企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化沖突與整合
——以挪威電信公司對(duì)丹麥Sonofon的跨國(guó)并購(gòu)為例

韓松立

企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化沖突與整合
——以挪威電信公司對(duì)丹麥Sonofon的跨國(guó)并購(gòu)為例

韓松立

以挪威電信公司兼并丹麥Sonofon為例，運(yùn)用社會(huì)建構(gòu)主義方法分析了公司并購(gòu)后出現(xiàn)的問(wèn)題及如何從權(quán)力和組織結(jié)構(gòu)兩方面去進(jìn)行文化整合。

社會(huì)建構(gòu)主義；并購(gòu)；文化整合

一、企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)與文化沖突

企業(yè)并購(gòu)是指企業(yè)之間合并或兼并，其動(dòng)機(jī)是企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)，其實(shí)質(zhì)是社會(huì)資源的重新配置。自20世紀(jì)80年代以來(lái)，企業(yè)并購(gòu)尤其是跨國(guó)并購(gòu)日益成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要現(xiàn)象。截至2005年11月，全球共有24806宗并購(gòu)交易，交易總額達(dá)20590億美元。并購(gòu)最早開(kāi)始于19世紀(jì)末的美國(guó)，到目前為止全球已經(jīng)歷了五次并購(gòu)浪潮。自20世紀(jì)90年代以來(lái)，跨國(guó)并購(gòu)日漸頻繁，現(xiàn)已成為全球商業(yè)環(huán)境的基本特征。在過(guò)去20年里，國(guó)際上的大企業(yè)并購(gòu)案中，65%的并購(gòu)是失敗的。

跨國(guó)并購(gòu)主要分為三個(gè)階段，即并購(gòu)準(zhǔn)備、并購(gòu)實(shí)施和并購(gòu)整合。并購(gòu)準(zhǔn)備階段指企業(yè)如何選擇目標(biāo)企業(yè)來(lái)進(jìn)行外部擴(kuò)張；并購(gòu)實(shí)施階段指對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，設(shè)計(jì)并實(shí)施交易方案；并購(gòu)整合階段指通過(guò)對(duì)雙方資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、企業(yè)文化、管理、人員等方面資源的重新配置。20世紀(jì)60年代，國(guó)外理論界對(duì)企業(yè)并購(gòu)的研究重點(diǎn)在于并購(gòu)實(shí)施階段。20世紀(jì)80年代以后，研究轉(zhuǎn)向并購(gòu)整合階段。大量研究發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)能否成功并不在于并購(gòu)交易本身，而在于并購(gòu)后的整合 (Haspaslaph&Jemison：1991)。忽視并購(gòu)雙方企業(yè)文化的差異、沒(méi)有合理解決文化沖突和缺乏有效的文化整合是導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗的重要原因。在并購(gòu)整合中，企業(yè)文化整合又是決定并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵因素 (Coopers&Lybrand:1999;Habeek:2000等)，這也是企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后面臨的最大問(wèn)題。陳鳳（2001）認(rèn)為，企業(yè)文化整合主要包括三個(gè)步驟：比較分析文化差異，組織跨文化培訓(xùn)和創(chuàng)建新的企業(yè)文化。

二、社會(huì)建構(gòu)主義與企業(yè)并購(gòu)后的文化整合

在企業(yè)文化研究領(lǐng)域，研究方法主要分為社會(huì)建構(gòu)主義和功能主義兩大流派。美國(guó)學(xué)者一般支持功能主義，而斯堪的納維亞國(guó)家的學(xué)者大多支持社會(huì)建構(gòu)主義。在商務(wù)管理研究領(lǐng)域的文化研究方面，贊同社會(huì)建構(gòu)主義的斯堪的納維亞學(xué)者享有較高的知名度，特別是對(duì)并購(gòu)中涉及文化領(lǐng)域的問(wèn)題，他們運(yùn)用社會(huì)建構(gòu)主義的相關(guān)理論，分別從身份研究 （Kleppest準(zhǔn)，1993）、 組織模糊性 （Risberg，1999）、 性別（Tienari，1999）、社會(huì)政治話(huà)語(yǔ)（Vaara，1999）等角度進(jìn)行了探討。社會(huì)建構(gòu)主義作為一種研究方法，以人與人的互動(dòng)為基礎(chǔ)，著眼于社會(huì)現(xiàn)實(shí)的創(chuàng)建過(guò)程和制度化的方式，認(rèn)為社會(huì)背景對(duì)行為者的行為、身份和角色都產(chǎn)生影響，并通過(guò)社會(huì)關(guān)系和相互作用進(jìn)行創(chuàng)建。

（一）社會(huì)建構(gòu)主義與文化

社會(huì)建構(gòu)主義是一個(gè)不斷建構(gòu)并不斷被行為者構(gòu)建的社會(huì)系統(tǒng) （Gertsen，S準(zhǔn)derberg 和 Vaara，2000：2-9），社會(huì)建構(gòu)主義者將文化看作是基于共同的或部分共同的意義和解釋模式，并認(rèn)為文化的社會(huì)建構(gòu)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，它依賴(lài)于個(gè)人和環(huán)境因素的多樣性，以及不同文化、環(huán)境及社會(huì)關(guān)系的相互作用，其研究重點(diǎn)是了解人們?nèi)绾喂蚕矶喾N社會(huì)現(xiàn)實(shí)，以及人們的思想、情感如何在互動(dòng)的過(guò)程中形成和變化。

從組織的角度來(lái)看，組織中的不同群體或成員代表不同的個(gè)體文化或思想建構(gòu)，個(gè)體文化的差異會(huì)導(dǎo)致對(duì)組織文化理解的不同。任何組織在持續(xù)發(fā)展的過(guò)程中，都需要觀察、理解和吸收不同環(huán)境下的文化元素，以不斷豐富和完成該組織的角色和其轉(zhuǎn)變，形成各具特色的組織文化。組織文化有助于組織成員之間的行動(dòng)和溝通。社會(huì)建構(gòu)主義者采用“深描”（Geertz，1973）的方法了解組織文化，并認(rèn)為組織文化建設(shè)是一個(gè)不斷將更多的個(gè)體文化賦予組織文化的積極的具有創(chuàng)造性的過(guò)程。個(gè)體成員與組織在文化建設(shè)上具有雙向作用。一方面，個(gè)體通過(guò)認(rèn)知和學(xué)習(xí)，接受組織文化，個(gè)人的行為將受到組織文化的影響和限制；另一方面，組織文化也吸收個(gè)體文化來(lái)豐富和更新組織文化。

與組織文化相比，國(guó)家文化相對(duì)穩(wěn)定。人們根據(jù)自己的特點(diǎn)和他人的特點(diǎn)將世界劃分為“我們”和“他們”，以此為基礎(chǔ)構(gòu)建國(guó)家文化，并解釋自己和他人的社會(huì)互動(dòng)（Varra等，2003）。社會(huì)建構(gòu)主義進(jìn)一步認(rèn)為他們的國(guó)家或社會(huì)身份是由話(huà)語(yǔ)和談判構(gòu)建的。這表明，國(guó)家或社會(huì)身份是由雙方自我定義和他者的解釋所建構(gòu)的（同上）。一個(gè)國(guó)家或民族的自我形象和他人對(duì)此民族的形象看法是往往是不一致的。由于社會(huì)身份的建構(gòu)是相關(guān)和互動(dòng)的，民族身份或特征在特定的社會(huì)背景和一定的時(shí)間中會(huì)有所不同。

（二）社會(huì)建構(gòu)主義與企業(yè)并購(gòu)后的文化整合

跨國(guó)公司并購(gòu)后的文化整合是一個(gè)文化變遷的過(guò)程。社會(huì)建構(gòu)主義主要研究在并購(gòu)的文化轉(zhuǎn)型期間，組織自我形象的發(fā)展變化和互動(dòng)過(guò)程，以及新的組織文化特征的構(gòu)建。通過(guò)不同文化群體的互動(dòng)，新的社會(huì)文化特征逐漸建立。它的目的是在更廣泛的范圍內(nèi)幫助人們更深入地了解文化差異形成的具體過(guò)程（Gertsen,S準(zhǔn)derberg,and Vaara,1997），它為分析組織文化提供了新的視角。

在社會(huì)建構(gòu)主義者看來(lái)，現(xiàn)實(shí)是主觀的，是通過(guò)行為者之間的相互作用創(chuàng)建的。Scollon和Scollon（1995）的研究表明，人們不能在自己的某一面創(chuàng)造一定的形象，只能在交流的過(guò)程中（如并購(gòu)方和被并購(gòu)方的交流）創(chuàng)建其形象。Ting-Toomey（1988）的“聯(lián)合”和“分離”與 Scollon 和 Scollon（同上）的“參與”和“獨(dú)立”概念相近。在并購(gòu)后一體化的進(jìn)程中，行為者之間的溝通應(yīng)該得到更多的關(guān)注。

來(lái)源：Ting-Toomey（1988：218）二維論的可持續(xù)框架

在認(rèn)識(shí)論研究中，“整合”是指知識(shí)被系統(tǒng)地吸收到認(rèn)知結(jié)構(gòu)中去的過(guò)程。企業(yè)文化的整合是觀念文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化共同整合的有機(jī)體，它是一個(gè)新的組織文化形成的過(guò)程。Kleppest準(zhǔn)（1998）、Vaara （1999）、Gertsen 和 S準(zhǔn)derberg（1998，1999，2000）等先后從社會(huì)建構(gòu)主義的角度對(duì)企業(yè)兼并和收購(gòu)后的文化整合進(jìn)行了研究。Kleppest?（1998）通過(guò)分析瑞典的跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)案，重點(diǎn)研究了并購(gòu)后兩家公司雇員的關(guān)系以及他們?cè)诮M織文化和社會(huì)特性建構(gòu)過(guò)程中的相互作用。Vaara（1999）集中分析了企業(yè)并購(gòu)后員工和組織行為的變化及特點(diǎn)。Gertsen和S準(zhǔn)derberg（1998，1999，2000）則強(qiáng)調(diào)管理人員在交流中的作用，以及在文化認(rèn)同過(guò)程中員工的組織管理水平。

在企業(yè)并購(gòu)中，不同的企業(yè)文化往往在企業(yè)中形成文化沖突。Nahavandi和Malekzadeh(1993)認(rèn)為，并購(gòu)企業(yè)中的文化沖突是導(dǎo)致關(guān)鍵管理人員、核心員工及客戶(hù)流失的主要原因，而并購(gòu)企業(yè)的文化整合是解決企業(yè)并購(gòu)中文化沖突的有效手段，也是影響企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略與長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素，因此，應(yīng)將整合研究的重點(diǎn)放在文化重建和溝通交流中，通過(guò)對(duì)他人和自身行為方式、基本信念的改造塑造新的文化。王剛、關(guān)濤（2007）認(rèn)為，新的組織文化特征應(yīng)該從權(quán)力、社會(huì)結(jié)構(gòu)、沖突和戰(zhàn)略等方面進(jìn)行社會(huì)構(gòu)建。同時(shí)，在文化整合時(shí)還必須考慮并購(gòu)雙方員工對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同感和文化寬容度。Cartwright和Cooper(1993)認(rèn)為，當(dāng)并購(gòu)雙方對(duì)異質(zhì)文化或外來(lái)文化比較寬容時(shí)，會(huì)減少企業(yè)文化差異對(duì)并購(gòu)績(jī)效的負(fù)面影響。

三、跨國(guó)并購(gòu)后的企業(yè)文化整合的案例分析

筆者對(duì)Sonofon公司被并購(gòu)后部分雇員——一名丹麥經(jīng)理（DM），一位挪威經(jīng)理（NM），一位丹麥工程師（DE），兩名國(guó)際工程師（IE1來(lái)自第三世界國(guó)家，并購(gòu)前在其他國(guó)家工作過(guò)；IE2來(lái)自英國(guó)），丹麥工頭(DF)和丹麥銷(xiāo)售人員 (DS1,DS2）進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查及采訪(fǎng)，并對(duì)此進(jìn)行了分析。采訪(fǎng)談話(huà)以敘事為主，被采訪(fǎng)者從行為者的角度對(duì)不斷變化的現(xiàn)實(shí)世界做出了描述。

（一）挪威Telenor并購(gòu)丹麥Sonofon

挪威電信公司（Telenor）是世界第七大移動(dòng)通信供應(yīng)商，是挪威最大的電信公司，也是挪威的本土電信公司，其總部位于奧斯陸附近的福內(nèi)布。Telenor的主要業(yè)務(wù)包括固定和移動(dòng)電話(huà)、客戶(hù)出售設(shè)備、基于網(wǎng)絡(luò)的活動(dòng)、廣告收入、衛(wèi)星活動(dòng)、電視、分配和制度等。作為一家國(guó)際化的移動(dòng)通訊公司，Telenor在斯堪的納維亞半島、東歐和亞洲共有12家子公司及分支機(jī)構(gòu)，其員工有近半數(shù)在挪威以外的國(guó)家工作。隨著業(yè)務(wù)的不斷拓展，Telenor開(kāi)始在國(guó)際上迅速擴(kuò)張。為了進(jìn)一步控制斯堪的納維亞半島的市場(chǎng)，2003年12月，Telenor通過(guò)收購(gòu)另一家美國(guó)公司并購(gòu)了丹麥的Sonofon公司。Sonofon公司是丹麥最大的電信公司之一，總部設(shè)在哥本哈根，主要從事GSM移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。并購(gòu)后，丹麥Sonofon公司成為T(mén)elenor的子公司，雖然Sonofon是Telenor一家獨(dú)立的子公司，但實(shí)際上，Sonofon的所有相關(guān)組織、戰(zhàn)略、愿景都由Telenor來(lái)控制。

（二）Telenor并購(gòu)Sonofon后的文化沖突

1.Sonofon權(quán)力與組織結(jié)構(gòu)的改變。由于不同的歷史、文化、戰(zhàn)略、愿景和商業(yè)價(jià)值觀，在文化整合中出現(xiàn)了一系列問(wèn)題。Telenor試圖將原有的規(guī)范制度、企業(yè)文化和價(jià)值觀強(qiáng)加給所有的外國(guó)公司。這些行為在很大程度上引起丹麥雇員的焦慮和不安。Sonofon在被并購(gòu)后，由于跨國(guó)管理的復(fù)雜性，面臨著包括資金限制等諸多問(wèn)題。最重要的是，由于大規(guī)模裁員，雇員中廣泛存在著負(fù)面情緒。為貫徹Telenor一貫的策略及經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，Telenor對(duì)丹麥Sonofon公司實(shí)施改革，首先裁減了78位雇員，之后再次裁減200人，最終，丹麥Sonofon公司被精簡(jiǎn)到1300名員工。另外，在丹麥雇員被解雇后，Telenor又雇傭了其他國(guó)家的員工，并且由Telenor的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理丹麥公司，以確保Sonofon按照Telenor的策略運(yùn)營(yíng)，所有挪威經(jīng)理的職權(quán)均大于丹麥經(jīng)理。

其次，Telenor公司的主要目標(biāo)是利潤(rùn)的增長(zhǎng)，因此Telenor通過(guò)并購(gòu)不斷擴(kuò)大其業(yè)務(wù)，然而，公司內(nèi)部由于人為因素導(dǎo)致的經(jīng)理離職卻很少得到關(guān)注。在Sonofon被并購(gòu)后，Telenor的以盈利為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)方式與Sonofon的人本企業(yè)導(dǎo)向存在較大差異。Telenor的業(yè)務(wù)涉及三大洲，員工來(lái)自幾十個(gè)國(guó)家，是一家多元文化的公司，對(duì)于其企業(yè)文化的建設(shè)并不重視；而Sonofon的組織文化是丹麥文化——開(kāi)放、誠(chéng)實(shí)、專(zhuān)業(yè)、能干、做可靠的伙伴和值得信賴(lài)的組織?？梢钥闯觯邔?duì)于組織文化的認(rèn)識(shí)存在一定的差異和不可兼容性。

2.Sonofon員工對(duì)Telenor不同的認(rèn)同感。在新的組織中，員工被劃分成敵對(duì)的陣營(yíng)，不信任度不斷增長(zhǎng)，溝通惡化，復(fù)雜問(wèn)題被簡(jiǎn)化成“我們VS他們”的對(duì)立。這一敵對(duì)的工作氛圍給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了負(fù)面影響。

當(dāng)Sonofon被收購(gòu)后，公司內(nèi)不同的群體對(duì)并購(gòu)持完全不同的觀點(diǎn)。正如Ivancevich等（1987）認(rèn)為，每一位員工都從自己的立場(chǎng)來(lái)看待、理解和解釋企業(yè)并購(gòu)。一些員工認(rèn)為并購(gòu)對(duì)他們而言是一種風(fēng)險(xiǎn)或威脅；而一些人認(rèn)為并購(gòu)是一次機(jī)遇。員工DF、DSI和DS2對(duì)挪威公司的依賴(lài)程度比研發(fā)部門(mén)的工程師DE、IE1和IE2高。由于公司的全球化戰(zhàn)略，大部分工廠(chǎng)已從北日德蘭半島遷至中國(guó)或東歐。因此，當(dāng)?shù)胤羌夹g(shù)員工的就業(yè)機(jī)會(huì)相當(dāng)有限，他們?cè)敢饨邮懿惶欣墓べY和工作條件，當(dāng)他們得到這些工作機(jī)會(huì)，他們對(duì)此感到幸福，他們對(duì)Telenor的管理認(rèn)同度較高。丹麥工程師的情況則完全不同，他們對(duì)自身的技術(shù)能力非常自信，因此，他們不愿接受減薪或較差的工作條件。盡管Sonofon的研發(fā)部門(mén)對(duì)企業(yè)發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)，但Telenor在挪威有自己的研究中心，當(dāng)他們計(jì)劃削減丹麥研發(fā)部門(mén)的成本時(shí)，Sonofon的技術(shù)員工表示了不滿(mǎn)和不認(rèn)同。在訪(fǎng)談中，NM談到，他對(duì)Sonofon的非技術(shù)工人愿意接受挪威的方針政策以及嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制和低成本感到意外，他們的態(tài)度非常積極，比較認(rèn)同挪威公司，而Sonofon的工程師在談判過(guò)程中卻對(duì)工資和其他許多條件表示不滿(mǎn)。

（三）挪威Telenor并購(gòu)丹麥Sonofon后的文化整合對(duì)策

在此案例中，被并購(gòu)方的領(lǐng)導(dǎo)層大部分被解雇，這種情況下非常合適以社會(huì)建構(gòu)主義方法分析并購(gòu)后的文化整合。由于挪威Telenor公司沒(méi)有意識(shí)到兩個(gè)組織有著不同的文化，因此也付出了很大的代價(jià)。Telenor公司對(duì)文化差異缺乏了解，失去了丹麥Sonofon公司最好的工程師。在Sonofon被并購(gòu)兩年后，丹麥經(jīng)理仍然認(rèn)為 “我們并不認(rèn)同自己和挪威員工相同”。從社會(huì)建構(gòu)主義方法看，并購(gòu)后兩個(gè)組織成為一個(gè)組織，這個(gè)新的組織需要雙方共同努力來(lái)不斷建構(gòu)。

在文化整合過(guò)程中，應(yīng)該采取漸進(jìn)式的過(guò)渡，對(duì)被并購(gòu)方進(jìn)行深入的了解。消除文化沖突不在于外在的壓制和調(diào)解，而在于沖突雙方共享語(yǔ)言的逐漸形成。對(duì)話(huà)即是這種共享語(yǔ)言形成的過(guò)程。通過(guò)它，可以消除并購(gòu)方的話(huà)語(yǔ)霸權(quán)及絕對(duì)權(quán)威性，建立一個(gè)開(kāi)放的、不是絕對(duì)支配性的環(huán)境。挪威高層管理者應(yīng)當(dāng)減少施加行政權(quán)力，采取平等的姿態(tài)與員工交流，而不是將Telenor所有的管理制度、規(guī)范條約和價(jià)值觀都全盤(pán)移植到Sonofon中。

其次，員工對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)的認(rèn)同需要在共同意義的構(gòu)建中建立。從挪威Telenor公司的并購(gòu)案可以看出，并購(gòu)方不應(yīng)忽視被并購(gòu)方的組織文化或亞文化，而應(yīng)該積極了解被并購(gòu)方的背景、環(huán)境、國(guó)家文化以及不同群體的需要和動(dòng)機(jī)。另外，并購(gòu)方應(yīng)有效地將被并購(gòu)方的文化吸收融入到并購(gòu)企業(yè)中，通過(guò)在不同管理層中吸收被并購(gòu)方的員工，更好的對(duì)并購(gòu)后的組織做出決定并進(jìn)行管理。這樣，在組織結(jié)構(gòu)的重新構(gòu)建中，權(quán)力機(jī)構(gòu)將會(huì)逐步消除員工中的 “我們”和“他們”的綜合癥。

四、結(jié)論

文化理論的社會(huì)建構(gòu)主義方法為研究并購(gòu)后的文化整合提供了有效的方法和途徑。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)，中國(guó)公司在海外并購(gòu)他國(guó)公司的現(xiàn)象將越來(lái)越普遍?？鐕?guó)并購(gòu)在全球化的時(shí)代若忽視了并購(gòu)后企業(yè)文化的整合，并購(gòu)雙方將會(huì)貌合神離，引發(fā)組織沖突，從而導(dǎo)致并購(gòu)失敗。并購(gòu)方應(yīng)主動(dòng)了解他國(guó)及其他不同組織的文化，合理分配權(quán)力，消除員工敵對(duì)情緒，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)化和良性增長(zhǎng)。通過(guò)企業(yè)文化整合，把新的文化作為粘合劑，發(fā)揮其同一性與能動(dòng)性的功能，就能對(duì)企業(yè)擁有的各種內(nèi)外資源進(jìn)行有效配置，促進(jìn)企業(yè)管理各層面的改革和完善，從而使并購(gòu)雙方真正形成有機(jī)的整體。

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C93-02

A

1673-1999（2010）06-0076-04

韓松立（1976-），女，安徽潛山人，碩士，華中農(nóng)業(yè)大學(xué)（湖北武漢430070）外國(guó)語(yǔ)學(xué)院講師，研究方向?yàn)榭缥幕浑H及詞匯學(xué)。

2010-01-17