供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程探析
——基于愛(ài)立信供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程案例研究

傅雪紅，劉松先

供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程探析
——基于愛(ài)立信供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程案例研究

傅雪紅，劉松先

對(duì)愛(ài)立信供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程進(jìn)行研究，從戰(zhàn)術(shù)層面探討供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理是全過(guò)程的管理，包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)處理及風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視等環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵在于風(fēng)險(xiǎn)防范和高效的應(yīng)急管理。

供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)；供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程；愛(ài)立信公司

愛(ài)立信公司目前其在全球140多個(gè)國(guó)家擁有6萬(wàn)多名員工，世界十大移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商全都是愛(ài)立信的客戶，每天40%的無(wú)線電話呼叫是通過(guò)愛(ài)立信的系統(tǒng)來(lái)完成的［1］。促使愛(ài)立信重視供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理是“阿爾伯克基事件”的發(fā)生。2000年3月18日，位于美國(guó)新墨西哥州阿爾伯克基的菲利普電子公司晶片廠因閃電引起了10分鐘的火災(zāi)，但恢復(fù)正常生產(chǎn)需要數(shù)周的時(shí)間。菲利普的這家晶片廠是愛(ài)立信手機(jī)產(chǎn)品核心部件的唯一供應(yīng)商，意外的火災(zāi)使得這一核心部件的供應(yīng)斷檔。而當(dāng)時(shí)的手機(jī)市場(chǎng)銷售火爆，愛(ài)立信在隨后的幾個(gè)月內(nèi)幾乎中斷了主流型手機(jī)產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售。2001年春公布的年報(bào)顯示，該事件造成的損失約4億美元，并最終導(dǎo)致愛(ài)立信從無(wú)線通訊終端業(yè)務(wù)中退出。

雖然傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)與不確定性早已成為供應(yīng)鏈管理文獻(xiàn)中的重要問(wèn)題，但是 “供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)”（Supply Chain Risk）還是一個(gè)相當(dāng)新的術(shù)語(yǔ)，甚至在美國(guó)供應(yīng)鏈管理專業(yè)協(xié)會(huì)（CSCMP）發(fā)布的《供應(yīng)鏈與物流術(shù)語(yǔ)》2006年和2008年版中，都只有近似的“供應(yīng)鏈脆弱性”（Supply Chain Vulnerability）而沒(méi)有“供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)”術(shù)語(yǔ)。2000年之后，隨著一系列對(duì)供應(yīng)鏈造成重大影響的事件的發(fā)生，尤其是“9.11”之后，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題得到了廣泛關(guān)注。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程的研究起始于Lindroth［2］于2001年提出的三維供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)初步分析框架，他將供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程分為三個(gè)階段：風(fēng)險(xiǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)分析；Cranfield于2002年提出了一個(gè)四階段的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理框架（見(jiàn)圖1）［3］，強(qiáng)調(diào)對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)范圍和構(gòu)成要素的鑒定；Deloitte管理咨詢公司也將SCRM過(guò)程主要?dú)w結(jié)為四個(gè)階段：識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，決定SCRM戰(zhàn)略和行動(dòng)，執(zhí)行和實(shí)施行動(dòng)，監(jiān)控SCRM過(guò)程和結(jié)果［4］。

圖1 Cranfield(2002)風(fēng)險(xiǎn)四階段模型

一、愛(ài)立信供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程研究

（一）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

愛(ài)立信識(shí)別供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的方法與基于SCOR模型的供應(yīng)鏈識(shí)別方法類似，通過(guò)圖形描述供應(yīng)鏈的構(gòu)成來(lái)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。其基本方法是根據(jù)上游供應(yīng)鏈相關(guān)成員關(guān)系的圖形，可以清楚地明確所有的供應(yīng)商、產(chǎn)品與服務(wù)的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，目的是檢查愛(ài)立信與供應(yīng)商、服務(wù)提供商之間的業(yè)務(wù)流，定義關(guān)鍵的零部件和風(fēng)險(xiǎn)源，更好地理解風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率及風(fēng)險(xiǎn)影響的沖擊。到2009年為止，愛(ài)立信公司用這種方法對(duì)一、二級(jí)供應(yīng)商的一萬(wàn)多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行了分析。在分析時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)因素按產(chǎn)品的來(lái)源數(shù)量被分成4個(gè)不同的級(jí)別，分別是：(1)產(chǎn)品有一個(gè)以上的采購(gòu)源。(2)產(chǎn)品只有一個(gè)采購(gòu)源，其他采購(gòu)源能獲得但沒(méi)被采用。(3)產(chǎn)品只有一個(gè)采購(gòu)源，其他采購(gòu)源能獲得但存在一定的困難。(4)產(chǎn)品只有唯一一個(gè)采購(gòu)源，沒(méi)有其他的采購(gòu)?fù)緩健．a(chǎn)品的采購(gòu)源越少，發(fā)生業(yè)務(wù)中斷造成的損失將越大。因此，愛(ài)立信按照事故發(fā)生后影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的時(shí)間長(zhǎng)短(即業(yè)務(wù)恢復(fù)時(shí)間business recovery time，BRT)，將風(fēng)險(xiǎn)影響因素也分成4個(gè)不同的等級(jí)：（1）從其他可選供應(yīng)源得到產(chǎn)品的時(shí)間在3個(gè)月以內(nèi)。（2）備選供應(yīng)源得到認(rèn)可并提供產(chǎn)品需要3-8個(gè)月的時(shí)間。（3）經(jīng)過(guò)9-12個(gè)月的時(shí)間，可能需要重新確定單一供應(yīng)源。（4）重新設(shè)計(jì)高度復(fù)雜的產(chǎn)品單源供應(yīng)鏈，需要12個(gè)月以上。

（二）風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)

經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別之后，公司繼續(xù)對(duì)關(guān)鍵產(chǎn)品的供應(yīng)商、子供應(yīng)商進(jìn)行深入分析。為此，愛(ài)立信開(kāi)發(fā)了“愛(ài)立信風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)價(jià)工具（Ericsson risk management evaluation tool，ERMET）”對(duì)公司的每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，并通過(guò)計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率與風(fēng)險(xiǎn)后果來(lái)定量估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。但是，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)概率的數(shù)值難以得到，風(fēng)險(xiǎn)值（風(fēng)險(xiǎn)后果與風(fēng)險(xiǎn)概率的乘積）也難以算出，因此愛(ài)立信在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序、考慮優(yōu)先對(duì)哪個(gè)供應(yīng)商或那個(gè)元器件的供應(yīng)采取行動(dòng)時(shí)，主要考慮對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響。為了得到風(fēng)險(xiǎn)后果對(duì)愛(ài)立信財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響，需要計(jì)算業(yè)務(wù)中斷值（business interruption value，BIV）。這個(gè)數(shù)值被定義為單位時(shí)間總利潤(rùn)與業(yè)務(wù)恢復(fù)時(shí)間（BRT）的乘積，加上額外成本（例如閑置設(shè)備與勞動(dòng)力成本、庫(kù)存持有成本等），還包括計(jì)算商譽(yù)損失。根據(jù)BIV的數(shù)值對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行下列分類：（1）嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)：BIV大于1億美元。（2）重大風(fēng)險(xiǎn)：BIV在5 000萬(wàn)美元到1億美元之間。（3）次要風(fēng)險(xiǎn)：BIV在1 000萬(wàn)美元到5 000萬(wàn)美元之間。（4）可忽略風(fēng)險(xiǎn)：BIV小于1 000萬(wàn)美元。以此為基礎(chǔ)，把風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的結(jié)果與以上標(biāo)準(zhǔn)相比較，把風(fēng)險(xiǎn)后果分為很高、高、中等、低4個(gè)等級(jí)。對(duì)于不同的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，采取不同的管控對(duì)策。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)很高和高時(shí)，采用的風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)記分別是紅色和橙色，采取的行動(dòng)措施是密切監(jiān)視，并制定應(yīng)急計(jì)劃；當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)程度為中等時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)記為黃色，采取的行動(dòng)措施為密切監(jiān)視，但可以不制定應(yīng)急計(jì)劃；當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)程度為低時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)記為綠色，不需要采取行動(dòng)措施。

（三）風(fēng)險(xiǎn)處理與管理

愛(ài)立信風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程的第三步是風(fēng)險(xiǎn)處理，包括制定風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略并決定其實(shí)施方法。風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任與產(chǎn)品線一致，誰(shuí)來(lái)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略取決于風(fēng)險(xiǎn)所在的位置，公司建立了風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任表來(lái)確定由采購(gòu)部門、供應(yīng)鏈管理部門還是生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)。然后通過(guò)制定風(fēng)險(xiǎn)圖與相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)管理措施的樣表來(lái)描述風(fēng)險(xiǎn)源、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率與風(fēng)險(xiǎn)后果，接著是一系列的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略及其成本、規(guī)避策略對(duì)風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)的影響，特別地是要把采取風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防措施的成本與業(yè)務(wù)中斷價(jià)值（BIV）進(jìn)行比較、權(quán)衡，在風(fēng)險(xiǎn)防護(hù)方面過(guò)高的投資是不合算的。

（四）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視

在第四步風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視中，如果風(fēng)險(xiǎn)水平是“很高”或“高”，而且沒(méi)有采取有效的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避減輕措施，就需要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)視；如果采取了風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施之后，殘余風(fēng)險(xiǎn)水平?jīng)]有降低到可以接受的范圍之內(nèi)，也需要繼續(xù)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)視。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視可以使用工具模板，監(jiān)視公司內(nèi)部相關(guān)部門履行風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)的情況、不同供應(yīng)鏈合作伙伴履行風(fēng)險(xiǎn)控制承諾的情況。同時(shí)對(duì)于供應(yīng)商、子供應(yīng)商，他們的風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程也給予特別注意。

（五）意外事件處置與應(yīng)急計(jì)劃制訂

愛(ài)立信把風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)放在建立意外事件處置與業(yè)務(wù)連續(xù)性規(guī)劃上，以減少意外事件的后果影響。“阿爾伯克基事件”以后，公司建立了應(yīng)付緊急事件的“特別工作隊(duì)”，即一旦事件發(fā)生，應(yīng)根據(jù)情況及時(shí)向采購(gòu)部門、供應(yīng)鏈管理部門、生產(chǎn)部門的特別工作隊(duì)報(bào)告，事件的報(bào)告要及時(shí)傳遞給可能受到影響的相關(guān)部門特別工作隊(duì)、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理、公司風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理等，同時(shí)通知相關(guān)的系統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、營(yíng)銷代表。如果公司不能通過(guò)消除或最小化風(fēng)險(xiǎn)后果來(lái)管理風(fēng)險(xiǎn)，公司則制定應(yīng)急計(jì)劃來(lái)決定如果某事件發(fā)生相應(yīng)地應(yīng)采取什么措施。愛(ài)立信把應(yīng)急計(jì)劃分為響應(yīng)計(jì)劃、恢復(fù)計(jì)劃和復(fù)原計(jì)劃。

二、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程探析

（一）供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理是全過(guò)程的管理

供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理，是一般風(fēng)險(xiǎn)管理理論與供應(yīng)鏈管理理論的交叉。完整的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理方法是一個(gè)由一組子過(guò)程組成的閉環(huán)過(guò)程，包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)處理、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視，同時(shí)還包括緊急事件處置和應(yīng)急計(jì)劃。

粗選I的泡沫作為給礦，進(jìn)行一段精選條件試驗(yàn)。首先考察石灰對(duì)精礦產(chǎn)品指標(biāo)的影響。試驗(yàn)結(jié)果見(jiàn)圖8。從圖中試驗(yàn)結(jié)果可以看出，隨著石灰用量的增加，銅精礦中銅、鉬品位先降低后升高，反之，銅、鉬作業(yè)回收率先升高后有所降低。可見(jiàn)精選作業(yè)pH值在9～10范圍內(nèi)較為適宜。

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是識(shí)別公司面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要是評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)、重要性以及對(duì)公司的影響，風(fēng)險(xiǎn)處理是事先制定一系列應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的措施。另外在日常管理中要持續(xù)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控，以便防范風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生或在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)能夠及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施［5］。

應(yīng)急計(jì)劃是處置緊急事件的落腳點(diǎn)。嚴(yán)肅的計(jì)劃要求：首先，詳細(xì)說(shuō)明哪些真正需要保護(hù)和快速恢復(fù)的業(yè)務(wù)關(guān)鍵方面。其次，確定哪些風(fēng)險(xiǎn)對(duì)這些關(guān)鍵方面構(gòu)成威脅。最后，制訂詳細(xì)的預(yù)防、保護(hù)和減輕的行動(dòng)計(jì)劃。

（二）供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵在于預(yù)防

1.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是首要階段。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)是多種多樣的，既有當(dāng)前的也有潛在的，既有內(nèi)部的也有外部的，既有可控的也有不可控的，既有可承受的也有不可承受的。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別就是要識(shí)別企業(yè)所面臨的和潛在的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的種類、來(lái)源與動(dòng)因及風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)。企業(yè)要采用適當(dāng)?shù)姆椒?，盡可能將所有風(fēng)險(xiǎn)羅列出來(lái)。目前供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法用的較多的有頭腦風(fēng)暴法、情景分析法、問(wèn)卷調(diào)查法、流程風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別法、研討會(huì)和歷史事件數(shù)據(jù)分析法等等。Gaudenzi和Borghesi［6］于2006年使用了層次分析法（AHP）模型識(shí)別供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，以改進(jìn)供應(yīng)鏈目標(biāo)（如及時(shí)交貨、訂單履行、訂單正確、無(wú)損或無(wú)缺陷交貨），實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值。

不同的企業(yè)有著不同的風(fēng)險(xiǎn)，不存在適合一切企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)組合，因此也沒(méi)有固定的方法。企業(yè)必須在特定的環(huán)境條件下進(jìn)行具體問(wèn)題具體分析，識(shí)別當(dāng)前或潛在的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，并且隨著環(huán)境條件的變化，不斷識(shí)別新的風(fēng)險(xiǎn)。

2.定期進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是關(guān)鍵。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是對(duì)所識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)因素采取適當(dāng)措施的必經(jīng)一步。通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，企業(yè)可以對(duì)其面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)程度高的風(fēng)險(xiǎn)要給予重點(diǎn)關(guān)注。風(fēng)險(xiǎn)程度可以從風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生概率和風(fēng)險(xiǎn)事件對(duì)企業(yè)影響大小兩個(gè)維度來(lái)衡量，由企業(yè)內(nèi)外部的專家從概率和影響兩方面對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)因素評(píng)分，使得風(fēng)險(xiǎn)程度數(shù)量化，便于比較。風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率主要依據(jù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行主觀評(píng)定，風(fēng)險(xiǎn)商業(yè)影響則可以從財(cái)務(wù)角度衡量風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)可能造成的損失。例如類似于愛(ài)立信公司做法，可以首先預(yù)計(jì)生產(chǎn)恢復(fù)時(shí)間，用生產(chǎn)恢復(fù)時(shí)間內(nèi)損失的利潤(rùn)、設(shè)備閑置成本、其他零部件的庫(kù)存成本等的總和作為商業(yè)損失，以此評(píng)定對(duì)企業(yè)的影響大小［7］。

3.建立供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)是保證。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理工作的圓滿完成是通過(guò)落實(shí)管理分工與責(zé)任達(dá)到的。組織保證是指企業(yè)建立一個(gè)分工明確的組織機(jī)構(gòu)（或小組）具體負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的日常工作，并明確其管理范圍、管理分工、管理要求、管理職責(zé)。

供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)涉及許多人和管理職能。從對(duì)愛(ài)立信公司的分析來(lái)看，風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系涉及企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理職能、供應(yīng)核心單元、外購(gòu)核心單元以及其他不同的核心領(lǐng)域（系統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域system business areas，SBA）。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理部門對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)總責(zé)，與保險(xiǎn)公司簽訂保險(xiǎn)協(xié)議，協(xié)調(diào)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)，制訂風(fēng)險(xiǎn)管理的文件，對(duì)各部門的風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行指導(dǎo)。愛(ài)立信公司的風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)對(duì)同類企業(yè)有一定的借鑒作用。

（三）供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理需要高效的應(yīng)急管理

1.應(yīng)急準(zhǔn)備階段。該階段主要是制定一系列應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的措施和預(yù)案。對(duì)已經(jīng)發(fā)生或不可避免發(fā)生的突發(fā)事件在第一時(shí)間進(jìn)行事件調(diào)查，找出事件發(fā)生的原因性質(zhì)及事件類型，初步評(píng)估事件所涉及的范圍和危險(xiǎn)程度，制訂應(yīng)急預(yù)案，采取行動(dòng)控制事態(tài)的進(jìn)一步發(fā)展，為下一步展開(kāi)應(yīng)急處置善后處理活動(dòng)提供可靠有效的依據(jù)。

2.應(yīng)急處置階段。當(dāng)供應(yīng)鏈突發(fā)事件不可避免的發(fā)生以后，通過(guò)初步的識(shí)別與評(píng)價(jià)，用事先設(shè)計(jì)的應(yīng)急預(yù)案，對(duì)供應(yīng)鏈突發(fā)事件采取緊急減災(zāi)處置措施。它是供應(yīng)鏈應(yīng)急管理過(guò)程中的關(guān)鍵階段，應(yīng)急處置活動(dòng)的及時(shí)正確與否，直接決定了突發(fā)事件發(fā)生后的持續(xù)時(shí)間、影響范圍和損失程度，決定了一個(gè)企業(yè)甚至一條供應(yīng)鏈的存亡。

3.善后處理階段。應(yīng)急處置階段結(jié)束后，盡快對(duì)受突發(fā)事件影響的對(duì)象進(jìn)行補(bǔ)償恢復(fù)和重建，恢復(fù)全部的業(yè)務(wù)活動(dòng)并使企業(yè)重新達(dá)到正常的服務(wù)水平。通過(guò)制定相應(yīng)的善后管理辦法和措施，加強(qiáng)宣傳教育，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)吸取教訓(xùn)，以在日后的供應(yīng)鏈運(yùn)作過(guò)程中杜絕類似事故發(fā)生。并隨時(shí)修正和充實(shí)危機(jī)處理對(duì)策，加強(qiáng)訓(xùn)練，提高企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的危機(jī)處理能力。

（四）供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理需要打造快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈

在供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)即將或已經(jīng)發(fā)生的情況下，應(yīng)急措施或預(yù)案是否能快速啟動(dòng)、有效運(yùn)轉(zhuǎn)，不僅取決于企業(yè)的應(yīng)急計(jì)劃是否完備、措施是否得力、預(yù)案是否可行，在很大程度上還取決于供應(yīng)鏈的“先天“素質(zhì)。要使企業(yè)應(yīng)急機(jī)制迅速起效，應(yīng)著力打造能夠?qū)ν话l(fā)事件快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈。這需要實(shí)現(xiàn)三個(gè)目標(biāo)，即敏捷、適應(yīng)、聯(lián)盟。

三、結(jié)語(yǔ)

通過(guò)愛(ài)立信公司供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程研究表明：企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，加強(qiáng)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理，提高供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性與可靠性。企業(yè)要進(jìn)行系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理，就需要建立完整的風(fēng)險(xiǎn)管理流程，開(kāi)發(fā)適應(yīng)企業(yè)需求的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法及工具，制定應(yīng)急計(jì)劃及意外事件處置措施，并加強(qiáng)日常監(jiān)控。有效的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理，需要有良好的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制和高效的應(yīng)急管理機(jī)制。一個(gè)具有彈性的供應(yīng)鏈面對(duì)突發(fā)事件時(shí)，能夠迅速做出反應(yīng)并快速恢復(fù)其正常經(jīng)營(yíng)能力。

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C931

A

1673-1999（2010）22-0094-03

傅雪紅（1966-），女，福建人，廈門理工學(xué)院（福建廈門361024）副教授，研究方向?yàn)槲锪髋c供應(yīng)鏈管理。

2010-08-27

2009年福建省自然科學(xué)基金項(xiàng)目“福建省物流安全及應(yīng)急管理機(jī)制研究”（2009J01313）。