分眾的減法運動

“感覺”害死人

《新理財》:在外界看來,成功IPO之后的分眾經(jīng)歷了瘋狂地收購階段,當時的想法是什么?

楊德毅:分眾是一個生活圈媒體的概念,我們希望能在有限的時間和空間內(nèi),給受眾提供有趣的廣告,在這一點上,我們比后來的模仿者們,做得都好,這也導(dǎo)致分眾能率先進入良性循環(huán),并率先在NASDAQ上市,另外,我們也試圖在不同的接觸點上都有自己的媒體,再加上,當時資本市場正處于黃金期,融資相對比較簡單,所以,分眾就開始了大量地收購。

《新理財》:在樓宇廣告領(lǐng)域,分眾最大競爭對手是虞峰領(lǐng)導(dǎo)的聚眾傳媒(target media)和譚智的框架傳媒,最后分眾為什么能順利成功整合這兩大競爭對手?

楊德毅:應(yīng)當說,聚眾是分眾的最大競爭對手,兩者之間的競爭相當慘烈,市場份額比例是6:4左右。而就在此時,譚智利用江南春和虞鋒競爭的空隙,成功游說并整合了框架業(yè)務(wù),把全國最大的13家電梯廣告媒體整合為框架傳媒,占據(jù)該行業(yè)95%的市場份額。成為介于分眾與聚眾之間的重要力量?？梢哉f,兩家公司只要誰得到框架,就能在競爭中占據(jù)主動地位。由于分眾在2005年7月成功上市,擁有充足的現(xiàn)金流,致使框架被分眾收購。

2006年2月,在競爭格局發(fā)生變化的情況下,分眾傳媒合并了聚眾傳媒。完成了此領(lǐng)域的“霸業(yè)”,直到現(xiàn)在,市場上也沒出現(xiàn)“有威脅”的競爭對手。

《新理財》:如果說,分眾傳媒合并了聚眾傳媒和收購框架取得了很成功,接下來,分眾又收購了手機無線、好耶,如何看待這幾個收購?

楊德毅:總體而言,這幾個收購都有令人惋惜的地方。從商業(yè)價值上而言,分眾無線這次收購是沒有錯的,但其缺乏是非觀和道德判斷,以致三年前遇到“3.15”門后,被迫叫停。

在上市的前夜,將璽誠“拿下”也是沒有錯的,畢竟通過這一收購,消滅了競爭對手,并使分眾在賣場領(lǐng)域相對壟斷,只是代價太高。僅璽誠一單,PE高達17.5倍。

好耶網(wǎng)是一筆“賠本”買賣。2007年3月,分眾傳媒以7000萬美元現(xiàn)金和價值1.55億美元的分眾傳媒普通股收購好耶網(wǎng)絡(luò)全部股份,兩項相加2.25億美金,分眾此次賣出的好耶網(wǎng)絡(luò)62%的股權(quán)對應(yīng)的買入價是1.24億美元,加之年初MBO的1330萬美元,虧損8770萬美元。如果計算好耶這幾年的凈營收,雖然總體上不賠錢,其實是一次“失敗”收購。

《新理財》:這些收購是否是有意迎合資本市場的預(yù)期,資本市場在其中扮演什么角色?

楊德毅:無可否認,有這樣的想法在里面,畢竟也只有在資本市場較好時,才能出現(xiàn)大規(guī)模的收購,資本市場是個重要推手。

當然,也有另外一個層面的意思,分眾為自己設(shè)定一個媒體帝國的“圈”,收購的過程本身也是試圖要證明“自己”?！案杏X害死人”,有時往往為追求一種“感覺”,風險卻被忽視。

沖動的懲罰

《新理財》:在國外,在并購方面,有像分眾這樣瘋狂的公司嗎?最終結(jié)局如何?

約瑟夫 A. 文森特:歷史總會不斷地重演。十年前,世界第二大傳媒集團威望迪環(huán)球陷于困境 ,與分眾有驚人的相似。

作為僅次于美國在線—時代華納的世界第二大傳媒集團,威望迪環(huán)球最終“賣了自己”,也是與高速擴張而沒有控制好風險息息相關(guān)。

威望迪環(huán)球集團是由法國原威望迪公司與加拿大西格拉姆公司合并而成。威望迪的前身為水務(wù)總公司,創(chuàng)建于1853年,從20世紀80年代起涉足領(lǐng)域逐步擴大,成為一家集水務(wù)、能源、運輸、電信、電視等業(yè)務(wù)為一體的綜合性企業(yè),1998年更名為威望迪公司。

20世紀90年代中期,以現(xiàn)代信息技術(shù)為依托的所謂“新經(jīng)濟”異軍突起,迅猛發(fā)展,為世界經(jīng)濟增添了新的活力。但是,再好的事也經(jīng)不住“炒”,新經(jīng)濟也是如此。專家炒,媒體炒,投機家們炒得更歡,終于炒到變“味”,“泡沫”泛濫。

就在此期間,威望迪公司雄心勃勃,大舉擴張,業(yè)務(wù)進一步擴大到出版、網(wǎng)絡(luò)、娛樂、數(shù)字衛(wèi)視等領(lǐng)域,其中最引人注目的是2000年6月攜其麾下的法國電視四臺以340億歐元的交易額與加拿大娛樂業(yè)巨頭西格拉姆公司合并,組成威望迪環(huán)球集團。

為實施擴張計劃,威望迪公司大肆舉債,背上了沉重的包袱。然而,“泡沫”畢竟是“泡沫”,看上去體積頗大,卻無法維持長久。2001年,威望迪環(huán)球集團走上了下坡路,進而陷入困境。

《新理財》:分眾會成中國的“威望迪”嗎?

楊德毅:不至于那么慘,分眾還是在自己能力范圍內(nèi)進行擴張,即使失敗了,還不至于“死掉”。

《新理財》:連續(xù)多個項目收購不成功,其深層次的原因是什么?

楊德毅:資本運作的最高境界還是人性,之前的收購比較順利,助長了膨脹的欲望,使分眾忽視了擴張的邊界和風險。

上市后的分眾并沒能從江南春的個人權(quán)威中獨立出來。例如,當2006年,分眾決定收購手機無線時,未進行過審慎的法律風險分析和市場用戶調(diào)查,決定做得過急過快”。

《新理財》:作為一個CFO出身的總經(jīng)理,您覺得,CFO在企業(yè)并購中的角色是什么?

約瑟夫 A. 文森特:在我看來,CFO在企業(yè)并購中應(yīng)該是主導(dǎo)者,關(guān)鍵角色,現(xiàn)在很多中國的民營企業(yè)的并購由老板來主導(dǎo),這可能是個誤區(qū)。對CFO而言,它需要了解很多細節(jié)的工作,如盡職調(diào)查、要能通過很多基礎(chǔ)信息來判斷其細節(jié),魔鬼往往在細節(jié)中,只有充分研究這家公司,才能最終給出決策意見,那些為了“感覺”和個人欲望而做的收購,只能受到?jīng)_動的懲罰。

《新理財》:民營企業(yè)常見的最大弊病之一在于缺乏一個好的公司治理機制,以此約束和平衡包括創(chuàng)業(yè)者在內(nèi)的大股東、管理層、小股東等權(quán)力,避免董事會成為一言堂或者產(chǎn)生愚蠢決策。怎樣預(yù)防這種公司治理之殤?

約瑟夫 A. 文森特:一要有合理的制度設(shè)計,二也要注意防范道德風險。特別是收購團隊包括CFO,首先要“be YOURSELF”,并從工作中,獲得滿足。同時還有能及時發(fā)現(xiàn)問題,并解決問題。

《新理財》:分眾的轉(zhuǎn)型,給了我們什么樣的啟示?

約瑟夫 A. 文森特:企業(yè)在進行擴張的時候,千萬不要急功近利,尤其當公司基數(shù)已經(jīng)很大,就不必再追求成倍的增長。不能僅盯利潤,卻忽視了對商業(yè)模式的長遠考慮。

“減法手術(shù)”

《新理財》:分眾經(jīng)歷了一個加法到減法的過程,面對如此多的收購公司,分眾如何實施“減法手術(shù)”?

楊德毅:一般有三種,最簡單的就是剝離,讓子公司脫離分眾傳媒,原先分眾出的錢不要了,把公司還回給創(chuàng)業(yè)者。分眾無線就是采用這種方式;另外一種是重組,把收購的業(yè)務(wù)并入分眾的業(yè)務(wù)版圖,只保留網(wǎng)點,人員遣散,如璽誠就是這種方式;再有就是出售,如好耶。

從2009年起,分眾開始剝離利潤相對較低的非核心業(yè)務(wù),除了分眾無線和好耶,一年多以來,分眾重組、關(guān)?；騽冸x的業(yè)務(wù)還包括了部分戶外廣告牌、LED廣告、數(shù)家規(guī)模比較小的電梯海報廣告網(wǎng)絡(luò)。分眾的業(yè)務(wù)重新回歸到樓宇、電梯和賣場廣告聯(lián)播網(wǎng)上。

《新理財》:這種減法的布局,完成了嗎?

楊德毅:在好耶出售給私募股權(quán)投資基金銀湖投資集團(Silver Lake)之后,已基本完成這種布局,分眾開始專注其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

《新理財》:如何看待這種全新的戰(zhàn)略布局?

約瑟夫 A. 文森特:一個企業(yè)就好比一棵大樹,不同的成長階段會有不同的變化,所以企業(yè)的任何策略都是階段性的,都是根據(jù)企業(yè)發(fā)展中的自身需求而制定的。只要是有利于企業(yè)今后的發(fā)展,就是好的策略。

《新理財》:加法和減法是企業(yè)資本運作的常見手法,從分眾現(xiàn)象中,我們需要注意些什么?

約瑟夫 A. 文森特:在收購別家企業(yè)時,中國企業(yè)首先要正確地分析兩者之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系,是選擇收購互補型的企業(yè)還是同類型的企業(yè),要能達到1+1>2的效果。盡管資本市場對企業(yè)發(fā)展有很強的推動力,但從長期來看,客戶和員工的利益才是企業(yè)應(yīng)該首先考慮的。最后,企業(yè)需要加強自身應(yīng)對危機、風險管理的能力。在收購前后,企業(yè)都需要對外部風險進行一個整體評估,規(guī)劃好應(yīng)對風險的各項辦法措施,這樣才能有備無患。

加法和減法,沒有優(yōu)劣之分。不過,分眾不是個體現(xiàn)象,在資本運作方面,中國企業(yè)還很年輕,還需要學習。