孟凡辰的“三級跳”

文 · 本刊資深記者 劉亮 攝影 · 楠楠

孟凡辰的“三級跳”

文 · 本刊資深記者 劉亮 攝影 · 楠楠

數(shù)據(jù)更能說明孟凡辰的業(yè)績，他接手3年，將西門子上海公司的銷售額，孟凡辰團隊建立的大客戶交叉銷售管理系統(tǒng)和流程，起到了示范效應(yīng)，證明西門子一體化模式在中國也同樣有效

2003年7月的一個下午，39歲的孟凡辰走進西門子（中國）有限公司上海負(fù)責(zé)人彼特·博格的辦公室。那一年，他正擔(dān)任著名管理咨詢公司科爾尼的全球副總裁，是科爾尼中國區(qū)的實際負(fù)責(zé)人。此時飛利浦大中華區(qū)向他拋出橄欖枝，希望他加盟。孟凡辰猶豫不決，因此去找博格商量。

一級跳

當(dāng)時，科爾尼在上海有兩個大客戶，一個是上海市人民政府，另一個是西門子上海公司。由于工作關(guān)系，孟凡辰與博格結(jié)下了深厚的友誼。博格向孟凡辰建議，如果要離開管理咨詢行業(yè)，不妨到西門子來。

博格是第一個在上海申請中國“綠卡”的外國人，是一個非常敬業(yè)的長者，風(fēng)趣健談，魅力十足，他代表西門子向孟凡辰張開雙臂?！拔乙恢倍伎释プ顑?yōu)秀的跨國公司工作?！泵戏渤秸f，博格的邀請讓他最終如愿以償。

二級跳

上海是西門子在德國之外最大的運營基地。2004年4月初，孟凡辰加盟西門子上海公司，擔(dān)任公司副總裁和一體化總經(jīng)理。“我實際上是西門子公司最大的公關(guān)和銷售。”孟凡辰這樣形容自己的新工作。盡管精通戰(zhàn)略管理，但孟凡辰初進西門子時，最主要的工作是利用自己在上海的人脈，為西門子推銷產(chǎn)品、承包項目。

西門子70%的業(yè)務(wù)都集中在城市基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，需要有政府背景的公關(guān)人員，孟凡辰做過上海市人民政府的咨詢顧問，跟相關(guān)工作人員都有交情，這為孟凡辰的工作帶來了極大便利。

不僅如此，孟凡辰上任后，還掀起了西門子中國區(qū)銷售體系的變革風(fēng)暴?！拔鏖T子一體化戰(zhàn)略”的概念最早由西門子美國公司提出，是指西門子集團應(yīng)該真正以一個整體去面對客戶、謀劃市場，以營造獨特的市場競爭力。

西門子的各業(yè)務(wù)集團活躍在信息通訊、自動化控制、電力、交通、醫(yī)療、照明及家用電器等多個領(lǐng)域中。組織結(jié)構(gòu)越龐大、復(fù)雜，內(nèi)部的溝通協(xié)作就越困難，容易造成各個業(yè)務(wù)集團、各部門之間缺乏溝通、各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象。而“一體化”就是要加強各業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系，發(fā)揮集團效應(yīng)，讓“1+1＞2”。

西門子的業(yè)務(wù)范圍很廣，所以有能力為顧客提供系統(tǒng)解決方案。比如，面對某家醫(yī)院，西門子不僅能向其賣醫(yī)療設(shè)備，還能提供支持設(shè)備運轉(zhuǎn)的電力、自動控制等基礎(chǔ)設(shè)施。

孟凡辰集中了西門子各領(lǐng)域二三十位一流的銷售高手，要求他們集結(jié)在自己麾下，一致行動，來擴大西門子在中國的市場份額。最初，各銷售高手們都有怨言，因為短期內(nèi)他們各自的利益都將受損，原有的權(quán)限也將受到極大限制。孟凡辰不斷說服他們，并取得他們的理解和支持。

孟凡辰發(fā)揮自己熟稔營銷管理的優(yōu)勢，與這些銷售高手們簽內(nèi)部合同，并使銷售過程透明化，以表明一體化銷售并非是要同各位銷售人員搶功，而是提供協(xié)調(diào)和內(nèi)部支持，銷售的最終環(huán)節(jié)仍由銷售經(jīng)理們?nèi)ネ瓿伞?/p>

上海機場管理公司的核心管理層與孟凡辰私交很好，孟凡辰通過他們了解到，以前西門子各領(lǐng)域的銷售人員，都是分頭去找機場管理公司的人溝通，也許銷售人員找的都是同一個對象，但大家卻分頭去打擾他。

而一體化的銷售就是由孟凡辰跑去拜訪機場公司的高管，告訴他們西門子的產(chǎn)品性價比更好，售后服務(wù)也更到位，找西門子做戰(zhàn)略合作伙伴，西門子可以為其提供一攬子解決方案，然后再由各行業(yè)銷售人員分別制定銷售方案，共同來完成本次銷售。大多數(shù)客戶無疑更愿意接受這種銷售方式。

利用一體化的理念和平臺，孟凡辰的團隊僅用了一年半時間就實現(xiàn)了從0到10億人民幣的銷售業(yè)績。而孟凡辰更愿意將這一成績歸功于他領(lǐng)導(dǎo)的一流銷售團隊，他認(rèn)為自己的作用僅僅是幫助他們更好地發(fā)揮各自優(yōu)勢。

孟凡辰團隊建立的大客戶交叉銷售管理系統(tǒng)和流程，起到了示范效應(yīng)，證明西門子一體化模式在中國也同樣有效?！斑@段經(jīng)歷對我而言意義非凡，那是一段激動人心的日子，也很有成就感。” 孟凡辰回憶說。

這段經(jīng)歷，不但讓孟凡辰卓有成效地完成了角色轉(zhuǎn)換。而且因為業(yè)績優(yōu)異，2005年11月，孟凡辰被提拔為西門子上海分公司總經(jīng)理，接替退休的彼特·博格。

三級跳

孟凡辰的辦公室位于上海市浦東大道1號中國船舶大廈10層，透過大落地窗，緩緩流淌的黃浦江盡收眼底。辦公室里一側(cè)墻邊的書柜上放著許多獎狀和模型，另一側(cè)的書柜上則擺放著大量書籍。就是在這里，孟凡辰接到了提升的任命通知。2008年11月，孟凡辰再次被提升為西門子中國高級副總裁、華東區(qū)及上海分公司總經(jīng)理。當(dāng)時西門子華東區(qū)的下屬公司已達50多家，員工約3萬人，向孟凡辰直接匯報工作的管理團隊成員有近20人。

數(shù)據(jù)更能說明孟凡辰的業(yè)績，他接手3年，將西門子上海公司的銷售額從2億多歐元，提升到近9億歐元。目前，西門子上海的業(yè)務(wù)量比香港和臺灣地區(qū)加起來還要多，利潤率也大幅度增加。孟凡辰承認(rèn)，宏觀上中國經(jīng)濟快速發(fā)展為西門子帶來了機遇，但取得這樣的成績，與西門子上海公司的努力也密不可分，孟凡辰帶領(lǐng)團隊也啟動了多項創(chuàng)新舉措。

西門子中國區(qū)前總裁郝睿強剛剛離任，在他的五年任期內(nèi)，西門子在中國的業(yè)務(wù)量翻了一番。郝睿強一直對孟凡辰的工作給予很高評價：“西門子中國10個大區(qū)級經(jīng)理中9個是中國人，他們都非常優(yōu)秀，尤其是華東區(qū)為西門子中國的業(yè)績增長做出了巨大貢獻?！?/p>

而孟凡辰非常善于利用一體化的力量，利用西門子的系統(tǒng)平臺來做事?！拔鏖T子有一個最大的好處，就是有系統(tǒng)?！泵戏渤浇?jīng)常這樣提醒他的下屬。

例如，節(jié)能改造是當(dāng)前非常熱門的領(lǐng)域，但現(xiàn)在中國的很多企業(yè)僅能做單項技術(shù)運用的節(jié)能改造，而西門子技術(shù)全面，更強調(diào)實施系統(tǒng)整合的節(jié)能改造，強調(diào)加強對節(jié)能項目的后續(xù)運營管理?！皢雾椆?jié)能技術(shù)可以減少工業(yè)企業(yè)某一領(lǐng)域的耗能，但卻有可能導(dǎo)致項目整體的能耗增加，因此，西門子系統(tǒng)整合的節(jié)能改造頗受企業(yè)歡迎?！泵戏渤秸f。

孟凡辰支持銷售人員采取合同能源管理的方式，拿到上海中信泰富廣場和楊浦區(qū)人民政府的節(jié)能改造項目，僅用了2年左右的時間就收回了節(jié)能改造的投資。以這兩個項目為樣板，西門子的系統(tǒng)優(yōu)化節(jié)能模式正在受到越來越多中國機構(gòu)的青睞。

孟凡辰擔(dān)任西門子上?？偨?jīng)理之后，一直在積極推動西門子參與上海世博會，他是西門子贊助上海世博會的幕后策劃者之一。近兩年，孟凡辰更是直接走到臺前，主持西門子贊助世博會的項目。

2009年1月，孟凡辰代表西門子與上海世博局簽署中國館項目合同，西門子將為本次世博會永久性建筑之一的中國館提供系統(tǒng)的節(jié)能解決方案，從而全方位減少中國館的能耗。

西門子還為本次世博會的另一展館——“天下一家”館提供了全面的技術(shù)支持。西門子利用最新科技，通過互動的方式，向人們展示了2015年智能低碳的家居生活。孟凡辰積極向西門子爭取將全球最先進的技術(shù)用于本次世博會，有些需求在中國區(qū)無法獲得滿足，他就直接向西門子德國總部反映，尋求支持。

“西方國家一直對中國進行技術(shù)保護，但西門子一直盡可能快地將最新的實用技術(shù)推薦到國內(nèi)來。”孟凡辰稱。而西門子利用上海世博會的機會展示自己，目的是為了抓住中國未來的商機。過去30年中國有4.2億人實現(xiàn)了城鎮(zhèn)化，極大地推動了中國經(jīng)濟的發(fā)展。未來10到20年，中國還將有3億多人實現(xiàn)城鎮(zhèn)化，這其中蘊藏著巨大的商機，西門子將積極參與這一進程。

作為一個職業(yè)經(jīng)理人，孟凡辰既能沖到市場的一線去推動銷售，又能退回來有序管理上萬人的企業(yè)。與此同時，他還是一位學(xué)者，是同濟大學(xué)的博導(dǎo)，先后帶過三個博士后，并積極對經(jīng)濟金融熱點問題發(fā)表自己的見解，熱衷于著書立說

兩棲人生

作為一個職業(yè)經(jīng)理人，孟凡辰既能沖到市場的一線去推動銷售，又能退回來有序管理上萬人的企業(yè)。與此同時，他還是一位學(xué)者，是同濟大學(xué)的博導(dǎo)，先后帶過三個博士后，并積極對經(jīng)濟金融熱點問題發(fā)表自己的見解，熱衷于著書立說。

與孟凡辰交談，他語速很快，思路清晰，敘述中經(jīng)常夾雜著英文單詞。由于曾經(jīng)在德國留學(xué)工作，孟凡辰身上散發(fā)著歐派精英的氣息，這一點從他酷愛運動、體魄強健也可以看出來。

孟凡辰介紹，他每天6點多起床，至少跑步4公里，以保證有充沛的精力來完成每天大量的工作。他年少時學(xué)過格斗，現(xiàn)在一次做上百個俯臥撐不成問題。

“我有兩個最大的愛好，一是做宏觀研究，二是打高爾夫球?！泵戏渤较矚g這樣向別人介紹自己。

盡管日常工作繁忙，但孟凡辰還是擠出時間將自己的一些思考轉(zhuǎn)換為文字，他最新出版了《中國企業(yè)怎么辦》，主要是給中國企業(yè)支招。在書中他引用了大量國內(nèi)外企業(yè)的鮮活事例，試圖告訴中國企業(yè)家，一個企業(yè)要想有好的發(fā)展，首先要有好的、適宜的戰(zhàn)略，同時必須將戰(zhàn)略分解，并在實踐中不斷完善和修正具體的戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)，才能逐步完成戰(zhàn)略所設(shè)定的目標(biāo)。

接下來，孟凡辰計劃結(jié)合自己在科爾尼及西門子的工作經(jīng)歷以及對中國國情的了解，再寫一本書，為跨國公司在中國的發(fā)展支招。書名他想叫《跨國公司怎么辦》。

孟凡辰介紹，跨國企業(yè)在中國的發(fā)展，有兩種不同的模式：一種是跨國公司到中國來創(chuàng)業(yè)，也就是委派有創(chuàng)業(yè)精神的職業(yè)經(jīng)理人到中國來，由總部提供給必要的資源，完全結(jié)合中國本土的市場需求再造一個企業(yè)。韓國企業(yè)三星到中國來就是按這個思路做的，在中國再造了一個三星。如今三星在全球的年銷售額達1000億美元，其中1/3是在中國獲得的。

還有一種模式就是跨國公司到中國來，在中國開設(shè)一個分公司或辦事處，復(fù)制其在全球其他地方的經(jīng)營模式。采取這種模式的歐美企業(yè)相對比較多。西門子1978年進入中國，目前西門子在全球的銷售額達1200億美元，而在中國的銷售額僅占其全球銷售額的7%到8%，這就是差別。顯然三星的模式更值得推崇。

雖然孟凡辰已加入德國國籍，但他在西門子不斷獲得的提升，仍被媒體描述成西門子在中國本土化方面的進步。不過孟凡辰認(rèn)為，任何跨國公司在中國的經(jīng)營，都還有一個進一步本土化的過程，西門子中國在本土化方面也還有很多的路要走。