家族公司繼承人計劃

　　公司創(chuàng)始人的世會發(fā)生什么?美國出現(xiàn)了一些新的具有創(chuàng)意的方法來解決這個問題。目前，這些方法似乎還沒有傳播開來，也許它們很可能已經(jīng)傳到了別的發(fā)展中國家。但是，由于深層次的文化原因，中國這樣正在崛起的國家要接受這些方法恐怕還需要一定的時間。
　　問題是，大部分家族企業(yè)從家族中選擇一位繼任者來接替創(chuàng)始人，這是一個傳統(tǒng)。他們希望家族繼承人能與創(chuàng)始人一樣能干，這多半是做不到的。光有愿望沒有用。家族企業(yè)需要一個更具規(guī)劃力和科學(xué)的方法來制定繼承方式。否則，他們選擇出來的家族領(lǐng)袖，要么事業(yè)上毫無成就，要么個人發(fā)展也要受阻。
　　由于繼任者并不都是良好的領(lǐng)導(dǎo)入，因此很多繼任者都成了失敗者，原因主要是他們?nèi)狈?chuàng)始人所具備的商業(yè)敏銳度。所以，最大的問題是一旦繼任看缺乏商業(yè)敏銳度該怎么辦?
　　在發(fā)達國家，很多公司是由個人開辦并上市，如果創(chuàng)始人并不控制公司的話，就不存在家族問題。然而，有些情況下，公司留給了家族，因而發(fā)生了很多眾所周知的問題。
　　創(chuàng)始人的子女不太可能具備與創(chuàng)始人相同的個人品質(zhì)。事實上，從數(shù)據(jù)統(tǒng)計看，子女的行為只能達到中等線水平，也就是正常而已，不可能出類拔萃。這也意味著很大程度上，他們無法像創(chuàng)始人一樣創(chuàng)辦另一家公司或像創(chuàng)始人—樣成長。他們很可能遭遇商業(yè)上的問題。由于他們并沒有經(jīng)過通常的人才選拔程序，因此他們在管理意識上很可能差強人意。
　　實際上，有很多證據(jù)表明，創(chuàng)始人的孩子并沒有創(chuàng)新意識，也不會花費更多的資金來實現(xiàn)一個特別的商業(yè)目標(biāo)。也就是說，他們的賺錢能力大不如前，甚至?xí)潛p。這個問題在第三代比第二代更為明顯。從行為上說，創(chuàng)始人的后代因為隔代問題，更像是普通人。
　　綜上所述，成功的創(chuàng)始^有著非常敏銳的商業(yè)頭腦。這正是家族繼承人通常所缺乏的。事實上，即便是大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理^也缺少這樣的敏銳視角。我們可以很肯定的是，即便家族繼承人有一些商業(yè)頭腦，也不會超過創(chuàng)始人。
　　為了解決這一問題，可以去嘗試以下5個方法：
　　1、仔細(xì)選擇和培訓(xùn)準(zhǔn)備接管公司的繼承人；
　　2、聘請一位職業(yè)經(jīng)理人；
　　3、建立一個家族辦公室；
　　4、不要把公司留給孩子，留給他們錢就好了；
　　5、公司和錢都不留給孩子。
　　認(rèn)真選擇和培訓(xùn)準(zhǔn)備接管公司的繼承人——這是—種傳統(tǒng)的方法，但通常不管用。福特公司就是一個例子。在福特的兒子領(lǐng)導(dǎo)下，公司越來越糟糕，盡管不—定比其他美國汽車公司更差。而魯伯特·默多克選擇了自己最小的兒子拉克倫來接替自己，但直到他去世，我們也不清楚這是否是成功之舉。印度米塔爾鋼鐵公司(Mittal Steel)也是如此。
　　通常我們可以推測的是，這個辦法并不一定奏效。但它仍是最尋常的方法。問題是假如家族繼承人是在創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)下工作，那么，直到創(chuàng)始人去世，我們才能知道繼承人是否會成功。如果繼承人不成功，再做什么就太晚了。
　　聘請一位職業(yè)經(jīng)理人——在美國和歐洲，這是最普遍的做法。而且往往比啟用家族成員效果更好。但家族會因此失去對公司的控制權(quán)。無論如何，職業(yè)經(jīng)理人也不會比創(chuàng)始人更能干，因此業(yè)務(wù)仍不如以往做得好。而且職業(yè)經(jīng)理人會丟掉原先的企業(yè)文化，對于雇員來說，這個家族公司將因而不再是一個理想的工作場所。因此，對于家族、持股人或雇員來說，這通常并不是一個成功的策略。
　　建立一個家族辦公室——家族辦公室的主要目標(biāo)是管理家族的財富，包括投資計劃。但家族辦公室越來越多地涉足繼承人計劃，選擇由家族擁有或控制公司所需要的管理模式。
　　家族辦公室的雇員能提供咨詢意見，建議誰應(yīng)該管理公司。這一方法能以更專業(yè)的管理視角來看問題，能找出適合公司的最佳CEO。這些顧問會就啟用家族成員還是職業(yè)經(jīng)理人提出意見。家族辦公室也可以為誰能進入公司董事會發(fā)表看法。
　　不把公司給孩子，只留給他們錢——這一策略越來越多地被創(chuàng)始人采納。這是因為假如讓創(chuàng)始人的孩子而不是職業(yè)經(jīng)理人來運營公司，那么持股人能得到的利益會少很多。因此，還不如留給孩子錢，他們也不必去管理公司。
　　公司和錢都不留給孩子——這的確是一個激進的新策略。沃倫·巴菲特曾在公眾場合說，他的錢不會留給孩子而是將捐給慈善機構(gòu)。其理由是錢會慣壞孩子，把他們變成一無是處的人。當(dāng)然，他們還是會拿到可以舒適生活的財產(chǎn)，但不會成為富人。像很多人一樣，沃倫·巴菲特認(rèn)為，—旦給人們他們并不能掙到的錢財，他們就會浪費，并因為錢而毀掉他們自己的生活。
　　正確的策略——了解繼承人。不幸的是，鮮有幾個家族公司能遵循正確的策略。規(guī)劃繼承人的正確方式是利用現(xiàn)代心理測量學(xué)的手段來評估繼承人的領(lǐng)導(dǎo)力、財政風(fēng)格和商業(yè)敏銳度，以便深入了解這一家族成員的心理特點。家族需要制定評估和培訓(xùn)計劃，類似于通用電氣公司那樣，繼承人必須在公司內(nèi)進行全盤的培訓(xùn)，并實現(xiàn)評估目標(biāo)。很少有創(chuàng)始人會這么去做。由于創(chuàng)始人對孩子的期望建立在文化背景和對孩子的愛上，而不是建立在目標(biāo)分析上，所以，通常這些孩子會失敗。
　　正確的策略是假定繼承人沒有創(chuàng)始人那樣成功的性格特征，但繼承人既有能力也有缺點，這些缺點得到理解后可以被改正。我們需要采納一個引向成功的行為策略，其聚焦點不僅在于領(lǐng)導(dǎo)力，還在于商業(yè)敏銳度，缺乏這些素質(zhì)，通常是家族領(lǐng)袖和繼承人失敗的根