海外抄底，該加速了嗎?

□文/趙宇空

海外抄底，該加速了嗎?

Should Overseas Bargain-hunting be Accelerate

□文/趙宇空

在過去的半年中，我們從若干報道可見，在這一極其特殊的經(jīng)濟(jì)時期，中國企業(yè)對外擴(kuò)展、并購的步伐明顯加快了。對于這一現(xiàn)象，國內(nèi)有關(guān)專家、學(xué)者提出了或反對或支持的建議。事實(shí)上，并購時機(jī)是否成熟，跟市場是否已經(jīng)探底有關(guān)，更跟中國企業(yè)的國際化能力有關(guān)。我們看到的事實(shí)是： 中國企業(yè)在發(fā)展中國家市場國際化步伐快，成果豐碩；但在發(fā)達(dá)國家市場卻是剛剛起步，突破很少。從這些表象的數(shù)據(jù)，怎么來評價中國

企業(yè)國際化的水平和能力呢?

“能”國際化了嗎?

事實(shí)上，中國企業(yè)目前大多數(shù)還處在委托加工貼牌生產(chǎn)階段，我們知道為歐美企業(yè)委托加工貼牌生產(chǎn)的模式是一種被動、低附加值的企業(yè)國際化行為，而這種模式所需的企業(yè)管理及國際化能力是最低的。因而，中國企業(yè)大多數(shù)不具備國際化業(yè)務(wù)開發(fā)和經(jīng)營的能力，嚴(yán)重缺乏國際經(jīng)營管理人才和體系。

在現(xiàn)代跨國公司，國際化能力是通過以下兩個方面體現(xiàn)的：

第一，戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)開發(fā)：戰(zhàn)略規(guī)劃部門負(fù)責(zé)制定企業(yè)國際擴(kuò)張的目標(biāo)、戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)開發(fā)部門負(fù)責(zé)對外并購、整合；建立獨(dú)資和合資企業(yè)；與其他企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系。

第二，國際經(jīng)營：它在業(yè)務(wù)開發(fā)部完成對外擴(kuò)張項目的建立工作之后，接手該項目負(fù)責(zé)海外企業(yè)的經(jīng)營管理。

首先，中國大多數(shù)公司里那種自上而下、一把手定方向的管理方式注定了在這些企業(yè)中戰(zhàn)略規(guī)劃只是為領(lǐng)導(dǎo)班子論證其決策“正確”的部門，而不是現(xiàn)代企業(yè)那種客觀地分析市場機(jī)會、競爭態(tài)勢、公司優(yōu)劣勢，為公司發(fā)展戰(zhàn)略提出決策依據(jù)的部門。筆者在業(yè)務(wù)談判和從事咨詢活動中接觸過不同類型的中國公司。某省級上市公司，僅有一個3～5人的隊伍，主要工作是為領(lǐng)導(dǎo)班子做背書。他們?nèi)粘Ｗ鲂﹨f(xié)調(diào)工作，每年把各個部門領(lǐng)導(dǎo)召集起來，開一個發(fā)展戰(zhàn)略研討會，把領(lǐng)導(dǎo)的精神匯總一下，這就是公司發(fā)展戰(zhàn)略。如果沒有科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，你怎么能決定為什么要在國際市場發(fā)展?到哪里去發(fā)展?發(fā)展什么?怎么去發(fā)展呢?

其次， 中國大多數(shù)公司并沒有國際水平業(yè)務(wù)開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)和人才。絕大多數(shù)中國公司都是在本土市場成長起來的。他們都沒有接觸過現(xiàn)代意義上的國際業(yè)務(wù)開發(fā)。某省級上市公司曾從事一些并購項目。主要方式是：省市領(lǐng)導(dǎo)提出行業(yè)整合或解決就業(yè)的目標(biāo)，然后找到該公司，要求其并購某公司/工廠。該公司業(yè)務(wù)開發(fā)部門就去完成業(yè)務(wù)合并、安排職工下崗等事項。當(dāng)我問及現(xiàn)代企業(yè)所采用的公司并購戰(zhàn)略制定、公司選擇、價值評估、盡職調(diào)查、并購及整合實(shí)施方法時，該公司回答：“沒有，我們不用做這些!”

國內(nèi)業(yè)務(wù)開發(fā)不與國際市場接軌，自然就很難具備國際上認(rèn)可的人才和體系。即使是中國國際化的龍頭企業(yè)也曾經(jīng)面臨缺乏經(jīng)驗(yàn)和人才的問題。

TTE曾參與TCL并購湯姆遜，它的企業(yè)戰(zhàn)略策劃人艾倫·唐講：“TCL公司里幾乎所有的高層經(jīng)理都成長于中國市場。他們對西方市場一無所知。我們花了八個月完成了和湯姆遜的合作。我想我們可能需要幾年時間才能完全整合兩個公司。”

面臨著與歐美市場文化差異大，以及中國公司經(jīng)營管理的總體水平尚為落后水平這兩個障礙，大多數(shù)中國公司還不具備能夠成功地在發(fā)達(dá)國家經(jīng)營其本土市場的能力。

去“哪里”國際化?

那么中國的國際化必須絕對繞開發(fā)達(dá)國家嗎?要弄清這個問題的答案，必須要理解怎么來衡量國際化的成敗。國際化是企業(yè)的一項業(yè)務(wù)活動，它的目的就是實(shí)現(xiàn)增值。我們把企業(yè)國際投資的戰(zhàn)略分為三類，并對其國際化能力的要求作出了相應(yīng)評估。以下我們將以此分類為框架進(jìn)行具體闡述，并且對中國企業(yè)是否應(yīng)該選擇該投資方式進(jìn)行評述。

1．以投資資產(chǎn)升值實(shí)現(xiàn)增值的被動型(間接)投資

這種投資戰(zhàn)略，是指包括投資公司股權(quán)、政府或公司債券、貨幣、期貨及其他金融資產(chǎn)；礦產(chǎn)及其他資源等，但不介入資產(chǎn)的經(jīng)營管理，等待資產(chǎn)升值以實(shí)現(xiàn)增值。這就是通常人們所說的“買低賣高”。它因?yàn)椴粎⑴c資產(chǎn)的經(jīng)營管理，屬于被動型的(間接)投資。例如：中國對黑石集團(tuán)的投資就屬于此類。這類投資并不需要該企業(yè)具有國際業(yè)務(wù)開發(fā)和國際經(jīng)營管理的能力。相反，它需要公司對所投資資產(chǎn)的價值及市場走向有很高的專業(yè)知識。因此，它同樣可能具有很高的風(fēng)險。

那么，中國企業(yè)是否應(yīng)該進(jìn)行這種戰(zhàn)略方式的投資呢?答案是“依情況和實(shí)力有選擇而定”。中國企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身對投資資產(chǎn)評估和風(fēng)險管理的能力做出決策。舉例來說，對于中國五礦集團(tuán)這樣長期在有色金屬等礦業(yè)經(jīng)營的公司，它就應(yīng)該具備評估礦產(chǎn)資源價值的能力。但是，基于中國企業(yè)目前實(shí)力和幾十年不遇的市場機(jī)會，中國企業(yè)的明智選擇是：適時地投資于那些自己熟悉、較為簡單的資源性資產(chǎn)；對于公司股份等其他資產(chǎn)，投資務(wù)必十分謹(jǐn)慎，對期貨、期權(quán)等金融衍生品等高風(fēng)險資產(chǎn)，最好別碰。

2．把目標(biāo)定位于在熟悉市場實(shí)現(xiàn)增值的主動型(直接)投資

這種投資戰(zhàn)略，是指在熟悉或陌生市場進(jìn)行國際并購，獲取技術(shù)、礦產(chǎn)資源等，用于已開發(fā)市場，實(shí)現(xiàn)增值。這里，上海電氣就有成功的例子。2001年前后，印刷包裝機(jī)械技術(shù)處于世界前列的日本秋山國際進(jìn)入了破產(chǎn)程序。上海電氣抓住機(jī)遇，收購了秋山國際，把世界領(lǐng)先的單張雙面多色膠印機(jī)研制開發(fā)和生產(chǎn)制造技術(shù)引進(jìn)上海光華公司。2004年7月第一臺國產(chǎn)秋山膠印機(jī)面世，從而縮短了這一領(lǐng)域20年的技術(shù)差距，使本土企業(yè)進(jìn)入了世界一流競爭行列，年利潤上升600萬美元。之后， 上海電氣果斷收購德國沃倫貝克數(shù)控機(jī)床公司，取得了世界一流的1 4項大型數(shù)控機(jī)床關(guān)鍵專利技術(shù)。上海電氣還以4.16億日元，對進(jìn)入破產(chǎn)程序的日本池貝公司實(shí)行控股，讓新池貝公司與上海機(jī)床相關(guān)企業(yè)聯(lián)手，建立中國一流的機(jī)床基地。 這些案例之所以成功，其關(guān)鍵之處是在把國際并購獲得的技術(shù)等資產(chǎn)，用于自己所熟悉的市場，實(shí)現(xiàn)增值。這比起試圖在日本經(jīng)營秋山國際或池貝公司，或在德國經(jīng)營沃倫貝克數(shù)控機(jī)床，使其在當(dāng)?shù)赜?，難度就小了很多。

據(jù)有關(guān)報道，中國“投資團(tuán)”再度啟程赴歐抄底，主要著眼點(diǎn)就是購買技術(shù)等資產(chǎn)，而不是試圖把歐洲公司在本地重組使其盈利。這就是比較務(wù)實(shí)的戰(zhàn)略選擇。需要指出的是，這一方式主要省去了在陌生市場進(jìn)行國際經(jīng)營管理這一能力要求。但是，它同樣要求企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃和國際業(yè)務(wù)開發(fā)的能力。如果能力不足，可以聘請專業(yè)咨詢公司或目標(biāo)國有經(jīng)驗(yàn)的管理人才進(jìn)行支持，以完成并購項目。

中國企業(yè)切不可貿(mào)然行事的是：無國際并購的戰(zhàn)略目標(biāo)，不知道自己要什么——技術(shù)、銷售渠道、制造能力還是資源?怎樣才能實(shí)現(xiàn)增值或產(chǎn)生協(xié)同效益，盲目國際化，為國際化而國際化。無國際業(yè)務(wù)開發(fā)的能力，以為在國際上買公司和資產(chǎn)很簡單，流程方式都跟在中國一樣，盲目行動后陷入法律、市場、勞工等文化差異陷阱。

3．把目標(biāo)定位于在陌生市場實(shí)現(xiàn)增值的主動型(直接)投資

這種投資戰(zhàn)略是指在陌生市場從事國際并購、建立合資或獨(dú)資企業(yè)，謀求在該市場或其他陌生市場實(shí)現(xiàn)增值。這種形式對企業(yè)國際化能力的要求最高。這一戰(zhàn)略方式不但要求企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃和國際業(yè)務(wù)開發(fā)能力，還要求企業(yè)有目標(biāo)市場國際經(jīng)營管理能力。

德國大眾進(jìn)入中國、索尼進(jìn)軍好萊塢，就屬于這種模式。聯(lián)想對IBM的并購，TCL對湯姆遜電視業(yè)務(wù)的并購，就很大程度包含這方面目的。因?yàn)樗鼈兌夹枰笽BM PC或湯姆遜在美國或法國轉(zhuǎn)虧為盈。

在過去幾年中，那些勇于第一個吃螃蟹的中國企業(yè)對這一投資戰(zhàn)略進(jìn)行了嘗試。但是，它們的成績單并不理想。由此可見，大多數(shù)中國企業(yè)在現(xiàn)階段應(yīng)該避免在陌生市場，尤其是發(fā)達(dá)國家從事以在陌生市場增值為目的的投資。然而，這不排除中國企業(yè)在自己熟悉的市場投資，例如：在亞洲或非洲國家。這樣，才會少受挫折，實(shí)現(xiàn)投資的增值。

綜上所述，中國企業(yè)應(yīng)該及時地抓住目前國際市場資產(chǎn)貶值的大好時機(jī)，積極而謹(jǐn)慎地進(jìn)行投資。

有“機(jī)”無“力”，如何國際化?

基于中國企業(yè)國際化的實(shí)力，中國企業(yè)國際投資的戰(zhàn)略應(yīng)該是：積極開展把目標(biāo)定位于在熟悉市場實(shí)現(xiàn)增值的主動型(直接)投資。從發(fā)達(dá)國家及時地購買技術(shù)等價值已低估的資產(chǎn)，用于中國或其他自己熟悉市場，實(shí)現(xiàn)增值?；蛘呒皶r購買自己熟悉市場的公司和資產(chǎn)，通過優(yōu)化管理和協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)增值。

依情況和實(shí)力有選擇地從事以投資資產(chǎn)升值實(shí)現(xiàn)增值的被動型(間接)投資。在此類投資中，應(yīng)該著眼于那些自己熟悉的行業(yè)，以資源型投資為首選。最好避開復(fù)雜、高風(fēng)險的金融衍生品。

盡量避免把目標(biāo)定位于陌生市場，尤其是發(fā)達(dá)國家增值的主動型投資。只有那些同時具有國際化并購能力，以及在目標(biāo)市場從事國際化經(jīng)營能力的公司，才應(yīng)該涉足于這一領(lǐng)域。否則，就會交出無數(shù)不該交的學(xué)費(fèi)，而很難實(shí)現(xiàn)投資的增值與回報。無論中國企業(yè)采取何種戰(zhàn)略，關(guān)鍵在于“熟悉”二字。要有國際化的人才和準(zhǔn)備。在不熟悉的市場，要積極利用懂得該市場的專業(yè)咨詢公司和管理人才，尤其是那些既懂得當(dāng)?shù)匚幕凸芾?，又了解中國企業(yè)管理文化的人才。