戰(zhàn)略合作伙

　　最近有一個企業(yè)客戶的經營戰(zhàn)略做出了調整，需要人力資源部門根據(jù)新的戰(zhàn)略重點，重新構架公司的組織結構，梳理業(yè)務流程、部門職責、崗位職責，以及在此基礎上匹配新的人力資源管理體系。當我們幫助客戶梳理到一個重要職能部門的職責時，筆者突然驚奇地發(fā)現(xiàn)：不管是這個部門的主任、副主任，還是受命完成這次項目的人力資源部負責人，竟然都不能清晰地講清楚該部門的職責到底應該如何定位、如何開展?于是，一個問題就突然涌入我的腦海：在一個企業(yè)中，到底誰應該想清楚這個職能部門的職責設置?是老板、職能部門負責人，還是人力資源部，或者他們三者兼而有之?更進一步地，又一個問題接踵而至：我們天天都說人力資源部門要成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，可是，我們有沒有認真地想過，憑什么成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴?
　　很多時候，我們的理想之所以不能實現(xiàn)，是因為我們沒有采取正確的行動。而不能采取正確行動的原因，又往往是自己不知道什么是正確的行動?，F(xiàn)在，就讓我們來探究一下：人力資源部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，到底應該做什么?這些行為又應該建立在什么樣的基礎之上?
　　
　　探究“戰(zhàn)略合作伙伴”的內涵
　　
　　要實現(xiàn)一個目標，首要的前提是什么?是了解目標本身!所以，首先讓我們來看看“戰(zhàn)略合作伙伴”的真實內涵是什么?
　　“戰(zhàn)略合作伙伴”，其核心是“伙伴”，而這個伙伴又是有要求的：首先，它必須是“合作”的伙伴；其次，這個合作伙伴還是“戰(zhàn)略性”的。因此，“戰(zhàn)略性”與“合作”就成為“戰(zhàn)略合作伙伴”的兩大前提。
　　為了更好的明白我們憑什么才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，讓我們先來解讀三個關鍵詞。
　　“戰(zhàn)略”。戰(zhàn)略意味著什么?它意味著你應該知道企業(yè)發(fā)展的目標，而且要站在一定的高度(老板的高度、企業(yè)家的高度、最高管理者的高度)去看待這個目標。如果想站在這個高度上看企業(yè)發(fā)展的目標，就需要你深刻了解行業(yè)的發(fā)展、行業(yè)與人才的關系、行業(yè)人才的特性等宏觀性問題。所以，戰(zhàn)略對應的要求是“洞察行業(yè)”。
　　“合作”。有效達成合作的最根本的前提是什么?是“了解”，沒有深刻的了解就沒有真正的合作。因此，人力資源管理者要想與我們的“伙伴”開展有效地合作，就必須了解他們的工作職責、業(yè)務流程、工作特點，以及履行這些職責、開展這些流程、完成這些工作需要的組織資源、制度資源、政策資源和人力資源方面的支持和幫助。所以，合作對應的要求是“熟悉業(yè)務”。
　　“伙伴”。意味著什么?它意味著你們是一起的。你們相互支持、相互幫助，一起來完成目標，實現(xiàn)業(yè)績。所以，伙伴對應的要求是“提供有效的幫助”。
　　當然，提到伙伴，我們自然就不免會問：誰是我們的伙伴?答案很明確：就是企業(yè)中的“人”。人力資源管理的核心使命，就是通過對企業(yè)中的“人”的經營、管理和服務來創(chuàng)造價值。因此，企業(yè)中的所有人，上至老板、各級管理者，下至員工，都是我們的合作伙伴。
　　這樣看來，“戰(zhàn)略性合作伙伴”，意味著我們要在洞悉、理解并圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標、業(yè)務流程、人才特點的基礎上，為所有的合作伙伴提供專業(yè)的支持、服務和幫助。而人力資源管理者要想成為企業(yè)的“戰(zhàn)略合作伙伴”，就必須知道我們應該怎樣為“伙伴”們提供“戰(zhàn)略性”的“合作”。因此，下面，我們就對成就“戰(zhàn)略性合作伙伴”的兩大前提：“戰(zhàn)略性”與“合作”做一個討論。
　　
　　與老板“牽手”，在“戰(zhàn)略”上合作
　　
　　在平常的工作中，經常聽到有做HR的朋友向我訴苦，說最近又被老板批評了，還說做HR的就是命苦，不管哪個部門、哪個領域出了問題，“打板子”的時候總是少不了人力資源部。因為老板說了，工作沒做好就是你們人力資源部沒有把人管好，人員的招聘、培訓、管理不到位，才會使工作完成得不到位。
　　每當遇到這種情況，我都不會簡單地安慰這些HR朋友們，相反，我首先會問他們一個問題：聽過《牽手》這首歌嗎?還記得里邊的那幾句歌詞嗎(因為愛著你的愛／因為夢著你的夢／所以悲傷著你的悲傷／幸福著你的幸福；因為路過你的路／因為苦過你的苦／所有快樂著你的快樂／追逐著你的追逐)?然后，我會說，如果你不想總是被老板批評，就得積極、主動、甚至適度超前地站在老板的角度思考問題、做好準備，“追逐著老板的追逐”。
　　那么，你怎么才能“夢著老板的夢”、“追逐著老板的追逐”呢?其實很簡單，作為一名HR管理者，只要你經常問問自己下面的幾個問題，并不斷尋找這些問題的答案，事先做好相應的專業(yè)準備就可以了。
　　●你能清楚地描述出公司的核心戰(zhàn)略、年度目標、季度重點、月度工作重心嗎?
　　●你知道老板最近最關切的事情是什么嗎?你知道他為什么關切嗎?你知道老板關注重點的轉變。對人力資源管理的著力點的調整提出了哪些要求嗎?
　　●你知道公司所處行業(yè)的競爭特點嗎?你了解這種競爭特點對人才的招聘、配置、使用、激勵的要求是什么嗎?
　　●你知道公司戰(zhàn)略重點的調整，對公司的組織結構、業(yè)務流程、部門職責、崗位職責的變動提出了哪些要求嗎?你清楚自己需要重點關注和研究哪些職能領域的工作特點和人才供求情況嗎?
　　●你知道公司所在的行業(yè)或關聯(lián)行業(yè)發(fā)生了什么值得關注的事情嗎?你掌握這些事情會對公司運作產生什么樣的影響嗎?
　　●你能清楚地說出公司產品／服務的主要競爭對手是誰嗎?他們的核心優(yōu)勢是什么嗎?
　　●你了解行業(yè)內最新的人力資源動態(tài)和變化趨勢嗎?你知道自己要事先做些什么工作，從而能夠化解困境或未雨綢繆嗎?
　　如果你不能回答，甚至根本就沒有認真想過上述這些問題，你就不可能想老板所想、急老板所急，也就不可能真正成為老板的“左膀右臂”、“戰(zhàn)略”合作伙伴。而更有可能出現(xiàn)的情況就是你不斷地被老板批評，自己卻總是不明就里地在那里重復糾結著同一個問題：“為什么受傷的總是我?”
　　實際上，在不同行業(yè)，甚至同一行業(yè)中處于不同產業(yè)鏈位置的企業(yè)，它的關鍵性成功因素都是不同的。比如，對于勞動密集型企業(yè)，人工成本是其核心競爭優(yōu)勢的主要因素，因此，人力資源管理上就需要注重人工成本的管理和控制，就需要提高流程設計、崗位分析、崗位設計的精確性，以提高工作效率為主要目標。而其薪酬設計上，就需要盡量提高可變工資的比例，提高激勵性并減少固定成本支出。而對于創(chuàng)新型企業(yè)或部門來說，則需要著重考慮如何激發(fā)創(chuàng)意、盡快推陳出新，因此，靈活的工作描述、項目式的經常變換團隊的工作方式，就成為其組織設計的重點。
　　比如，對于很多新型民營創(chuàng)新企業(yè)來說，它們與傳統(tǒng)行業(yè)最大的不同就是：傳統(tǒng)行業(yè)是“先瞄準，后開槍”：創(chuàng)新型企業(yè)則由于要及時捕捉不斷變化的市場需求，所以往往是“先開槍，后瞄準”，它們首先在意的是創(chuàng)新和創(chuàng)意，而不是一開始就有一個完善的計劃。在創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的PDCA模式已經被“DCAP”模式取代。Do被放在了第一位，它們需要的是首先鼓勵員工去嘗試、去做，在做的過程中總結經驗，不斷規(guī)劃，從而形成可以實施的、可以固化下來并創(chuàng)造價值的新的商業(yè)模式，最終形成P(Plan)。因此，在這種企業(yè)中做人力資源管理，就不能教條地照搬成熟企業(yè)的管理模式，而必須順應創(chuàng)新企業(yè)的特點。
　　事實上，很多外企的優(yōu)秀HR經理人“空降”到民營企業(yè)，常常出現(xiàn)“水土不服”，很大程度上就是因為他們在成熟、規(guī)范的企業(yè)中，適應了“螺絲釘”式的角色和“正規(guī)化”的打法，而不能完成向國內民企“機會導向型發(fā)展模式”下要求的“發(fā)動機”式的角色和“游擊戰(zhàn)”打法的轉變。
　　
　　掌握“業(yè)務”，成為直線管理者的好幫手
　　
　　為什么很多企業(yè)的人力資源部門在推行一些管理舉措的時候，總是得不到其它部門特別是一線業(yè)務部門的理解和支持，甚至還常常招來非議和反對呢?其中一個最為重要的原因就是：他們覺得你不能幫助他們創(chuàng)造價值，反而常常給他們“添亂”、“找事”、“惹麻煩”。如果你想真正成為他們的合作伙伴，贏得他們的認可與尊重，你就必須真正了解他們的需求，并從你的專業(yè)角度提供有價值的支持和幫助。而要想做到這一切，就需要你真正的了解他們的工作、熟悉他們的業(yè)務特點，知道他們的困難、疾苦和訴求。所有這一切，都需要你深入到他們的工作中去。
　　了解各部門業(yè)務的第一步是了解公司的業(yè)務。特別是公司的價值創(chuàng)造的鏈條和價值創(chuàng)造體系。正如招商銀行行長馬蔚華在清華MBA班上講的“不知宏觀者無以知微觀”，人力資源管理者只有了解了公司業(yè)務的核心價值創(chuàng)造過程，知道公司的主要價值創(chuàng)造鏈條和輔助價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)分別是什么，才能夠更準確地理解每個部門在整個公司的價值創(chuàng)造體系中的地位和作用，才能知道它們的職責應該如何設置和開展才是對整個企業(yè)有效的。而這也是為什么我們幫助企業(yè)進行人力資源管理改善和提升時，首先要梳理和分析它們的一二級核心業(yè)務流程及其配套的管理制度的根本原因。
　　接下來要做的，就是對各部門具體業(yè)務的深入了解、理解、領會和把握了。這樣，你才可能對他們的工作有深刻了解，才能對他們的管理訴求感同身受。也只有這樣，你才可能制定出有針對性的管理政策、工具和方法，幫助他們完成目標、實現(xiàn)業(yè)績。也正因如此，像麥當勞、海底撈等一些優(yōu)秀的企業(yè)才會要求它們的經理們(包括HR經理們)都，必須從基層業(yè)務崗位做起。
　　當然，對業(yè)務的了解絕不僅僅是“親自干”／輪崗體驗這一種方法。HR管理者完全可以通過會議、報告、報表、產品說明、業(yè)務推廣活動等多種渠道，來了解業(yè)務部門的工作。但是，我經常見到一些人力資源部門的同行，要么不愿意參加企業(yè)的經營分析會和績效改進會，要么是對公司的業(yè)務促銷活動“不感興趣”，覺得和自己沒關系，白白浪費了大量了解業(yè)務部門工作、同業(yè)務部門管理者進行溝通的大好時機。事實上，參加企業(yè)的各種經營會議、參與各業(yè)務部門的業(yè)務活動，不但和自己的本職工作大有關系，而且還事關自己的工作的質量和效果。因為，如果沒有對業(yè)務部門業(yè)務特點、人員狀況的深入了解，制定出來的人力資源管理的政策、制度、工具、方法就難免會和現(xiàn)實脫節(jié)，進而招致直線部門的反感和抵制。比如，我們在對一些客戶進行績效管理輔導時就發(fā)現(xiàn)，他們的人力資源部沒有充分考慮不同業(yè)務部門、不同層級員工的工作特點差異，“一刀切”式地一律強制要求各部門、各員工都要簽績效合約、寫工作日志，結果招來大家的一致不滿。后來，我們建議他們根據(jù)不同部門、不同員工的工作特點進行改進，對那些工作內容不好量化、工作成果需要一段時間才能顯現(xiàn)的部門和員工實行合約制；對那些工作內容比較容易量化、工作成果當天就有顯現(xiàn)的部門和員工實行計件制；并且，對不同層級的員工根據(jù)其工作成果的產出時間，采用不同的績效管理周期進行管理等改進建議。經過調整之后，大家發(fā)現(xiàn)績效管理不再是“負擔”，而是成為幫助自己進行自我管理、提升業(yè)績的有效手段，不但怨言消失了，而且不少部門還在人力資源部門的輔導下，摸索出了更切合實際的有效方法和“小竅門”。
　　事實上，在優(yōu)秀的企業(yè)中，人力資源部門必須了解業(yè)務、參與業(yè)務，必須圍繞業(yè)務開展工作早已內化成自身的自覺行動，比如，華為的任職資格小組為了制訂銷售人員的任職資格體系，他們會深入到各個辦事處，和從全國各地精心挑選出的20名優(yōu)秀銷售人員吃在一起、住在一起，看他們怎么去拜訪客戶，怎樣和客戶談判，最后制訂出一到五級的任職資格標準。不僅自覺付諸行動，這些優(yōu)秀的企業(yè)還為人力資源管理與業(yè)務密切結合提供了制度和組織保障。比如，華為總公司層面的人力資源部和各系統(tǒng)的干部之間實行的是“行政與業(yè)務關系分離”的管理模式?？偣救肆Y源部對各系統(tǒng)的干部只是進行專業(yè)的指導和規(guī)范。各級干部在行政上隸屬與其所屬的事業(yè)部或職能部門，本系統(tǒng)的崗位設置、績效考核、薪酬激勵由該系統(tǒng)自行確定。因此，其人力資源實踐就更加符合各業(yè)務系統(tǒng)的特點，也更切合各業(yè)務部門的需求，因而也更具有針對性和實效性。
　　
　　結語：腳踏實地創(chuàng)造價值
　　
　　全球化、技術進步以及消費者的變化，都給企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)。面對新的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須建立高效的組織。競爭對手可以模仿你的業(yè)務模式，照搬你的融資渠道、戰(zhàn)略和技術，卻不能復制你的組織能力。而幫助企業(yè)建立、維護和提高組織能力的正是我們的人力資源管理者。
　　美國密歇根大學羅斯商學院戴維·尤里奇教授，2D07年在清華大學講學分享他的研究成果時說，“只有大約50％的企業(yè)績效處于管理層的控制之內，其他50％可能是源自政府、天氣等不可控的因素。而在可控的企業(yè)績效里，19％取決于HR人員的素質?！痹谒磥?，為了幫助企業(yè)塑造組織能力，優(yōu)秀的HR管理者必須具備六種素質：可靠的實踐家、文化的引導者、戰(zhàn)略變革的建筑師、日常工作的戰(zhàn)術家、業(yè)務的盟友，以及人才管理和組織的設計者。不難看出，這六大素質要求都有一個共同的指向：了解你的企業(yè)，了解企業(yè)的實際需求。
　　事實上，無論是戴維教授的研究還是優(yōu)秀企業(yè)的實踐，都很清晰地告訴我們：作為一個人力資源管理者，只有立足企業(yè)的實際需要，深入了解企業(yè)、了解業(yè)務、了解各級“伙伴”的現(xiàn)實需求，腳踏實地地為他們完成工作、實現(xiàn)業(yè)績提供切實有效的專業(yè)幫助，你才能真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。別無它途!別無捷