政改革)和創(chuàng)立軍機(jī)處(機(jī)構(gòu)重組)三大方案，從根本上控制住了皇朝的運(yùn)營(yíng)成本，去除積弊，不擾民，讓百姓逐漸富足起來(lái)，百姓富足了，國(guó)家自然強(qiáng)盛。
　　
　　用TOPK圓盤來(lái)研究企業(yè)的興衰
　　
　　我們用TOPK圓盤來(lái)研究中外長(zhǎng)壽家族企業(yè)，會(huì)發(fā)現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)家天下的時(shí)代，家族企業(yè)的衰敗也在于TOPK圓盤沒(méi)有動(dòng)起來(lái)。通用汽車的歷代CEO，如果從開(kāi)疆拓土的威廉·杜蘭特開(kāi)始的話，共有14位。他們的行為風(fēng)格分別是：威廉·杜蘭特(老虎風(fēng)格)、艾爾佛雷德·P·斯隆(貓頭鷹風(fēng)格)、皮埃爾·杜邦(貓頭鷹風(fēng)格)、查爾斯·歐文·威爾遜(老虎風(fēng)格)、哈洛·柯蒂斯(孔雀風(fēng)格)、弗雷德里克·唐納(貓頭鷹風(fēng)格)、詹姆斯·洛希(考拉風(fēng)格)、理查德·杰斯滕伯格(考拉風(fēng)格)、托馬斯·墨菲(孔雀風(fēng)格)、羅杰·史密斯(考拉風(fēng)格)、羅伯特·斯坦普爾(考拉風(fēng)格)、約翰·史密斯(孔雀風(fēng)格)、理查德·瓦格納(貓頭鷹風(fēng)格)、弗里策·亨德森(貓頭鷹風(fēng)格)。從這14位CEO的行為風(fēng)格中，我們可以看出：通用汽車后期的CEO的行為風(fēng)格在貓頭鷹、考拉與孔雀之間輪換，老虎風(fēng)格基本為零，而且多半為貓頭鷹與考拉風(fēng)格。貓頭鷹風(fēng)格與考拉岡格屬于二分法中的內(nèi)向風(fēng)格，結(jié)果也是死水一潭。通用汽車CEO在中后期嚴(yán)重脫離市場(chǎng)、脫離消費(fèi)者、脫離底線員工，上傳下達(dá)嚴(yán)重中斷，官僚體制非常嚴(yán)重。在美國(guó)這么發(fā)達(dá)的國(guó)家，居然忽視外部環(huán)境的變化，拒絕學(xué)習(xí)新的東西，或者說(shuō)對(duì)學(xué)習(xí)新東西不重視、不專心。
　　那些衰敗的家族政權(quán)和家族企業(yè)的TOPK圓盤有驚人的相似。通用汽車CEO中，老虎風(fēng)格的CE0占14％，清王朝皇帝的老虎風(fēng)格比例為18％，兩者非常接近i貓頭鷹風(fēng)格占36％，是清王朝的兩倍；孔雀風(fēng)格的CEO占22％，清王朝皇帝的孔雀風(fēng)格比例為27％，兩者非常接近；考拉風(fēng)格的CEO占28％，清王朝帝皇的考拉比例為37％，低于清王朝的考拉風(fēng)格比例。對(duì)于家族政權(quán)而言，孔雀與考拉風(fēng)格的比重超過(guò)50％(清王朝為64％)，而且比較集中的話，這種政權(quán)肯定會(huì)衰敗。對(duì)于家族企業(yè)而言，貓頭鷹與考拉風(fēng)格比重超過(guò)50％(通用汽車為64％)，而且比較集中的話，這種企業(yè)也肯定會(huì)衰敗。都逃不過(guò)“三世而衰五世而斬”的魔咒。與清王朝衰退從考拉嘉慶與道光皇帝一樣，通用汽車的衰退是U詹姆斯·洛希和理查德·杰斯滕伯格兩只“考拉”開(kāi)始的，我們?cè)诰W(wǎng)上很難找到這兩位CEO的資料，網(wǎng)絡(luò)中的資料也缺少這段歷史的描述。似乎通用汽車這段歷史被人們忘卻，可能是實(shí)在太平凡了。不過(guò)與清王朝埋下禍害的是孔雀風(fēng)格的乾隆皇帝不同的是，通用汽車埋下禍害的是貓頭鷹風(fēng)格的弗雷德里克·唐納，兩者致命的錯(cuò)誤是沒(méi)有挑選合適的接班人，乾隆應(yīng)該挑選貓頭鷹型或老虎型的兒孫繼承皇位，唐納應(yīng)該挑選老虎型或孔雀型的CEO來(lái)接班。對(duì)于大企業(yè)而言，由于業(yè)務(wù)增多的同時(shí)機(jī)構(gòu)也在龐大，還需要面臨其他企業(yè)的進(jìn)攻，因此企業(yè)更需要老虎型風(fēng)格的CE0掌舵。如果挑選孔雀型風(fēng)格的CEO，董事會(huì)必須適當(dāng)約束其張揚(yáng)，弘揚(yáng)其激情奮斗的優(yōu)勢(shì)。
　　
　　運(yùn)用TOPK圓盤選擇企業(yè)接班人
　　
　　家族企業(yè)中按照行為風(fēng)格差異選擇CEO的典范企業(yè)是通用電器，通用電器成立于1878年，至今121年的企業(yè)史，在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，依然穩(wěn)健前進(jìn)。我們根據(jù)TOPK圓盤來(lái)分析研究其8任CEO，可以發(fā)現(xiàn)打破了“三世而衰，五世而斬”的魔咒。第一任CEO：查爾斯·科芬屬于孔雀風(fēng)格；第二任CEO：歐文·揚(yáng)屬于孔雀風(fēng)格；第三任CEO：查爾斯·威爾遜屬于老虎風(fēng)格；第四任CE0：拉爾夫·科迪納爾屬于貓頭鷹風(fēng)格；第五任CEO：弗雷德·波克屬于老虎風(fēng)格：第六任CEO：雷金納斯·瓊斯屬于貓頭鷹風(fēng)格；第七任CEO：杰克·韋爾奇屬于老虎風(fēng)格；第八任CEO：杰夫·伊梅爾特屬于孔雀風(fēng)格。在這8任CEO中沒(méi)有—位CEO的風(fēng)格屬于考拉。TOPK圓盤的上半圓占主導(dǎo)，老虎與貓頭鷹型風(fēng)格占62.5％，而且老虎風(fēng)格占37.5％。通用電器公司從第五代開(kāi)始，有意識(shí)地挑選行為風(fēng)格有差異的接班人，并把它作為通用電器挑選接班人的準(zhǔn)則之一。
　　日化行業(yè)的家族企業(yè)中，有173年企業(yè)史的寶潔公司，其CEO的行為風(fēng)格組成的TOPK圓盤構(gòu)成是：25％的老虎風(fēng)格，25％的貓頭鷹風(fēng)格，16.7％的考拉風(fēng)格，33.3％的孔雀風(fēng)格。赫赫有名的208年企業(yè)史的杜邦家族企業(yè)，其19任CEO的行為風(fēng)格組成的TOPK圓盤構(gòu)成是：5位為老虎風(fēng)格，6位為貓頭鷹風(fēng)格，4位為考拉風(fēng)格，4位孔雀風(fēng)格。即26.3％的老虎，31.6％的貓頭鷹，21.05％的考拉，21.05％的孔雀。這兩家公司的CEO組成的TOPK圓盤與通用汽車公司有很大的差異，當(dāng)然也不同于通用電器公司。這可能與行業(yè)有關(guān)系，通常來(lái)說(shuō)，在需要開(kāi)拓的領(lǐng)域中，老虎風(fēng)格CEO和孔雀風(fēng)格CEO的人多一些，而在需要守成的領(lǐng)域中，考拉風(fēng)格CE0和貓頭鷹型風(fēng)格CEO的人多一些。而在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期和改革期，最好由一個(gè)老虎風(fēng)格CEO主導(dǎo)其工作，他們?cè)陂_(kāi)拓市場(chǎng)的時(shí)代或需要執(zhí)行改革的環(huán)境中，最容易有出色的表現(xiàn)。日化化妝品行業(yè)屬于傳統(tǒng)行業(yè)，因此，考拉與孔雀型風(fēng)格的CE0占有50％左右。
　　創(chuàng)立于1966年的香港蒙妮坦集團(tuán)是鄭明明的家族企業(yè)。根據(jù)TOPK模型分析，鄭明明屬于老虎風(fēng)格帶有孔雀風(fēng)格，其丈夫陳樹(shù)德屬于考拉風(fēng)格，其大女兒陳維蕊屬于孔雀風(fēng)格帶有老虎風(fēng)格，小女兒陳維黛屬于貓頭鷹風(fēng)格帶有老虎風(fēng)格。2005年左右，鄭明明開(kāi)始挑選接班人。鄭明明剛開(kāi)始是讓貓頭鷹型風(fēng)格的陳維黛接班i-2CEO，鄭明明任董事長(zhǎng)，拉開(kāi)了富二代接班的序幕。媒體對(duì)陳維黛的描述是：敢于冒險(xiǎn)，為人豪爽，果斷而細(xì)致，擅長(zhǎng)財(cái)務(wù)分析，喜歡思考，總是想好了再行動(dòng)，帶領(lǐng)員工一起去面對(duì)問(wèn)題，僅僅半年時(shí)間，就實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)兩位數(shù)增長(zhǎng)。無(wú)奈母女對(duì)公司未來(lái)戰(zhàn)略有分歧，老虎風(fēng)格的鄭明明與貓頭鷹風(fēng)格的陳維黛出現(xiàn)了溝通障礙，結(jié)果母女分歧加大。此時(shí)，愛(ài)漂亮愛(ài)打扮，愛(ài)藝術(shù)與繪畫(huà)的孔雀型風(fēng)格的陳維蕊，出于愛(ài)美的本能，對(duì)于企業(yè)的未來(lái)戰(zhàn)略，站在了母親鄭明明這邊。結(jié)果老虎型的母親一怒之下，把家族企業(yè)的接力棒交給孔雀型風(fēng)格的大女兒陳維蕊。從陳維蕊走馬上任集團(tuán)CEO到現(xiàn)在，已經(jīng)有一年半的時(shí)間。這位大小姐也想了不少辦法來(lái)改善公司的經(jīng)營(yíng)狀況，包括加強(qiáng)市場(chǎng)策劃的力度、增加科研的投入、推出一系列的新產(chǎn)品。但令人奇怪的是結(jié)果卻不盡如人意，公司的利潤(rùn)收益甚至比妹妹主持工作時(shí)還要低。這里的關(guān)鍵問(wèn)題是作為接班人的陳維蕊要團(tuán)結(jié)貓頭鷹型風(fēng)格的陳維黛，發(fā)揮其擅長(zhǎng)分析與策劃的優(yōu)勢(shì)。否則，陳維蕊很可能成為蒙妮坦化妝品集團(tuán)的敗家二世祖。
　　總之，任何組織要想實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青，除了具備應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的能力與管理內(nèi)部的能力外，前任與接任的行為風(fēng)格要有差異，并在組織內(nèi)形成TOPK圓盤轉(zhuǎn)動(dòng)的接班人更替機(jī)制，才有可能打破盛極而衰的魔咒。培養(yǎng)接班人要從娃娃抓起，因?yàn)樗自捳f(shuō)，3歲看大，7歲看老。人類的行為風(fēng)格的形成—般是3-7歲最為關(guān)鍵，之后就會(huì)相對(duì)穩(wěn)定。因此，那些準(zhǔn)備把家業(yè)傳給兒孫輩的企業(yè)家，應(yīng)該從3—7歲起，就注重對(duì)兒孫輩的行為風(fēng)格的培養(yǎng)，促使其成為與自己志同道合，但行為風(fēng)格差異的接班人