駿化六西格瑪管理實(shí)施之路

文/昊華駿化集團(tuán)有限公司 王尚廣

駿化六西格瑪管理實(shí)施之路

文/昊華駿化集團(tuán)有限公司 王尚廣

昊華駿化集團(tuán)有限公司位于中原腹地、物產(chǎn)豐富的天中之城河南駐馬店市。主導(dǎo)產(chǎn)品年生產(chǎn)能力分別達(dá)到尿素75萬噸、高濃度復(fù)合肥80萬噸、醋酸20萬噸、氨醇60萬噸、三聚氰胺4.5萬噸、DMF3萬噸、年發(fā)電量4.5億度。駿化集團(tuán)已進(jìn)入中國氮肥50強(qiáng)、中國化工100強(qiáng)企業(yè)，是中國化工集團(tuán)公司列為重點(diǎn)扶持發(fā)展的九大化工產(chǎn)業(yè)園區(qū)基地之一。

近幾年來，一股六西格瑪管理的風(fēng)暴正席卷全球，六西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄔ谑澜缭S多頂級(jí)企業(yè)內(nèi)開始流行，并使這些企業(yè)取得了輝煌的成就。駿化公司董事長湯廣斌同志高度重視企業(yè)管理，深知國際先進(jìn)企業(yè)應(yīng)用和推行六西格瑪后產(chǎn)生的巨大效益，為實(shí)現(xiàn)建設(shè)國內(nèi)一流、國際先進(jìn)的煤化工產(chǎn)業(yè)基地企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，駿化公司決定推行實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略。

導(dǎo)入先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)

駿化導(dǎo)入六西格瑪管理采取的是自上而下的推進(jìn)方式，集團(tuán)公司董事長和總經(jīng)理作為總倡導(dǎo)者，股份公司總經(jīng)理親自掛帥。主要步驟與過程是：管理者參與培訓(xùn)、統(tǒng)一認(rèn)知→對(duì)管理和技術(shù)骨干進(jìn)行基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)→試點(diǎn)單位實(shí)施六西格瑪黑帶改進(jìn)項(xiàng)目→全面鋪開培訓(xùn)→全面開展六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目。

2006年6月，駿化邀請(qǐng)咨詢專家舉辦第一期中層干部以上六西格瑪倡導(dǎo)者專題培訓(xùn)班，公司近百名中、高層領(lǐng)導(dǎo)參加。高層管理者率先統(tǒng)一認(rèn)知，統(tǒng)一思想，代表駿化正式開始六西格瑪之旅。在專家團(tuán)隊(duì)的引導(dǎo)下，駿化領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)研究確定六西格瑪管理在駿化的戰(zhàn)略定位：六西格瑪管理成為公司實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)和精細(xì)化管理的主要手段及支持戰(zhàn)略目標(biāo)的重要方法，并成為駿化員工的工作方式。

駿化的六西格瑪管理有五個(gè)愿景：愿景一，通過實(shí)施六西格瑪改善項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)駿化集團(tuán)質(zhì)量、成本、客戶滿意、效率等方面的大幅度提高與改善；愿景二，通過建立六西格瑪持續(xù)改善體系，不斷強(qiáng)化和推進(jìn)企業(yè)精細(xì)化管理，從而系統(tǒng)提高公司的內(nèi)部管理效率和管理水平；愿景三，建立人才成長

的平臺(tái)，使管理團(tuán)隊(duì)專家化；愿景四，通過深入推行六西格瑪科學(xué)化和系統(tǒng)化的方法，建立以數(shù)據(jù)為依據(jù)的決策方式和從質(zhì)量、流程化角度出發(fā)的思維方式，以及以客戶(內(nèi)部及外部)為中心的服務(wù)意識(shí)和跨部門的團(tuán)隊(duì)合作方式，形成駿化特有的、持續(xù)改善的、追求卓越的企業(yè)文化；愿景五，六西格瑪管理使駿化整體管理水平再上新臺(tái)階，不僅使技術(shù)成為核心競(jìng)爭力，而且使管理也成為駿化的核心競(jìng)爭力。

選擇正式導(dǎo)入的產(chǎn)品切入點(diǎn)非常關(guān)鍵，駿化的選擇主要集中在兩大方面：優(yōu)化生產(chǎn)工藝和降低生產(chǎn)成本，期望在提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低消耗方面取得成效。駿化以公司決策層為總倡導(dǎo)者，生產(chǎn)副總作為分管領(lǐng)導(dǎo)，成立集團(tuán)六西格瑪辦公室，明確六西格瑪組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工，人力資源部經(jīng)理兼六西格瑪辦公室主任，辦公室成員分別由經(jīng)營管理部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部等部門的相關(guān)人員組成。根據(jù)改進(jìn)問題的需要選擇能牽頭解決問題的管理人員和技術(shù)骨干作為黑帶/綠帶學(xué)員，邊學(xué)習(xí)邊解決問題。2006年下半年，駿化確立首批19個(gè)黑帶改進(jìn)項(xiàng)目，舉辦黑帶和綠帶培訓(xùn)班，同時(shí)建立了六西格瑪基本管理制度體系，編制《駿化集團(tuán)六西格瑪管理三年規(guī)劃》，確定駿化六西格瑪管理愿景及管理變革的方向、步驟和具體實(shí)施計(jì)劃。

逐步規(guī)范運(yùn)行

2007年，駿化進(jìn)一步擴(kuò)大培訓(xùn)對(duì)象和人數(shù)，根據(jù)培訓(xùn)對(duì)象的不同，分成項(xiàng)目推進(jìn)培訓(xùn)和六西格瑪課程培訓(xùn)，由外聘專家確定不同的內(nèi)容和方法，分階段逐步實(shí)施培訓(xùn)。

經(jīng)過項(xiàng)目預(yù)選和階段學(xué)習(xí)、評(píng)審后，公司根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)、年度預(yù)算確定了42個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目，涉及17個(gè)單位和部門，從股份公司到各分子公司，覆蓋了從產(chǎn)品制造到產(chǎn)品銷售的全流程，包括供水、儀表、電力等主要保障部門。

為了確保培訓(xùn)效果，駿化制定了內(nèi)部階段評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)，出臺(tái)《駿化六西格瑪管理辦法》、《駿化六西格瑪帶級(jí)人員管理細(xì)則》、《駿化六西格瑪項(xiàng)目管理細(xì)則》等規(guī)章制度，建立起以六西格瑪為中心的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，確保公司六西格瑪管理長遠(yuǎn)規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。

機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存

駿化在實(shí)施六西格瑪管理的初期也遇到不少障礙與挑戰(zhàn)。首先，由于首期推行規(guī)模不大，范圍主要以優(yōu)化生產(chǎn)工藝和降低生產(chǎn)成本為主，致使此次管理推行在全公司影響較小。其次，由于DMF新項(xiàng)目的投產(chǎn)和績效考核項(xiàng)目及6S項(xiàng)目的運(yùn)行等原因，學(xué)員中骨干力量投入不足，導(dǎo)致個(gè)別項(xiàng)目進(jìn)展滯后。再次，管理類項(xiàng)目的數(shù)據(jù)積累不足，致使項(xiàng)目進(jìn)展緩慢。隨著績效考核項(xiàng)目和6S等項(xiàng)目的運(yùn)行及六西格瑪管理覆蓋面的拓展，上述問題逐步得到改進(jìn)和解決。

自2006年以來，駿化在北京艾可倫思咨詢服務(wù)有限公司專家的輔導(dǎo)和咨詢下，通過強(qiáng)化培訓(xùn)和項(xiàng)目輔導(dǎo)，六西格瑪管理初見成效。公司先后進(jìn)行了《降低電氣跳閘次數(shù)》等18個(gè)黑帶項(xiàng)目，共培養(yǎng)了18名黑帶和36名綠帶學(xué)員，其中有4名學(xué)員取得了全國六西格瑪黑帶考試資格證書。這批學(xué)員掌握了六西格瑪理論及統(tǒng)計(jì)方法，通過自己的項(xiàng)目攻克了影響產(chǎn)量、消耗和銷售等方面的難題，為提高公司的整體運(yùn)營水平做出了突出貢獻(xiàn)。2007年公司決定繼續(xù)推行以提高公司整體運(yùn)營水平為中心的六西格瑪管理，讓黑帶學(xué)員選擇影響產(chǎn)量、消耗和銷售等關(guān)鍵問題的課題，用科學(xué)的統(tǒng)計(jì)學(xué)原理分析研究，進(jìn)行項(xiàng)目攻關(guān)，找出問題的癥結(jié)所在，為公司創(chuàng)造效益，僅2007年項(xiàng)目年收益高達(dá)1.2億元。與此同時(shí)，公司加強(qiáng)對(duì)中層干部的培訓(xùn)，將中層干部逐步培訓(xùn)為黑帶和綠帶學(xué)員，不斷提升公司的綜合管理能力，2007年共養(yǎng)19名黑帶選作19個(gè)項(xiàng)目、90名綠帶選作24個(gè)項(xiàng)目、100名藍(lán)帶。2008年《延長三胺裝置的運(yùn)行周期》、《優(yōu)化甲胺工藝提高甲胺產(chǎn)量》、《降低灰渣殘?zhí)剂俊?、《提高煤球的熱穩(wěn)定性》及《提高變脫的脫硫效率》5個(gè)項(xiàng)目被提名為“2008年度中國質(zhì)量技術(shù)獎(jiǎng)優(yōu)秀六西格瑪項(xiàng)目”。

《延長三胺裝置的運(yùn)行周期》主要研究三胺裝置的運(yùn)行周期，提高三胺正常生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)率。經(jīng)過半年的努力，三胺各方面的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況均有很大的提高。項(xiàng)目的改進(jìn)過程中，利用六西格瑪管理方法、MINTAB軟件進(jìn)行分析找出影響運(yùn)行周期的主要因素，針對(duì)以上因素進(jìn)行工藝指標(biāo)的制定及設(shè)備的技改，加強(qiáng)對(duì)主要因子的監(jiān)控。2006年改善前，SIGMA水平為3.7918，正常運(yùn)轉(zhuǎn)率為73.3%，運(yùn)轉(zhuǎn)周期僅為33天，經(jīng)過六西格瑪改善后，2007年 SIGMA水 平 達(dá) 到3.965，正常運(yùn)轉(zhuǎn)率達(dá)到89.3%，運(yùn)轉(zhuǎn)周期達(dá)到56天，當(dāng)年為企業(yè)增加財(cái)務(wù)收益達(dá)1004萬元?！短岣呙呵虻臒岱€(wěn)定性》主要研究煤球的熱穩(wěn)定性，經(jīng)過半年的努力，煤球的熱穩(wěn)定性有很大的提高。改善前，煤球的熱穩(wěn)定性只有65%，SIGMA水平為負(fù)值，通過逐步的改善，煤球的熱穩(wěn)定性平均達(dá)到84.4%，六西格瑪水平達(dá)到4.2392，當(dāng)年為企業(yè)增加收益達(dá)700余萬元。

與此同時(shí)，駿化以六西格瑪為中心的改進(jìn)體系正在逐漸建立，改進(jìn)項(xiàng)目的推進(jìn)技術(shù)被廣泛推廣和應(yīng)用，有效地促進(jìn)了駿化產(chǎn)品質(zhì)量的全面提升和各項(xiàng)基礎(chǔ)管理的創(chuàng)新。目前，尿素、復(fù)合肥、三聚氰胺、DMF等重點(diǎn)產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)水平均超過上年，并呈逐月上升趨勢(shì)。

以六西格瑪為中心的改進(jìn)體系的推進(jìn)，促進(jìn)了改進(jìn)效率的提升。駿化集團(tuán)5個(gè)生產(chǎn)分公司建立了80多個(gè)統(tǒng)計(jì)過程控制點(diǎn)，極大地提高了關(guān)鍵工序的控制能力，質(zhì)量管理人員和工程技術(shù)人員能熟練運(yùn)用六西格瑪?shù)墓ぞ吆头椒ㄟM(jìn)行日常的質(zhì)量分析。以六西格瑪為中心的改進(jìn)體系的形成，成為駿化特有的系統(tǒng)性持續(xù)改善、追求卓越的企業(yè)文化。

加大推行力度、完善管理模式

管理是企業(yè)的永恒主題，為了把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做好，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中立于不敗之地，駿化把管理作為企業(yè)生存發(fā)展的大事，推進(jìn)六西格瑪管理，進(jìn)行項(xiàng)目推進(jìn)和輔導(dǎo)，創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益。

在未來三年的時(shí)間里，駿化逐步將六西格瑪管理的覆蓋面拓展到公司各個(gè)系統(tǒng)、部門和單位。首先，以股份公司所在地為依托，拓展到集團(tuán)所屬各分公司和子公司的所有業(yè)務(wù)部門，覆蓋全部中間產(chǎn)品和出廠產(chǎn)品。其次，在上述基礎(chǔ)上，向市場(chǎng)和職能管理部門拓展，如財(cái)務(wù)、信息等職能管理部門。在實(shí)施六西格瑪改進(jìn)（DMAIC）的同時(shí)，逐步在設(shè)計(jì)、研發(fā)領(lǐng)域?qū)嵤┝鞲瘳斣O(shè)計(jì)（DFSS），推行精益六西格瑪，完善以六西格瑪管理為核心的駿化TQM模式及卓越績效模式，深化BPR，實(shí)施在六西格瑪管理框架下的業(yè)務(wù)流程再造。

六西格瑪管理是一套數(shù)據(jù)化、科學(xué)化、系統(tǒng)化的管理模式，導(dǎo)入六西格瑪管理將是企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的重要支撐。在首期黑帶項(xiàng)目評(píng)審總結(jié)會(huì)上，公司董事長湯廣斌同志要求：“全面推廣六西格瑪管理，要將六西格瑪管理納入整個(gè)集團(tuán)的管理體系，在今后三年內(nèi)所有中高層管理干部都需要參與并通過六西格瑪綠帶認(rèn)證，通過六西格瑪管理提升干部隊(duì)伍的能力，提升企業(yè)總體的管理水平?！?/p>

通過有計(jì)劃、有步驟、全方位推行六西格瑪管理，駿化集團(tuán)已逐步形成企業(yè)的持續(xù)改善機(jī)制和六西格瑪管理模式，在管理上提高企業(yè)核心競(jìng)爭力，不斷推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)俊華集團(tuán)從優(yōu)秀到卓越的跨越。