EVA與企業(yè)價值問題研究

陳芝

（四川石油學校，四川 成都 610213）

EVA與企業(yè)價值問題研究

陳芝

（四川石油學校，四川 成都 610213）

介紹了經(jīng)濟增加值（EVA）的定義、計算方法及其與企業(yè)價值的關系，闡述了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的途徑以及實施EVA考核應把握的重點。認為EVA的基本內涵就是企業(yè)經(jīng)營要考慮的各種要素成本，只有企業(yè)利潤在扣除了全部資本成本后的余額才是其真正實現(xiàn)的盈利或創(chuàng)造的價值；EVA考核將促使企業(yè)通過資本成本最小化、現(xiàn)金流量最大化、持續(xù)發(fā)展能力最大化等常規(guī)途徑與并購等超常規(guī)途徑而實現(xiàn)其價值最大化；當前實施EVA考核應重點把握好加快價值管理和戰(zhàn)略管理模式的相互融合以及重塑新型的戰(zhàn)略價值評價體系兩個方面的問題。

經(jīng)濟增加值 企業(yè)價值 資本成本 價值管理

0 引言

2010年，國資委決定在中央企業(yè)全面推行經(jīng)濟增加值（EVA）考核，利潤不再是央企考核的惟一標準，這是央企從戰(zhàn)略管理進入價值管理的一個重要標志。EVA對我國企業(yè)來說，是一種全新的考核方式，因此有必要從理論上認識EVA，研究EVA與企業(yè)價值的關系以及實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的途徑等一系列問題。

1 EVA的定義及計算方法

20世紀90年代初，美國的兩位學者Ster和Sterwart提出了經(jīng)濟增加值的概念，簡稱為EVA。簡單地定義EVA，就是在扣除了產生利潤而投資的資本成本之后企業(yè)所剩下的利潤，經(jīng)濟學家稱之為“剩余收益”或“經(jīng)濟利潤”。對于EVA，公認的標準定義為：企業(yè)調整后的稅后凈營業(yè)利潤扣除反映企業(yè)資本成本（債務資本成本和權益資本成本）費用后的余額，用公式表示為：

EVA＝稅后凈營業(yè)利潤－用金額表示的稅后資本成本 （1）

或：EVA＝稅后凈營業(yè)利潤－用百分比表示的稅后資本成本率×占用資本 （2）

式中，稅后凈營業(yè)利潤＝營業(yè)利潤（含應付利息）×（1－稅率）

用百分比表示的稅后資本成本，即為加權平均資本成本。占用資本為年初資產負債表中負債和股東權益扣除無利息債務。

資本成本是指企業(yè)為籌集和使用資金而付出的代價,具體可分別以債務和權益資金成本為基礎,以兩種資金占全部資金的比重為權數(shù)進行計算。

2 EVA與企業(yè)價值的關系

為了弄清EVA與企業(yè)價值的關系，先看看會計利潤和經(jīng)濟利潤之間的關系:

會計利潤＝收入－除財務費用以外的成本和費用－財務費用－稅收

經(jīng)濟利潤＝收入－除財務費用以外的成本和費用－稅收－資本成本

經(jīng)濟利潤＝稅后凈營業(yè)利潤－資本成本

EVA＝經(jīng)濟利潤＋會計項目的調整

運用財務管理理論，我們可以通過一系列公式推導計算出企業(yè)在某一時期的價值、會計利潤、經(jīng)濟利潤等指標，并獲知企業(yè)價值和經(jīng)濟利潤之間的關系。如果用EVA來取代企業(yè)價值的位置，同時對稅后的凈營業(yè)利潤和資本作相應的調整，由此可以得到另一個常用的指標——市場增加值（MVA）：

式中t為時期，k為資本成本。

由于MVA可以直接度量企業(yè)給股東帶來的收益，故已成為國際上衡量企業(yè)價值變化的通用指標。由式（3）可知，MVA就是企業(yè)將來EVA的凈現(xiàn)值，一個企業(yè)如采用EVA來評價經(jīng)營業(yè)績，經(jīng)營者必然盡量降低資本成本并努力增加運營利潤，這將在很大程度上改善企業(yè)未來的現(xiàn)金流，增加企業(yè)的價值[1]。

3 實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的途徑

EVA考核的推行，將促使企業(yè)發(fā)展從“以利潤為中心”向“追求價值最大化”轉變，這是一個質的飛躍，也是企業(yè)新的價值取向的標志。

3.1 實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的常規(guī)途徑

3.1.1 資本成本最小化

可通過計算綜合資本成本率等指標來選擇加權平均資本成本率最低的方案來作為最優(yōu)資本結構方案，以達到優(yōu)化資本結構、實現(xiàn)資本成本的最小化，最終達到企業(yè)價值最大化的目的。

3.1.2 現(xiàn)金流量最大化

1）增加企業(yè)收入，提高收益水平。石油企業(yè)增加收入的途徑：一是增加國內油氣銷售收入，二是積極拓展企業(yè)在國外獲取收入的渠道。在增加收入的同時還必須控制成本費用，以提高收益水平。企業(yè)的成本控制應從戰(zhàn)略的高度，多視角、多方位地來尋求拓展降低成本費用的途徑和方法。

2）合理投資。現(xiàn)金流量是企業(yè)投資決策的重要依據(jù)。進行正確的投資決策，選擇最優(yōu)的投資方案，其直接結果就是增大現(xiàn)金流量，使企業(yè)保持良好的運行狀態(tài)，進而實現(xiàn)企業(yè)價值的增長。

3）利潤分配政策最優(yōu)化。要設計最優(yōu)股利分配政策，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

3.1.3 持續(xù)發(fā)展能力最大化

從企業(yè)財務管理角度出發(fā)，持續(xù)發(fā)展能力最大化具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

1）市場競爭能力。一般認為企業(yè)的營業(yè)額、市場占有率、技術水平和客戶需求的實現(xiàn)程度等因素所形成的綜合競爭能力是決定企業(yè)成敗的關鍵。而在這三者中，市場占有率是市場競爭力最重要的因素，因而也是持續(xù)發(fā)展能力最大化的首要內容。

2）抵御風險能力。風險是可預可防的，關鍵是要做好風險的危害、識別、評價及控制和風險削減等工作，使風險性、盈利性二者得到最佳統(tǒng)一，達到資源配置的最優(yōu)化與企業(yè)價值的最大化。

3）償債能力。償債能力與企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力密切相關，當我們把償債能力作為持續(xù)發(fā)展能力最大化的支持因素時，必須注重與此相關的企業(yè)信用水平及財務形象的有機結合，才能促使企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力達到最大化。

4）獲利增值能力。這是因為盈利是市場經(jīng)濟下企業(yè)生存和發(fā)展的基礎。

5）資產管理能力。一般情況下，資產管理能力越強，表明企業(yè)經(jīng)營狀況良好且處于正常的發(fā)展狀態(tài)。反之，企業(yè)很難持續(xù)穩(wěn)定健康地發(fā)展[2]。

3.2 實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的超常規(guī)途徑——并購

企業(yè)之間的兼并主要體現(xiàn)在：一是使企業(yè)現(xiàn)有資產規(guī)模在很短的時間里迅速擴大，縮短企業(yè)資產建設、擴建和改造的周期；二是在很短的時間里迅速改善企業(yè)的靈活性和環(huán)境適應性，企業(yè)能在很短的時間里突破自有資產和技能專用性的束縛，迅速掌握缺乏的核心技能和專有知識。并購在企業(yè)價值增長中的作用無可替代，它是企業(yè)在短期內突破資產約束極限、擴大經(jīng)營范圍、調整核心業(yè)務、實現(xiàn)超速增長的捷徑。

4 實施EVA考核應把握的重點

4.1 加快價值管理與戰(zhàn)略管理模式的相互融合

在傳統(tǒng)利潤指標考核的情況下，企業(yè)制定戰(zhàn)略時需要考慮的因素較為單純，而戰(zhàn)略目標也只須集中于盈利（利潤）和效益（凈資產收益率）的最大化。但是，在引入以EVA為核心業(yè)績考核指標的價值管理之后，來自非主營或非經(jīng)常性業(yè)務的收入將在會計調整中剔除；依靠大量資本投入獲得的收入，在扣減直接與間接成本費用之后的剩余，還要與包括權益資本在內的全部資本成本進行比較，所有這些，都是EVA考核和價值管理所要求的。由于EVA指標在業(yè)績考核體系中的核心地位（最高的權重和最優(yōu)惠的考核計分標準），企業(yè)在考慮產業(yè)、產品等戰(zhàn)略構成要素時，不得不同時或更加優(yōu)先地從EVA指標或價值管理的角度去評價戰(zhàn)略實施的效果，去整體衡量不同戰(zhàn)略選擇下業(yè)績考核得分的多少以至高管薪酬是否能達到最大化。這就要求我們必須加快價值管理與戰(zhàn)略管理模式的相互融合。

4.2 重塑新型的戰(zhàn)略價值評價體系

以盈利指標所代表的規(guī)模增長，與以EVA指標所代表的價值增長，這兩個具有內在沖突與完全不同形成機制的指標并行發(fā)揮作用，使得我們對企業(yè)的綜合業(yè)績表現(xiàn)衡量從戰(zhàn)略、經(jīng)營到投資的價值評價很難作出評判。其實，規(guī)模與價值并不是完全對立的，價值管理的引入，因為其與資本市場之間在價值的創(chuàng)造、衡量、實現(xiàn)與增長之間存在著天然的聯(lián)系，EVA指標核心地位的確立，以及價值管理滲透到戰(zhàn)略、預算、經(jīng)營、投融資等各個方面，將促使企業(yè)出資人、經(jīng)營者與資本市場投資者之間在價值創(chuàng)造、價值判斷與利益分享方面達到高度一致。

但是，當這種對戰(zhàn)略的價值評價與資本市場相聯(lián)系，即將戰(zhàn)略選擇與融資成本、戰(zhàn)略選擇與并購的對價優(yōu)勢進行量化分析時，其價值評價就給我們帶來了困難。因此我們必須重塑新型的戰(zhàn)略價值評價體系,否則我們將會陷入規(guī)模與價值相互沖突或指標間變化方向分歧的困境之中，企業(yè)的資源配置將難以優(yōu)化或將處于盲目狀態(tài),價值管理將難以達到預期的效果。

5 結束語

EVA作為全新的管理工具與價值理念，其實施涉及公司的管理理念、管理體系、業(yè)績考核和激勵制度，是一項系統(tǒng)工程。作為大型國有石油企業(yè)的員工，應該加強EVA的學習，提高對引入EVA考核重要意義的認識，轉變觀念，增強資本成本意識和價值創(chuàng)造理念，為中國石油2011年全面實施EVA考核在思想認識上作好準備。

［1］葉陳毅，譚惠弟.企業(yè)價值最大化目標及其實現(xiàn)途徑［J］.中國經(jīng)濟評論，2003（7）：68-71.

［2］王燕妮，王安民.上市公司的經(jīng)濟增加值與公司價值［J］.統(tǒng)計與決策，2005（12S）：117-118.

（編輯：陳鈺）

TE－92

A

1673-9035（2010）05-0068-03

10.3969／j.issn.1673－9035.2010.05.022

2010－06－25

2010－09－10

陳芝（1961-），講師，從事會計專業(yè)教學工作。E-mail：435632750@qq.com