人力成本的認識誤區(qū)

　　準確地了解人力成本，有助于企業(yè)在人力資源供給方式選擇、核心人才留用、員工薪酬設(shè)計等方面做出正確的決策。目前企業(yè)在認識人力成本方面普遍存在著一定的誤區(qū)，筆者就此進行剖析。
　　
　　誤區(qū)一：人力成本=工資或工資總額
　　
　　企業(yè)的人力成本常常被誤認為是工資。實際上，人力成本是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，在生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務(wù)活動中，因使用勞動者而支付的所有直接和間接費用的總和。既然工資不是人力成本，是不是工資的總額含各項福利就是人力成本了呢?答案是否定的。按照1997年原勞動部頒布的261號文件規(guī)定，人力成本包括工資總額、社會保險費用、福利費用、教育經(jīng)費、勞動保障費用、住房費用及其他人工成本。為了讓大家對人力成本有個清楚的認識，我們通過兩個例子，來看看企業(yè)眼中的人力成本和員工眼中的工資收入的差別。
　　案例一：某公司聘用一工程師，全年預(yù)算人力成本為10萬，員工稅后可支配收入為多少?
　　若全年總成本10萬，則每月成本為8333.33元。那么，該員工月薪應(yīng)發(fā)數(shù)該是多少呢?
　　設(shè)月薪為×，則公司需支付的公積金為6％(員工另支付6％)，公司需支付應(yīng)承擔的社保費用為30％(員工承擔個人部分12％左右)，另外公司須承擔1％的殘疾人保障基金，那么，我們得到如下等式：
　　X+X*6％+X*30％+X*1％=8333.33
　　X=6082.72(元)
　　月薪減去社保部分(12％)和個人須承擔的公積金部分(6％)，剩下的就是應(yīng)稅工資。在上例中，個人應(yīng)稅工資為：
　　6082.72×(1－6％－12％)=4987.83(元)
　　應(yīng)繳納個人所得稅：(4987.83-2000)*15％－125=323.17(元)
　　該員工每月實得可支配的工資收入為4664.66元，全年可支配收入55975.92元。
　　案例二：某工程師要求全年凈收入10萬，企業(yè)的人力成本為多少?
　　若員工要求全年凈收入10萬，也就是可支配收入10萬，則該員工稅后實發(fā)工資應(yīng)為8333.33元。設(shè)應(yīng)稅工資為X，根據(jù)個人所得稅的稅率和計算工資，可以倒推出該員工的應(yīng)稅工資：
　　X－[(X－2000)×20％－375]=8333.33
　　X=9447.91(元)
　　設(shè)應(yīng)發(fā)工資為Y，根據(jù)個人承擔的公積金部分(6％)和社保部分(12％)，可以倒推出應(yīng)發(fā)工資：
　　Y(1－6％－12％)=9447.91
　　Y=11521.84(元)
　　企業(yè)總成本為應(yīng)發(fā)工資加上企業(yè)承擔的公積金部分、社保部分和殘疾人保障基金部分，我們可以得出企業(yè)的總成本：
　　11521.84(1+6％+30％+1％)×12=189419.05(元)
　　上述例子中其他的開支忽略不計，公積金比例暫定為12％，個人和單位部分均為6％，一般各地稅務(wù)局規(guī)定公積金比例個人和單位部分均不超過12％。社保繳費基數(shù)和比例均以北京市為標準。
　　上述兩個例子可以看出，同樣是10萬，企業(yè)的人力成本和員工的工資收入的差別是巨大的。而且，上述例子中只是靜態(tài)考慮了企業(yè)法定的、可見的支出，而實際的情況是，企業(yè)在日常經(jīng)營過程中，還要大量支出臨時性的，隱性的員工福利、社保相關(guān)的行政事業(yè)收費、突發(fā)事件等人工成本。
　　
　　誤區(qū)二：人力成本僅僅是使用成本
　　
　　上述案例中，只計算了人力成本中的使用成本，這也是不全面的。如果從人力資源管理的過程來看，在各個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生成本。因此，人力成本遠遠高于我們看得見的貨幣支出。
　　首先，是人力的獲得與開發(fā)成本，這包括招聘與甄選的成本、錄用與安置的成本、入職和培訓(xùn)的成本等。以招聘成本為例，人才招聘的成本由直接成本、內(nèi)部成本、外部成本、機會成本等構(gòu)成。直接成本包括廣告、招聘會費用、獵頭費、中介費、員工推薦獎勵金、校園招聘費等；內(nèi)部成本主要是企業(yè)內(nèi)招聘專員的工資、福利、旅差費及其他管理費用；外部成本則是指招聘外地員工所發(fā)生的搬家費、置家費、探親費、交通補貼費等。說到機會成本，則經(jīng)常是被忽略的，但實際上又是一筆巨大的費用，它包括如果招聘到一名合適于招聘職位的員工能夠給公司所創(chuàng)造的效益；如果招聘到的員工不適合企業(yè)的要求，有可能帶來的經(jīng)濟損失、管理費、辦公費、員工試用期薪酬、培訓(xùn)費，以及另找一名員工所需要的招聘費等。
　　其次，是人力的使用和保障成本，這其中又包括薪酬和福利項目的成本，以及勞動保護的成本，這個部分的成本是最容易看見的，也是目前最為重視的，此處不做敘述。
　　再次，也較容易被忽視的，就是人力流動產(chǎn)生的成本，包括員工離職的補償成本、離職前員工低效成本，以及職位空缺和應(yīng)對產(chǎn)生的成本等?？偟膩碚f，人才流動成本=離職成本+崗位空缺成本+人才重置成本+損失的工作效率。而離職成本=離職前成本+分離成本，離職前成本也含有部分損失掉的工作效率，因為員工去意已定所帶來的心理松懈，從而導(dǎo)致工作效率降低；分離成本=支付離職員工的工資+住房公積金+企業(yè)年金+企業(yè)欠離職員工的其他費用+有可能出現(xiàn)的訴訟費。由于員工離職后產(chǎn)生的崗位空缺，導(dǎo)致原本應(yīng)該由員工本人做的工作停滯不前，從而導(dǎo)致企業(yè)蒙受損失，由此產(chǎn)生離職前員工低效成本。例如，由于員工突然辭職，致使企業(yè)關(guān)鍵項目停滯不前，從而產(chǎn)生直接或間接的經(jīng)濟損失。
　　從大成本的角度來看，企業(yè)經(jīng)營管理的任何活動都會產(chǎn)生成本。要實現(xiàn)管理的精細化和決策的科學化，就不能忽視上述成本的存在。例如，在上述的兩個例子中，如果考慮到該員工每在公司就職滿一年，公司應(yīng)該給予一個月的離職補償。若是這樣，案例一中員工的月薪和案例二中企業(yè)的人力總成本應(yīng)該又是另一種算法了。
　　
　　誤區(qū)三：單位人力成本越低越好
　　
　　隨著《勞動合同法》、《工資支付條例》等一系列法律法規(guī)的出臺，企業(yè)對于人力成本的控制越來越重視。再加上金融危機的影響，有些企業(yè)采取降薪的方式降低人力成本，有些企業(yè)則采用勞務(wù)外包的方式降低人力成本，也有一些企業(yè)采用裁員或者放長假的方式降低人力成本。這樣做的邏輯就是單位人力成本越低越好，但這卻是認識上的又一個誤區(qū)。
　　利潤一收入一成本。這是很簡單的公式，但是就因為簡單，我們在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，卻往往忽視了企業(yè)存在的真正目的——賺錢(利潤)，忽視提高收入的手段，而將目光緊緊聚焦在降低成本上。我們有好多企業(yè)，為了降低成本而降低成本。即使在降低成本方面，我們也往往只關(guān)注有形成本，忽視無形成本。美國心理學家赫茨伯格認為，薪金是保健因素，得不到滿足會產(chǎn)生不滿。所以，以降低工資成本獲取成本優(yōu)勢的潛力有限，操作不慎會使員工感到不滿，怠工現(xiàn)象時有發(fā)生，員工離職率、病假率上升，勢必要影響企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展。
　　人力成本從一個方面看是成本，但從另一個方面看則是一種投入。降低人力成本，既需要考慮企業(yè)的人力支出，又要考慮員工的生產(chǎn)率。譬如，某企業(yè)新增一條產(chǎn)品線(從設(shè)備、技術(shù)還是維修等方面，該產(chǎn)品線與原有的產(chǎn)品線差異較大)，急需若干技術(shù)工人，從事產(chǎn)品工藝、設(shè)備維修等工作?，F(xiàn)有兩種選擇，一是從人才市場招聘月薪2000元的技術(shù)工人，二是從企業(yè)內(nèi)部選拔、培訓(xùn)，該企業(yè)普通員工的月平均工資是1500元。該企業(yè)后來決定從內(nèi)部培養(yǎng)技術(shù)工人。工資支出少，人工成本是不是也很低呢?撇開培訓(xùn)費用不談，內(nèi)部培養(yǎng)的員工技能不足，關(guān)于新增產(chǎn)品和設(shè)備工作經(jīng)驗少，需要一段時間適應(yīng)。正常情況應(yīng)該是兩周內(nèi)設(shè)備調(diào)試結(jié)束，一個月內(nèi)生產(chǎn)出成品。結(jié)果雖然是該企業(yè)在預(yù)定期限內(nèi)調(diào)試好了生產(chǎn)設(shè)備，但從增加該產(chǎn)品線三年以來，生產(chǎn)設(shè)備經(jīng)常發(fā)生故障，進口的模具不能用，國產(chǎn)模具易壞、損耗大，產(chǎn)品質(zhì)量也不穩(wěn)定：產(chǎn)品工藝不成熟，產(chǎn)品的某些關(guān)鍵性能的一致性較差，生產(chǎn)周期長等，都會增加成本。該企業(yè)僅考慮減少工資成本，沒考慮生產(chǎn)率，最終導(dǎo)致總成本上升。
　　
　　誤區(qū)四：加班能降低人力成本
　　
　　管理經(jīng)驗普遍認為，延長勞動者的加班時間，而不去雇傭新員工，是降低人力成本的有效方法之一。他們認為，雇傭新員工會增加固定成本，比如福利和固定報酬，而延長勞動時間只是增加加班成本，而且不用支出那么多的培訓(xùn)費和解雇費用。這種做法對機械的簡單勞動，特別是流水線工人來說興許有效的，但在知識經(jīng)濟時代，員工貢獻的不僅僅是簡單的體力勞動，而是從事復(fù)雜的、需要創(chuàng)造性的腦力勞動，腦力勞動所產(chǎn)生的價值通常遠大于體力勞動。同樣工作8小時，科學家在這8小時也許可以創(chuàng)造幾千萬人都受益的價值，而搬運工人創(chuàng)造出的價值則相對少得多。
　　在大多數(shù)情況下，加班是令員工厭惡的。有研究表明，長時間的加班會降低員工的單位時間的勞動生產(chǎn)率，會降低員工的工作積極性，超長的工作時間讓員工沒有時間去“充電”學習，去享受生活從而提高員工的幸福感，當然也毫無創(chuàng)造性可言。美國人的周平均工作時間比中國人要短，但是我們的生產(chǎn)力只有他們的十分之一。我們工作更長的時間，產(chǎn)生更低的生產(chǎn)率，他們更短的時間，卻有更高的生產(chǎn)率，原因在哪里呢?
　　同樣是工資，美國的薪酬制度更多是買智慧，買創(chuàng)意，而我們的薪酬制度更多是買辛苦。管理學有一個很重要的命題：讓員工更加聰明地工作，還是更加辛苦地工作，是管理水平高低的分水嶺。如果讓大家選擇，毫無疑問，肯定會選擇聰明地工作，但是這不是說工作不要辛苦，而是要注意薪酬管理的目標。薪酬管理的重點目標是鼓勵員工聰明地工作，而不是辛苦地工