為了成功的失敗
——讀《世界500強(qiáng)風(fēng)云：戰(zhàn)敗啟示錄》有感

□文/向 勁

為了成功的失敗
——讀《世界500強(qiáng)風(fēng)云：戰(zhàn)敗啟示錄》有感

Failure is in Order to Succeed

□文/向 勁

目前國(guó)內(nèi)的企業(yè)，但凡做得有點(diǎn)名堂的，都會(huì)在宣傳冊(cè)的醒目位置注明，該公司位列ⅹⅹⅹ500強(qiáng)，或者ⅹⅹⅹ100強(qiáng)，榜單上的排名不僅彰顯實(shí)力，更向公眾傳達(dá)了一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)：我很強(qiáng)大，且擁有未來(lái)。不過(guò)，即使是在世界500強(qiáng)里，像微軟那樣數(shù)十年未出局的常青樹(shù)實(shí)在是太少了。更多的企業(yè)在榜單上沉浮，甚至沉沒(méi)。

每一期《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)名單的新鮮出爐，都會(huì)引發(fā)諸多關(guān)注。小小一張榜單，凝聚了多少風(fēng)云變幻。在這個(gè)看不見(jiàn)硝煙的戰(zhàn)場(chǎng)上，企業(yè)稍有不慎，便黯然出局。成功者為何成功？“如果你不知道失敗是什么，你就永遠(yuǎn)都不會(huì)知道怎樣才能獲得成功。”這是全球第一CEO杰克·韋爾奇的母親在他高中時(shí)對(duì)他說(shuō)的話，也貫徹了他的人生始終。

我猜想《世界500強(qiáng)風(fēng)云：戰(zhàn)敗啟示錄》的作者大概就是為了讓人們更好地認(rèn)識(shí)所謂的失敗意味著什么，這本書(shū)1983年第一次面世，并且在其后的很多年里一直在補(bǔ)充新的案例，生動(dòng)地再現(xiàn)了諸多世界著名企業(yè)相關(guān)決策的來(lái)龍去脈，并對(duì)其中的成敗得失給予了深刻的點(diǎn)評(píng)。到底是哪些關(guān)鍵因素導(dǎo)致了那些公司的重大失誤，而又是哪些關(guān)鍵因素讓其中的部分公司扭轉(zhuǎn)乾坤、東山再起呢？作者通過(guò)評(píng)估與對(duì)比研究，分別從業(yè)績(jī)衰退與危機(jī)管理、兼并與收購(gòu)陷阱、計(jì)劃與模式、領(lǐng)導(dǎo)與員工關(guān)系、控制與授權(quán)、創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)等幾個(gè)方面入手，試圖尋找有益的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)——那些能夠移植到或者使用與其他公司、其他時(shí)間及其他環(huán)境的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。而讀者則可以在進(jìn)行具有挑戰(zhàn)性的管理決策中學(xué)會(huì)如何提高“平均成功率”。

通常在分析那些病態(tài)或者在某些方面遭遇了困難的健康企業(yè)時(shí)，我們往往傾向于過(guò)度批評(píng)，很容易做事后諸葛亮。事實(shí)上，面對(duì)決策的現(xiàn)實(shí)約束條件與動(dòng)態(tài)變化的組織環(huán)境，管理失誤不可避免。作者將失誤劃分為疏忽失誤和承諾失誤。疏忽失誤是指當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，沒(méi)有及時(shí)采取行動(dòng)。這類失誤常常源于墨守成規(guī)或平庸的管理層，它不象另一類失誤那樣會(huì)給組織帶來(lái)明顯的沖擊，這類失誤常常導(dǎo)致公司財(cái)富逐漸衰減，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)緩慢衰退，直至公司管理層最終認(rèn)識(shí)到這些疏忽失誤會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。此時(shí)，公司的財(cái)富很難重現(xiàn)昔日的輝煌。當(dāng)然，也有例外，也有公司最終成功扭轉(zhuǎn)乾坤。

承諾失誤更加引人注目，這類失誤常常涉及到糟糕的決策、錯(cuò)誤的行動(dòng)、浪費(fèi)或者錯(cuò)誤的擴(kuò)張等等。疏忽失誤導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)地位受到侵蝕的成本難以準(zhǔn)確計(jì)算，而承諾失誤的代價(jià)則常常顯而易見(jiàn)。在約翰·謝默霍恩給出的建議中，“采取任何行動(dòng)之前都相應(yīng)地設(shè)定一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)極限，并且堅(jiān)持不突破這一極限”被列在了第一位，然而不斷壓縮成本的沖動(dòng)總是輕而易舉的突破企業(yè)的安全底線。

比如，消費(fèi)者的健康和安全與公司的良好運(yùn)行可以兼容嗎？大多數(shù)的企業(yè)雖然寧愿相信答案是肯定的，但心里的天平本能的會(huì)傾向后者，大名鼎鼎的福特汽車公司就曾因輪胎安全問(wèn)題訴訟纏身，而福特在面對(duì)消費(fèi)者指控時(shí)一味推諉責(zé)任的傲慢態(tài)度令其付出了極大的代價(jià)。作者毫不客氣的指出，現(xiàn)在的商業(yè)領(lǐng)域正變得更加危險(xiǎn)，不謹(jǐn)慎或者漠不關(guān)心都會(huì)導(dǎo)致更大的風(fēng)險(xiǎn)。將一種不安全產(chǎn)品投放市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手威脅帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。不幸的是，僅僅十幾年后，類似事件的主角換成了豐田。

當(dāng)然，金融危機(jī)中既有岌岌可危的豐田，也有躍躍欲試的中鋁。在長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的繁榮與蕭條的反復(fù)循環(huán)中，企業(yè)都試圖采用合并與兼并的方式來(lái)解決企業(yè)成長(zhǎng)壯大的問(wèn)題。人們發(fā)現(xiàn)，在并購(gòu)博弈中，一些收購(gòu)欲望強(qiáng)烈的管理者抓住這場(chǎng)博弈不放，有時(shí)甚至為了贏得這場(chǎng)博弈而透支了自身的能力。但不管被收購(gòu)公司有多么具有吸引力，如果你為之付出得太多，那么這都是一筆賠錢(qián)的買賣。在戴姆勒與克萊斯勒的合并中，作者看到的是謊言和不平等，疑問(wèn)隨之而來(lái)：真的存在平等的合并嗎？事實(shí)上，平等的合并十分罕見(jiàn)，除非雙方以發(fā)行新股的方式進(jìn)行資產(chǎn)重組，但這種情況很少發(fā)生。而且，合并并非靈丹妙藥，企業(yè)的計(jì)劃與模式也很重要。

復(fù)制成功模式，這是不少企業(yè)都會(huì)選擇的捷徑。不過(guò)，歐洲迪士尼對(duì)美國(guó)及日本迪士尼經(jīng)營(yíng)模式的簡(jiǎn)單復(fù)制卻將其送上了幾近覆滅的險(xiǎn)途。在行業(yè)中地位牢固、常年居于主導(dǎo)地位的企業(yè)往往容易滋生出一種獨(dú)特的心態(tài)，這種獨(dú)特的心態(tài)讓它們?nèi)菀资艿揭靶牟腋挥袆?chuàng)新精神的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊。這種3C心態(tài)對(duì)領(lǐng)先企業(yè)有害無(wú)益，他們分別是：自鳴得意（Com p lacency）、固步自封（Conservatism）、自大自傲（Conceit）。波音和空中客車的競(jìng)爭(zhēng)提醒人們，要警惕“山中之王”的3C心態(tài)，在力所能及的范圍內(nèi)追求增長(zhǎng)。

企業(yè)發(fā)展與道德標(biāo)準(zhǔn)如何權(quán)衡？恐怕沒(méi)有哪個(gè)公司能夠比赫曼米勒做得更好。該公司管理開(kāi)明，高度關(guān)注環(huán)境，自1982年以來(lái)，它們將托送到填埋場(chǎng)的垃圾削減了90%，還花費(fèi)了1 100萬(wàn)美元建造了一家冷熱處理廠，用于將廢物轉(zhuǎn)化為能量。許多超標(biāo)的花費(fèi)在日益嚴(yán)酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中拉了他們的后腿。作者通過(guò)這個(gè)案例強(qiáng)調(diào)：沒(méi)有多少企業(yè)敢奢望自己能夠做到數(shù)十年不偏離公司章程與戰(zhàn)略的軌道，企業(yè)必須適應(yīng)不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)力量。在一個(gè)成本削減與裁員的現(xiàn)實(shí)年代，公司還能憑借保護(hù)員工與環(huán)境的利他主義而具有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？一旦企業(yè)面臨困境，則其對(duì)員工的仁慈傾向與對(duì)環(huán)境的積極關(guān)注都會(huì)減弱，甚至消失。赫曼米勒最終得以重生的現(xiàn)實(shí)也說(shuō)明，一家企業(yè)完全能夠做到堅(jiān)持其所想要的較高的倫理標(biāo)準(zhǔn)，需要注意的是必須逐步淘汰一些朽木產(chǎn)品和員工，并強(qiáng)化一個(gè)更加精簡(jiǎn)更富有效率的組織結(jié)構(gòu)。

任何一家相當(dāng)成功的公司都擁有一項(xiàng)不變的基本核心業(yè)務(wù)，這項(xiàng)核心業(yè)務(wù)應(yīng)是其在必要時(shí)退回進(jìn)行重組的最后堡壘。在一個(gè)多元化、兼并與收購(gòu)盛行的時(shí)代，這種核心業(yè)務(wù)往往在公司追求更大增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的過(guò)程中遭到了忽視。變化并不意味著所有事情都需要革新，也許只是要求你重新拾起那些最基本的東西。無(wú)數(shù)的案例已經(jīng)證明，企業(yè)的一次成功并不能夠保證其持續(xù)成功或免于逆境。因此，居安思危決不是危言聳聽(tīng)。正如《世界500強(qiáng)風(fēng)云：戰(zhàn)敗啟示錄》一書(shū)的編者所言，世界500強(qiáng)管理失敗經(jīng)典案例，既為管理之鑒，亦為生存之鑒。希望每一位執(zhí)著追求成功的人，都能從中鑒往知來(lái)，在別人的挫敗中成長(zhǎng)。