國(guó)企薪酬改革:須考量利益平衡之外

　　記得當(dāng)年在中華英才網(wǎng)任職人才研究中心總監(jiān)時(shí)，曾和同事們聊起企業(yè)薪酬改革的話(huà)題。大家對(duì)此頗多感慨，最后集體慨嘆：　“薪酬，薪酬，就是從心里發(fā)愁?！倍谖叶嗄甑淖稍?xún)生涯中，筆者發(fā)現(xiàn)關(guān)于薪酬的惆悵與困境，在國(guó)有企業(yè)的薪酬改革推進(jìn)中表現(xiàn)得尤為明顯。那么，國(guó)企薪酬改革的關(guān)鍵糾結(jié)點(diǎn)到底在哪里?應(yīng)該怎樣做才能化解糾結(jié)，從而平穩(wěn)、有效地推進(jìn)國(guó)企的薪酬改革呢?下面就結(jié)合筆者的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和一個(gè)具體的實(shí)戰(zhàn)案例同大家做一個(gè)分享。
　　
　　國(guó)企薪酬改革究竟難在何處
　　
　　由于國(guó)有企業(yè)幾十年來(lái)的歷史積淀，形成了工資“發(fā)放上的大鍋飯”和“結(jié)構(gòu)上的畸形”兩種典型”病癥”。
　　“發(fā)放上的大鍋飯”，通常體現(xiàn)在各種獎(jiǎng)金的分配上，基本上不問(wèn)業(yè)績(jī)，只看考勤，然后根據(jù)行政級(jí)別“一刀切”，只要考勤沒(méi)問(wèn)題、級(jí)別一樣高，大家的獎(jiǎng)金就一樣。對(duì)這種獎(jiǎng)金發(fā)放方式，我們的客戶(hù)戲稱(chēng)為“大家樂(lè)”。但在這種所謂的“大家樂(lè)”背后是付出少的偷著樂(lè)，付出多的心態(tài)不平衡。
　　“結(jié)構(gòu)上的畸形”，則主要表現(xiàn)為兩個(gè)方面：一是“鼓勵(lì)熬年頭”——工齡越長(zhǎng)工資越高。特別是趕上了企業(yè)曾經(jīng)“漲工資”的老員工，工資非常高。而新入廠(chǎng)沒(méi)幾年的大學(xué)生和年輕骨干員工，因?yàn)闆](méi)有趕上“漲工資”，工資就很低。所以，一到節(jié)假日，就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)奇怪現(xiàn)象：企業(yè)需要加班的人(那些年輕骨干)，紛紛躲開(kāi)(因?yàn)楣べY基數(shù)低，加班費(fèi)少得可憐)；而那些不需要加班的人(那些漲過(guò)多次工資的老同志)，則想方設(shè)法“制造”甚至“創(chuàng)造”加班機(jī)會(huì)(因?yàn)楣べY基數(shù)高，加班費(fèi)很誘人)。二是“鼓勵(lì)向上爬”——級(jí)別越高工資越高。所以，大家想方設(shè)法要爭(zhēng)取個(gè)一官半職，而且一旦職位升上去了，因?yàn)槭玛P(guān)工資待遇，就很難調(diào)下來(lái)。即使被免職了，或者不在崗了，工資待遇也必須保留，否則就會(huì)不停地找領(lǐng)導(dǎo)或者”領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)”去“交流思想”。
　　因此，在這種情形下實(shí)施薪酬改革，那些被稱(chēng)為“企業(yè)主人”的員工們，更多時(shí)候關(guān)心的并不是企業(yè)薪酬改革的目的，和這種改革對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的意義，而是把注意力聚焦在一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題上：改革后，我的工資會(huì)漲還是會(huì)降?或者更直接的是我的工資能漲多少?而作為企業(yè)中層的管理者們，除關(guān)注自己的薪酬變化之外，還會(huì)更多關(guān)注：我手下的人能夠定多少崗、拿多少錢(qián)?定低了是不是顯得我的部門(mén)不重要、讓下屬覺(jué)得我沒(méi)本事，從此就不好管理?
　　至于國(guó)企的最高決策者，讓他們糾結(jié)于心的則是：這個(gè)改革會(huì)不會(huì)引起員工的動(dòng)蕩?會(huì)不會(huì)引起員工的不滿(mǎn)，甚至上訪(fǎng)?因?yàn)椤吧显L(fǎng)”是國(guó)企員工“管理”企業(yè)最高管理者的“良方”，只要一上訪(fǎng)，就事關(guān)穩(wěn)定問(wèn)題，老板們就會(huì)被更高的老板叫去“談話(huà)”，甚至搞不好，會(huì)被上級(jí)“一票否決”，官帽不保。因此，在這種“畸形”的博弈模式下，企業(yè)的決策者們往往寧愿維持現(xiàn)狀到自己的任期“安全”結(jié)束，也不愿意為了企業(yè)的發(fā)展拍板決策。
　　正因如此，國(guó)企薪酬改革之難，常常就難在最后薪酬套級(jí)之后的“平衡”上。大家的注意力全部都集中在哪個(gè)崗位的哪個(gè)人應(yīng)該給多少錢(qián)上了，而不在考慮薪酬改革本身的目的、時(shí)機(jī)。以筆者服務(wù)過(guò)的一個(gè)國(guó)企客戶(hù)A集團(tuán)為例，他們2007年下半年就確定了改革方案，大家也都接受了。結(jié)果一套改，大家又都“炸了鍋”。由于大家在各自所轄員工的定崗定級(jí)上，無(wú)法實(shí)現(xiàn)每個(gè)人都認(rèn)可的“平衡”，結(jié)果致使改革方案的實(shí)施一拖再拖，而原本是一次借助企業(yè)高盈利、高增長(zhǎng)階段的“有利窗口期“進(jìn)行的一次”普調(diào)式薪酬改革”，竟然一下子被拖了三年，時(shí)至今日才因更換了新的班子后而重新啟動(dòng)。
　　
　　在原則基礎(chǔ)之上進(jìn)行利益平衡
　　
　　薪酬改革中的利益平衡在所難免，而且也是人之常情。誰(shuí)都希望自己的部門(mén)和崗位得到重視、薪酬待遇能夠得到提高。因此，大家為自己的部門(mén)和崗位爭(zhēng)取利益，老總們?yōu)榇瞬粩噙M(jìn)行爭(zhēng)取，尋求平衡，這些都可以理解。但是，理解并不等于接受。所有的接受都必須建立在公認(rèn)的原則基礎(chǔ)之上，只有這樣，才能保證我們最后所做出的必要調(diào)整和妥協(xié)是公平而且合理的。就薪酬等級(jí)和崗位價(jià)值的調(diào)整來(lái)說(shuō)，有兩個(gè)基本原則必須遵守：
　　
　　1　必須體現(xiàn)核心部門(mén)、崗位與非核心部門(mén)、崗位的區(qū)別
　　在我們的輔導(dǎo)中發(fā)現(xiàn)，發(fā)生在利益平衡階段的最常見(jiàn)也最主要的問(wèn)題，就是大家爭(zhēng)相論證自己所在，所轄崗位的重要性。比如，常有行政后勤部門(mén)的負(fù)責(zé)人會(huì)說(shuō)，我們的廚師長(zhǎng)崗位十分重要，理由是：它事關(guān)全體員工的健康甚至安全。如果廚師長(zhǎng)不負(fù)責(zé)，導(dǎo)致全體員工食物中毒，會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)造成嚴(yán)重影響；同樣，主管保安部門(mén)的負(fù)責(zé)人說(shuō)，我們保安的崗位也非常重要，要不然，物資、人員隨便進(jìn)出，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的經(jīng)濟(jì)損失；等等。這樣的例子不勝枚舉。
　　每當(dāng)面對(duì)這種爭(zhēng)論，我總是要和客戶(hù)們澄清一個(gè)問(wèn)題：重要性和必要性的概念區(qū)分問(wèn)題。很多人在這個(gè)時(shí)候往往是混淆了這兩個(gè)概念。實(shí)際上，企業(yè)之所以要設(shè)置一個(gè)部門(mén)或崗位，就是因?yàn)樗袃r(jià)值、有必要。但是，它有價(jià)值、有必要，并不代表它最重要。而且，你不能夠反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果它不履行職責(zé)，會(huì)造成嚴(yán)重后果，所以它就更重要。崗位職責(zé)沒(méi)有被履行，只能說(shuō)明任職者不勝任、不稱(chēng)職或者是瀆職，這是另外一碼事，根本不能證明崗位本身的重要性。
　　其實(shí)，在薪酬套改后的利益平衡中，我們不是不允許重新討論和思考各崗位的重要性。但是，在討論崗位重要性的時(shí)候，我們必須建立起共同的崗位重要性的衡量尺度：那就是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展定位，以及由此帶來(lái)的對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展、職責(zé)設(shè)置與履行的要求。概言之，就是“戰(zhàn)略決定(組織)結(jié)構(gòu)；結(jié)構(gòu)決定崗位(職責(zé))；崗位決定薪酬(等級(jí))”。因此，不同的戰(zhàn)略定位，會(huì)決定不同的部門(mén)定位，從而決定不同部門(mén)、不同崗位的價(jià)值等級(jí)和薪酬等級(jí)。就像A集團(tuán)是一個(gè)擁有數(shù)十家子公司的上市企業(yè)集團(tuán)，其集團(tuán)管控類(lèi)型屬于高度集權(quán)的戰(zhàn)略實(shí)施型的集團(tuán)管理模式，因此，對(duì)集團(tuán)本部的綜合管理職能部門(mén)、與資本市場(chǎng)運(yùn)作相對(duì)接的資本運(yùn)作類(lèi)部門(mén)的要求與定位，就會(huì)高于一般的職能管理部門(mén)。
　　
　　2　所有的必要調(diào)整必須符合評(píng)價(jià)的流程
　　在利益平衡階段常見(jiàn)的另一個(gè)典型問(wèn)題是：大家常常就自己想要調(diào)整的某個(gè)崗位的某個(gè)特點(diǎn)進(jìn)行深入論述，無(wú)限放大它的作用、價(jià)值，來(lái)論證它的重要性。由于每個(gè)人關(guān)心的崗位業(yè)務(wù)性質(zhì)不同、崗位職責(zé)各異，大家選出來(lái)凸顯自己崗位重要性的那個(gè)訴求點(diǎn)又各不相同，所以，就會(huì)導(dǎo)致大家議論紛紛，公說(shuō)公有理、婆說(shuō)婆有理，乃至最后爭(zhēng)執(zhí)不下，領(lǐng)導(dǎo)無(wú)從決斷的情形。
　　之所以出現(xiàn)這種混亂，最根本的一點(diǎn)是：大家都用了盲人摸象的方法來(lái)論證自己崗位的重要性，都是“只抓一點(diǎn)不及其余”。比如，有人說(shuō)我的崗位要承受多大的精神壓力，有人說(shuō)我的崗位要在多么艱苦的環(huán)境中工作，有人說(shuō)我這個(gè)崗位需要什么樣的知識(shí)技能才能開(kāi)展工作，如此等等，不一而足。但是，如果我們稍加分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)：大家討論的根本就不是同一個(gè)方面的問(wèn)題，每個(gè)人只是揪住了問(wèn)題的某一個(gè)方面來(lái)和別人的其它方面去比較，就像硬拉著騾子和馬來(lái)比較，當(dāng)然就比不到一塊兒去。而且，用這種比法也自然比較不出一個(gè)令人信服的結(jié)果來(lái)。
　　因此，在實(shí)踐中，化解利益平衡中的糾結(jié)的第二個(gè)原則就是：必要的調(diào)整不是不可以，但是，所有的調(diào)整必須建立在規(guī)定的評(píng)價(jià)流程之上，而不能只抓住一個(gè)特點(diǎn)的重要性就直接對(duì)崗位的評(píng)價(jià)等級(jí)結(jié)果進(jìn)行更改。
　　通常對(duì)崗位價(jià)值的評(píng)估和等級(jí)確定采用的都是“要素記點(diǎn)法”。一般來(lái)說(shuō)，該法會(huì)從四個(gè)大類(lèi)，即工作責(zé)任、知識(shí)技能、工作強(qiáng)度、工作條件來(lái)建立崗位評(píng)價(jià)的各項(xiàng)要素和子要素，形成一個(gè)包含眾多子要素及其權(quán)重設(shè)定、等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)的“崗位等級(jí)評(píng)價(jià)量表”。因此，如果你覺(jué)得自己的崗位等級(jí)在評(píng)價(jià)之后出現(xiàn)了偏差，你不能僅僅從評(píng)價(jià)量表中揪出一個(gè)子要素的內(nèi)容，對(duì)其作用進(jìn)行無(wú)限放大，然后就要求變更系統(tǒng)評(píng)價(jià)和綜合平衡之后得出的崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果?！∫虼耍覀兲岢?，如果你確信某個(gè)崗位的價(jià)值和等級(jí)被低估了，需要進(jìn)行調(diào)整。那你必須嚴(yán)格按照下面的流程提出調(diào)整申請(qǐng)，實(shí)施調(diào)整：
　　●選擇一個(gè)近似的、具有可比性的標(biāo)桿崗位；
　　●把你覺(jué)得應(yīng)該調(diào)整的崗位和這個(gè)標(biāo)桿崗位，對(duì)照各自的崗位職責(zé)，按照崗位等級(jí)評(píng)價(jià)量表中各子要素的規(guī)定逐一進(jìn)行評(píng)價(jià)；
　　●對(duì)所有與原評(píng)價(jià)結(jié)果不同的子要素做出解釋?zhuān)f(shuō)明為什么在這個(gè)要素上要進(jìn)行評(píng)價(jià)調(diào)整；
　　●原評(píng)委會(huì)成員根據(jù)決議規(guī)則采納了你的重新評(píng)價(jià)的意見(jiàn)之后，才能進(jìn)行最后的崗位等級(jí)調(diào)整?！∵@樣的游戲規(guī)則一經(jīng)建立，所有的看似有理的紛爭(zhēng)就止息了。除非你有過(guò)硬的證據(jù)能夠證明原來(lái)的評(píng)價(jià)結(jié)果確實(shí)有誤，否則，你必須接受現(xiàn)有的評(píng)價(jià)結(jié)果。
　　
　　把過(guò)程溝通做細(xì)、做實(shí)
　　
　　很多時(shí)候，人們之所以會(huì)在崗位薪酬等級(jí)的評(píng)定上產(chǎn)生分歧和爭(zhēng)論，是因?yàn)樗麄儗?duì)薪酬改革的全貌、目的、作用、意義和總體指導(dǎo)原則沒(méi)有真正掌握和了解：他們關(guān)切和擔(dān)憂(yōu)的一些問(wèn)題始終讓他們心存疑慮、不能釋?xiě)?。因此，深入、?xì)致地溝通，就成為推動(dòng)薪酬改革必不可少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
　　以A集團(tuán)為例，我們主要進(jìn)行了三個(gè)類(lèi)別和層次的溝通：一是對(duì)所有管理者就本次薪酬改革的目的、意義、作用，薪酬改革過(guò)程的程序合理性、測(cè)算結(jié)果的有效性、改革目的的達(dá)成性，對(duì)薪酬改革后續(xù)的配套措施的安排進(jìn)行統(tǒng)一的說(shuō)明；二是與中層管理者就其所轄崗位的等級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行逐一溝通，了解他們的想法，解答他們的困惑，發(fā)現(xiàn)前期評(píng)價(jià)中遺漏和疏忽的地方，以及漏評(píng)、錯(cuò)評(píng)的崗位；三通是與決策層溝通，主要是把前期同中層干部溝通中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題、決策層復(fù)評(píng)和決策時(shí)應(yīng)該遵循的原則(特別是上文所述的兩大原則)向決策層講清楚，以提高最終方案評(píng)審的效率和有效性。
　　比如，在和管理者們溝通本次薪酬調(diào)整的有效性時(shí)，我們就展示了測(cè)算結(jié)果，結(jié)果從分析圖中，各位管理者自己就看出了本次薪酬調(diào)整的總體定位，本次屬于薪酬普調(diào)(如圖1)；也看出了調(diào)整前后的薪酬體系的合理性對(duì)比，以前多數(shù)崗位價(jià)值定位偏低，而且分布極不合理(如圖2)。
　　這樣最終的溝通結(jié)果是：參與溝通的部門(mén)，普遍對(duì)前期崗位價(jià)值的評(píng)價(jià)過(guò)程、方法、未來(lái)的調(diào)整和改進(jìn)思路表示認(rèn)同，一些部門(mén)甚至表示非常期盼盡快落實(shí)。所有的紛爭(zhēng)，在充分的溝通中得到化解和平息。讓動(dòng)態(tài)的公平取代短期的利益平衡之爭(zhēng)
　　在多年的薪酬輔導(dǎo)中，我們發(fā)現(xiàn)，各位管理者們之所以要拼命地爭(zhēng)取在崗位等級(jí)評(píng)價(jià)中，為自己以及自己所轄崗位爭(zhēng)取更高的等級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果，除了前述所說(shuō)的各種原因之外，更重要的一點(diǎn)還在于，企業(yè)沒(méi)有讓他們看到未來(lái)的公平和希望。
　　從A集團(tuán)來(lái)看，從與他們20個(gè)部門(mén)中層的逐一談話(huà)中，筆者發(fā)現(xiàn)：大家之所以要拼命爭(zhēng)取眼前的靜態(tài)的崗位等級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果，是因?yàn)榇蠹覍?duì)未來(lái)的崗位等級(jí)的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制不抱希望，或者不信任。由于這家企業(yè)距離上一次的薪酬調(diào)整已經(jīng)間隔了十多年了，所以，大家擔(dān)心看不到未來(lái)的調(diào)整希望，于是就抱定了“先把眼前利益搶到手再說(shuō)”的心態(tài)。
　　那么，面對(duì)這種情況，我們又該怎么解決呢?我的答案是：建立動(dòng)態(tài)的、可預(yù)期的、不斷趨向公平的崗位調(diào)整和人崗匹配機(jī)制，建立穩(wěn)定的、制度化的薪酬增長(zhǎng)機(jī)制，用公平的制度管理和動(dòng)態(tài)的調(diào)整機(jī)制，來(lái)解決大家的疑慮，讓大家把關(guān)于公平和合理性的關(guān)注放在更長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)，而不僅僅是眼前。
　　不管程序多么科學(xué)，工作多么到位，評(píng)委多么負(fù)責(zé)、公正，所有的崗位等級(jí)評(píng)價(jià)和人的能力素質(zhì)評(píng)價(jià)都是在“客觀(guān)標(biāo)準(zhǔn)、主觀(guān)判斷“的基礎(chǔ)上形成的。因此，指望一次性的、靜態(tài)的評(píng)價(jià)能夠保證百分之百的公平是不現(xiàn)實(shí)的。所以，建立一個(gè)動(dòng)態(tài)的崗位等級(jí)調(diào)整機(jī)制、人崗適配性的評(píng)價(jià)機(jī)制，以及正常的薪酬調(diào)整機(jī)制，就顯得至關(guān)重要。 　 為此，我們建議我們的企業(yè)客戶(hù)，在崗位等級(jí)和薪酬等級(jí)建立之后，要配套一系列的相關(guān)制度：
　　競(jìng)聘上崗制度。所有崗位對(duì)所有員工開(kāi)放，只要符合門(mén)檻要求，都可以選擇參與競(jìng)聘，最適合的競(jìng)騁者將獲得這個(gè)崗位。這樣，我們就可以通過(guò)一個(gè)類(lèi)似于內(nèi)部市場(chǎng)的調(diào)節(jié)機(jī)制，來(lái)判斷崗位的薪酬等級(jí)設(shè)定是不是出現(xiàn)明顯的偏差。如果有的崗位門(mén)庭若市，有的崗位門(mén)可羅雀，那我們就要看看這些崗位是不是定價(jià)偏高或偏低了。而且，由于實(shí)行了“競(jìng)聘上崗、最優(yōu)者得”的制度，每個(gè)管理者不知道最終哪個(gè)員工會(huì)成為自己的下屬，也就避免了“某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)為某個(gè)員工爭(zhēng)取利益”的嫌疑。
　　建立寬帶薪酬，并將薪酬等級(jí)的調(diào)整與績(jī)效考評(píng)結(jié)果掛鉤。這樣，即便你一開(kāi)始僥幸得到了一個(gè)薪級(jí)定位比較高的崗位，如果你的能力不勝任或業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)，你也會(huì)被動(dòng)態(tài)調(diào)整下來(lái)。比如，我們的客戶(hù)的績(jī)效管理制度中就配套了這樣的規(guī)定：
　　A　根據(jù)員工年度績(jī)效評(píng)定結(jié)果，對(duì)員工薪級(jí)進(jìn)行調(diào)整。薪級(jí)浮動(dòng)有效期為1年，1年后回歸原薪級(jí)。
　　a)年度績(jī)效等級(jí)為S、A的員工，下一年度上浮1個(gè)薪級(jí)：
　　b)年度績(jī)效等級(jí)為B的員工，下一年度薪酬不做變動(dòng)：
　　c)年度績(jī)效等級(jí)為C的員工，下一年度下調(diào)1個(gè)薪級(jí)：
　　B　固定調(diào)整
　　d)連續(xù)2年年度績(jī)效等級(jí)為S的員工固定上調(diào)1個(gè)薪級(jí)：
　　e)連續(xù)3年年度績(jī)效等級(jí)為A的員工固定上調(diào)1個(gè)薪級(jí)：
　　f)連續(xù)2年年度績(jī)效等級(jí)為C的員工固定下調(diào)1個(gè)薪級(jí)：
　　g)年度績(jī)效等級(jí)為D的員工，固定下調(diào)1個(gè)薪級(jí)。若做其它處理的，則按照公司《崗位管理制度》的規(guī)定，確定其崗位和相應(yīng)的薪酬等級(jí)。
　　建立正常的薪酬調(diào)整機(jī)制。比如，戰(zhàn)略調(diào)整導(dǎo)致的崗位變化及薪酬調(diào)整i通貨膨脹導(dǎo)致的普遍加薪：勞動(dòng)力市場(chǎng)變化導(dǎo)致的薪酬調(diào)整i績(jī)效優(yōu)劣導(dǎo)致的薪酬調(diào)整；企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r導(dǎo)致的薪酬調(diào)整等。這樣，大家看到了未來(lái)會(huì)不斷地進(jìn)行公平合理的調(diào)整，就不會(huì)囿于眼前的利益而爭(zhēng)執(zhí)不休了。因?yàn)?，?zhēng)論下去的后果是各方都不能妥協(xié)，最后薪酬改革停滯或無(wú)限期拖延。這樣一來(lái)的話(huà)，本來(lái)很好的利用企業(yè)效益好的時(shí)候進(jìn)行一次阻力較小(因?yàn)槭瞧照{(diào)式的改革)的薪酬改革，就會(huì)面臨流產(chǎn)，一個(gè)非常好的變革薪酬結(jié)構(gòu)的“窗口機(jī)遇期”就會(huì)被白白錯(cuò)過(guò)。
　　
　　結(jié)語(yǔ)
　　
　　國(guó)企薪酬改革之難，實(shí)際上更多的不是難在薪酬設(shè)計(jì)的工具、技術(shù)與方法上，而是難在對(duì)利益平衡的處理不當(dāng)上。所以，當(dāng)利益平衡阻礙了薪酬改革的推進(jìn)時(shí)，需要管理者做的事情就是：設(shè)定統(tǒng)一、明確的游戲規(guī)則，即基本行事原則，進(jìn)行深入細(xì)致的溝通，化解思想矛盾；設(shè)置長(zhǎng)期的、動(dòng)態(tài)的調(diào)整和發(fā)展機(jī)制，在發(fā)展中讓薪酬等級(jí)體系更加公平。
　　而當(dāng)所有這些都做到位之后，管理者要做的就只是兩件事情了：果斷的決策與堅(jiān)定的執(zhí)行。記得一位知名企業(yè)的CEO曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：對(duì)成功而言，決策的正確只占10％，剩下的90％靠執(zhí)行，而行動(dòng)起來(lái)本身就實(shí)現(xiàn)成功的50％。當(dāng)我們?yōu)榱遂o態(tài)的利益糾結(jié)不休時(shí)，劃定原則、果斷決策、堅(jiān)定執(zhí)行，也許是突破困境的最好方法。我們的無(wú)數(shù)管理實(shí)踐已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。如果您也遇到了同樣的困境，不妨一