跨國并購文化整合分析

劉成希

【摘 要】本文以TCL并購阿爾卡特為例,分析并購過程中文化整合的影響因素,總結(jié)其失敗的經(jīng)驗,以期為我國實施跨國并購的企業(yè)提供一定的借鑒意義。

【關(guān)鍵詞】跨國并購;文化整合

中圖分類號:F830 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1009-8283(2010)07-0083-01

1 并購背景

2004年4月,TCL與阿爾卡特公司之間組建“TCL一阿爾卡特移動電話公司”(簡稱T&A;),是中國手機(jī)企業(yè)第一次參與國際范圍內(nèi)的“整軍運(yùn)動”。但T&A;自2004年運(yùn)營以來,資產(chǎn)總額和主營收入都大幅度下降,經(jīng)營出現(xiàn)一度的嚴(yán)重虧損。阿爾卡特最終決定將合資企業(yè)中擁有的45%的股份資產(chǎn)價值大幅折價后出售給TCL,但雙方都因此造成資金和經(jīng)營戰(zhàn)略上的巨大損失。

2 TCL并購阿爾卡特受挫原因分析

“TCL和阿爾卡特合資的失敗,表面上是TCL無法忍受合資公司的持續(xù)虧損,看似合資公司的操作層面沒有運(yùn)作高效,但是實際上是文化整合的失敗。”國際企業(yè)文化管理咨詢公司(ICM)總經(jīng)理馬克?雷諾(Marc ?Raynaud)說。

2.1 TCL與阿爾法特的價值觀差異

2.1.1 民族文化差異

TCL代表中國文化,阿爾卡特代表法國文化,中法文化本身存在巨大差異。根據(jù)Hofstede的文化維度指標(biāo)的分析,中國與法國在權(quán)力化程度、不確定性規(guī)避、個人主義都有一定的差異。兩國語言、價值觀等文化差異的影響,企業(yè)中處在不同文化背景的人們不可避免地在行為和觀念上產(chǎn)生沖突。

2.1.2 企業(yè)文化差異

企業(yè)文化是企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中所自覺形成的,并為廣大員工接受的經(jīng)營宗旨、價值觀念和道德行為準(zhǔn)則的綜合反映[2]。兩家企業(yè)在并購目標(biāo)、經(jīng)營理念、管理模式和思維方式都存在較大差異,阿爾卡特作為國際品牌實行的是人性化管理,而TCL習(xí)慣于將權(quán)力集中在高層,上級通過對下級的直接干預(yù)來管理企業(yè)。并購雙方對彼此文化認(rèn)同程度的差異,TCL是國內(nèi)企業(yè)中的佼佼者,很容易傾向于將過去在國內(nèi)經(jīng)營成功所采取的管理模式運(yùn)用到被并購企業(yè)中去,而阿爾卡特對自身文化的認(rèn)同度高,具有較強(qiáng)的種族優(yōu)越感,TCL將自身的文化強(qiáng)加給被并購企業(yè),結(jié)果雙方各持己見,導(dǎo)致業(yè)務(wù)和組織整合都受到阻礙。

2.2TCL與阿爾卡特的行為模式差異

2.2.1 經(jīng)營理念與戰(zhàn)略目標(biāo)的差異

雖然TCL和阿爾卡特都注重目標(biāo)導(dǎo)向,但具體到公司的使命,兩者有很大的不同。阿爾卡特的使命為企業(yè)客戶提供行業(yè)最方便、最有價值、最安全、最容易管理的網(wǎng)絡(luò)解決方案。在這種情況下,注重績效目標(biāo)的TCL很難獲得阿爾卡特員工的歸屬感。

2.2.2 員工工作信念不穩(wěn)定

宣布合并后,阿爾卡特員工對未來的不確定,產(chǎn)生焦躁情緒。他們渴望了解:這對我造成什么影響;對于我的將來意味什么;我還能擁有這份工作嗎;在新的環(huán)境下我還能成功?但是由于合并的技術(shù)性事件占據(jù)新公司領(lǐng)導(dǎo)們大部分的時間,因此他們未能向員工傳遞這些重要的信息。從而合資公司的未來沒有能夠得到員工某種程度的認(rèn)同,阿爾卡特的員工懈怠情緒像病毒般在復(fù)制。

2.3 兩公司在整合過程中存在的問題

2.3.1 并購前缺乏整合風(fēng)險的評估

TCL并購前沒有進(jìn)行有效的文化評估,識別文化沖突和潛在風(fēng)險,沒有認(rèn)識到文化沖突對整個并購影響程度。同時TCL缺乏對不同文化環(huán)境的充分研究,使得TCL在法國裁員受到當(dāng)?shù)毓膹?qiáng)烈反對,導(dǎo)致運(yùn)營與整合成本高昂而陷入虧損困境。事實驗證了缺乏文化評估的TCL在文化整合過程中爆發(fā)激烈的沖突,這些都直接影響到并購的進(jìn)程和效果。

2.3.2 缺少溝通和跨文化培訓(xùn)

TCL并購阿爾卡特后,新公司領(lǐng)導(dǎo)未能傳遞員工關(guān)心的信息,忽視了溝通雙方的意愿,造成文化整合的不順利。同時,阿爾卡特是國際品牌,對自身文化的認(rèn)同度高,具有較強(qiáng)的種族優(yōu)越感,對中國企業(yè)文化的認(rèn)同度低,TCL將自身的文化強(qiáng)加給被并購企業(yè),阻礙了雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合。因此對國家間的員工進(jìn)行兩個企業(yè)的文化的宣傳以及培訓(xùn)是必要的,然而TCL并沒有做到這點(diǎn)。

2.3.3 文化整合模式選擇錯誤

TCL的文化相比阿爾卡特處于一種弱勢文化地位。這樣,相對較弱的文化去整合和影響較強(qiáng)的文化,勢必會遇到更大的困難。TCL的做法卻表明它并沒有充分估計這一困難,并沒有全面分析影響整合模式選取的因素,在新的合資公司中強(qiáng)制推行TCL的文化,采用強(qiáng)制性的文化移植模式去整合阿爾卡特的文化,造成大批原阿爾卡特的員工離職,使得整合遭遇到失敗。

3 TCL并購阿爾卡特失敗的啟示

3.1 文化審核與整合風(fēng)險評估不容忽視

TCL并購阿爾卡特失敗的一個很大原因就是缺少對兩個國家、兩個企業(yè)的企業(yè)文化融合的可行性審查,因此不能掌控兩個不同文化之間的異同。只有了解被并購企業(yè)所在國的主導(dǎo)文化,對原企業(yè)文化有清晰的認(rèn)識,企業(yè)文化整合才能有的放矢,識別潛在的障礙和誤解;同時對并購雙方文化進(jìn)行比較,分析產(chǎn)生沖突及融合的可能性,分析雙方文化差異及雙方文化的優(yōu)劣勢,才能拿出合適的對突發(fā)事件的應(yīng)對策略[3]。

3.2 重視跨文化溝通與培訓(xùn)

缺少溝通被并購的阿爾卡特員工常處于迷茫中,不知何去何從。美國著名學(xué)家約翰?奈斯比特曾說:“未來的競爭將是管理的競爭,競爭的焦點(diǎn)在于每個組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的溝通結(jié)果上?！逼髽I(yè)并購后,在文化整合過程中,并購雙方企業(yè)必須進(jìn)行充分、全面而有效的溝通。這種溝通必須滿足兩個條件:溝通是雙向、互動的。并購企業(yè)要發(fā)揮主動的導(dǎo)向作用;溝通深及到企業(yè)員工的思想層面,而不是停留在表面。通過與被并購企業(yè)各利益相關(guān)群體的溝通,了解他們對企業(yè)的期望,同時將并購的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)定位等重要信息傳遞給員工,以便于形成一種積極向上、目標(biāo)明確的企業(yè)文化。

3.3 結(jié)合實際選擇合適的文化整合模式

TCL對阿爾卡特文化整合的失敗原因之一在于采用錯誤的文化整合模式,欲將自己的文化覆蓋在阿爾卡特文化之上。在整合模式的選擇上必須重視兩國、兩企業(yè)的文化差異,尊重可容忍的差異,找到一個平衡點(diǎn),求同存異,共同發(fā)展。同時需要根據(jù)企業(yè)文化的實力、整合過程中的不同階段以及整合模式的影響因素去選擇整合模式。對于文化整合模式選擇的一個很好的例子是聯(lián)想對IBM的文化整合模式的選擇[5]。聯(lián)想顯然吸取到TCL的教訓(xùn),慎重的采取了文化整合漸進(jìn)模式,先采用文化引進(jìn)模式,穩(wěn)定原IBM員工情緒,達(dá)到初步整合后,采取文化融合模式,在融合的基礎(chǔ)上進(jìn)行文化創(chuàng)新,慢慢在新聯(lián)想中培養(yǎng)與自身相符的企業(yè)文化。

げ慰嘉南:

[1] 葛梅. TCL與阿爾卡特并購案之研析[J].特區(qū)經(jīng)濟(jì),2006年6月:352-353.

[2] 李美艷. 中國企業(yè)跨國并購文化整合模式選擇研究[D].廈門:廈門大學(xué),2008.

[3]羅丹.跨國并購企業(yè)文化沖突與整合研究[D].武漢:華中科技大學(xué),2007.

[4]彭仁忠.并購企業(yè)文化整合研究[D].武漢:華中科技大學(xué),2008.