企業(yè)內(nèi)控建設(shè)系列之三集團(tuán)管控：收放應(yīng)循四原則

■文/林涵武

企業(yè)內(nèi)控建設(shè)系列之三集團(tuán)管控：收放應(yīng)循四原則

■文/林涵武

集團(tuán)企業(yè)選擇管控模式應(yīng)遵守創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)標(biāo)桿、堅(jiān)持戰(zhàn)略的導(dǎo)向與模式的靈活性相結(jié)合、打破資源能力與企業(yè)文化的瓶頸、以關(guān)鍵職能為核心設(shè)計(jì)職能管控體系的法則。

長期以來，如何有效對(duì)下屬成員企業(yè)進(jìn)行管理和控制的問題，經(jīng)常困擾著企業(yè)集團(tuán)總部的管理層。這實(shí)際上是企業(yè)集團(tuán)總部選擇什么樣的集權(quán)、分權(quán)模式，是一個(gè)組織對(duì)另一個(gè)組織的管理和控制的問題。我國企業(yè)集團(tuán)的成長歷史比較短，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)來說，在管控理論與實(shí)踐上還不夠成熟，在企業(yè)快速成長的過程中，管控問題逐漸顯現(xiàn)出來。

集團(tuán)管控常見困惑

學(xué)習(xí)標(biāo)桿的困惑。大部分集團(tuán)企業(yè)都是比較喜歡學(xué)習(xí)的，對(duì)標(biāo)桿企業(yè)管控模式的考察學(xué)習(xí)經(jīng)常成為其主要的學(xué)習(xí)內(nèi)容，也是他們喜歡走的捷徑。然而每種管控模式都有成功的案例。如果以殼牌石油為參照，典型的戰(zhàn)略管控型模式將展現(xiàn)在面前。在殼牌石油集團(tuán)中，為了保證下屬單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，對(duì)各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高。殼牌石油的集團(tuán)總部很小，主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如果以IBM為榜樣，你會(huì)發(fā)現(xiàn)采用運(yùn)營控制型模式也會(huì)是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。集團(tuán)總部往往對(duì)集團(tuán)資源采取高度的集中控制和管理，以追求企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化。它們大多直接管理各種生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和具體業(yè)務(wù)，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。

每個(gè)行業(yè)，每個(gè)發(fā)展階段的企業(yè)都存在不同管控模式取得成功的例子，如何向標(biāo)桿學(xué)習(xí)呢？

外部環(huán)境與戰(zhàn)略不確定性的困惑。集團(tuán)企業(yè)的管控模式與集團(tuán)的戰(zhàn)略緊密相關(guān)。以GE為例，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)下屬公司的經(jīng)營范疇可分為處于核心地位和次要地位兩種。處于核心地位的下屬公司往往占據(jù)集團(tuán)大部分的資產(chǎn)，是集團(tuán)主要投資對(duì)象及利潤實(shí)現(xiàn)中心，其產(chǎn)品是公司得以維持的“拳頭產(chǎn)品”。處于次要地位的下屬公司，大多是企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營、分散風(fēng)險(xiǎn)的過程中產(chǎn)生，所占資產(chǎn)份額較小，也可能是公司將來重點(diǎn)進(jìn)軍的領(lǐng)域。不同地位的下屬公司，所應(yīng)采用的管控模式也不同。對(duì)于核心公司，大多采取戰(zhàn)略管理型和操作管理型的管控模式，以保證核心產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)地位。而對(duì)處于次要地位的下屬公司則可以采取財(cái)務(wù)管理型。

實(shí)際操作中，企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境常發(fā)生變化，企業(yè)戰(zhàn)略往往是大方向比較明確，但不可能像教科書上寫得那么明確，存在很多不確定性或靈活地帶。如何在戰(zhàn)略不確定的條件下明確企業(yè)集團(tuán)管控模式常常讓企業(yè)管理者非常困惑。

集團(tuán)總部資源能力不足的困惑。集團(tuán)管控實(shí)際上是集團(tuán)企業(yè)總部與各成員企業(yè)之間的利益交換以及角力。雖然依據(jù)戰(zhàn)略，集團(tuán)可以設(shè)計(jì)出較為邏輯化的集團(tuán)管控模式，但是實(shí)際操作中，集團(tuán)的資源能力將極大地阻礙管控模式的發(fā)揮。筆者曾經(jīng)咨詢過某大型機(jī)械制造集團(tuán)。該集團(tuán)成員企業(yè)之間相互同質(zhì)化競爭嚴(yán)重?？偛坑捎谑钦块T翻牌而來的公司，在人員結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、管理技能、考核與激勵(lì)以及信息溝通能力等方面，都顯示出總部的管理能力非常弱，選擇何種管控模式成為企業(yè)十分困惑的問題。

落實(shí)的困惑。除了集團(tuán)管控模式選擇外，集團(tuán)管控模式的有效落實(shí)也常常是困擾集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的難題。在既定的管理控制模式下，集團(tuán)總部要實(shí)現(xiàn)有效的管理控制，必須依賴于一個(gè)有效的管控體系來支撐。這個(gè)體系，包含眾多的相互影響、相互支持的因素組成的有機(jī)體系。

集團(tuán)管控模式建立法則

◎雖然寰球同此涼熱，但是適合一個(gè)集團(tuán)企業(yè)的管控制度，卻不能照搬到另一個(gè)集團(tuán)企業(yè)使用。 供圖/東方IC

集團(tuán)在資金、技術(shù)、市場、采購等方面具有規(guī)模優(yōu)勢，從而節(jié)約成本，創(chuàng)造更多的價(jià)值。這是判斷一種集團(tuán)管控模式是否有效的依據(jù)。那么有效的集團(tuán)管控模式的建立法則是什么呢？

創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)標(biāo)桿。借鑒標(biāo)桿是建立集團(tuán)管控模式的常用方法，然而同世界上沒有兩片相同的樹葉一樣，世界上沒有兩個(gè)企業(yè)的集團(tuán)管控模式是完全相同的。企業(yè)集團(tuán)的各種管理模式都有成功與失敗的案 例，無所謂優(yōu)劣之別，只有適合不適 合之分。因此優(yōu)秀企業(yè)的集團(tuán)管 控模式只是適應(yīng)該企業(yè)，難 以直接照搬到其他企業(yè)。 那么借鑒標(biāo)桿的成功方法就只能是首先了解標(biāo)桿企業(yè)為什么選擇當(dāng)前的管控模式，以及該模式有效運(yùn)行的條件。然后將該模式的管控思想中可以與本企業(yè)條件相契合的部分進(jìn)行借鑒，最后在借鑒的基礎(chǔ)上結(jié)合自身特點(diǎn)進(jìn)行集團(tuán)管控模式創(chuàng)新。

堅(jiān)持戰(zhàn)略的導(dǎo)向與模式的靈活性相結(jié)合。管控模式的選擇離不開集團(tuán)的戰(zhàn)略指導(dǎo)。每一種管控模式都離不開戰(zhàn)略。比如企業(yè)在實(shí)施擴(kuò)張型戰(zhàn)略時(shí)過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)是不明智的，應(yīng)該積極鼓勵(lì)子公司開拓外部市場，形成集團(tuán)內(nèi)多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)和利潤增長點(diǎn)，分權(quán)程度應(yīng)該大一些。在緊縮戰(zhàn)略下必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)。在穩(wěn)定戰(zhàn)略下集團(tuán)總部必須對(duì)投資融資權(quán)從嚴(yán)把關(guān)，而對(duì)有關(guān)資金運(yùn)營效率方面的權(quán)力可以適當(dāng)分離。在混合戰(zhàn)略下，有必要對(duì)不同的子公司實(shí)行不同的管理模式。企業(yè)集團(tuán)在某一階段采取的具體戰(zhàn)略的差異也必然要求不同的集權(quán)、分權(quán)管控模式來支撐。因此，戰(zhàn)略導(dǎo)向性是集團(tuán)管控模式選擇鐵定法則。

由于企業(yè)戰(zhàn)略的不確定性，集團(tuán)管控模式選擇設(shè)計(jì)不能過于僵化，需要留有靈活變動(dòng)的空間。集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的靈活性主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：首先對(duì)于戰(zhàn)略明確的部分管控模式選擇相對(duì)固定，對(duì)于戰(zhàn)略不確定的部分管控模式選擇應(yīng)更具靈活性。其次集團(tuán)總部應(yīng)該隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而不斷地審視現(xiàn)有的管控模式的合理性，不是一勞永逸簡單地將一種管控模式進(jìn)行到底。也就是說，管控模式的評(píng)估和選擇應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的過程。

打破資源能力與企業(yè)文化的瓶頸。集團(tuán)管控模式的選擇往往受制于企業(yè)現(xiàn)有的資源能力，因此可執(zhí)行的集團(tuán)管控模式往往是企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)現(xiàn)有能力平衡的結(jié)果。對(duì)于企業(yè)文化的制約也是一樣，因?yàn)槲幕兏锏臏笮砸约捌髽I(yè)文化對(duì)管控模式實(shí)施的強(qiáng)大影響力，導(dǎo)致集團(tuán)管控模式也不得不在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與減少企業(yè)文化阻力之間平衡。

平衡不等于不進(jìn)步，平衡只是暫時(shí)的，是中間狀態(tài)。一般而言，集團(tuán)管控模式應(yīng)該超越企業(yè)現(xiàn)有的資源能力與文化約束但又不能超出太多。然后通過發(fā)展增強(qiáng)集團(tuán)總部資源能力，調(diào)整企業(yè)的文化，逐步達(dá)到管控模式與約束條件的平衡，接著再次調(diào)整管控模式打破平衡。如此循環(huán)往復(fù)，逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略要求的管控模式。

以關(guān)鍵職能為核心設(shè)計(jì)職能管控體系。管控模式需要有具體的途徑和措施來落實(shí)，需要一系列的組織變革手段來支撐才能發(fā)揮效用：管控模式的實(shí)施和企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程是緊密相連的，是一個(gè)復(fù)雜的過程和復(fù)雜的有機(jī)體系。管控模式?jīng)Q定了集團(tuán)總部的功能定位，界定了總部與成員單位的職能界面的劃分，繼而將直接影響到企業(yè)的組織模式的調(diào)整，崗位的設(shè)置與人員配置，運(yùn)營管理，績效管理，薪酬分配制度和激勵(lì)政策的調(diào)整。這些環(huán)節(jié)相互影響、互相制約，只有以他們?yōu)楹诵?，逐步完善企業(yè)管理制度體系，才能使管控模式產(chǎn)生的協(xié)同作用。

充分考慮組織的變革承受能力，盡量規(guī)避或降低風(fēng)險(xiǎn)所帶來的危害，審慎領(lǐng)導(dǎo)和組織管理變革活動(dòng)的開展。

作者為北大縱橫管理咨詢公司顧問