實(shí)行差別化戰(zhàn)略管理打造地方性銀行核心競爭力

■湯 川

近幾年，地方性商業(yè)銀行呈現(xiàn)快速發(fā)展之勢，地方性商業(yè)銀行為進(jìn)一步提高競爭力、增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展能力，紛紛改革重組，同時(shí)跨區(qū)域經(jīng)營成為地方性商業(yè)銀行擴(kuò)大市場、搶占客戶資源的新策略。但是隨著中國銀行業(yè)金融市場競爭的加劇，買方市場的形成，銀行的客戶尤其優(yōu)質(zhì)客戶成為各商業(yè)銀行的主要爭奪目標(biāo)市場。地方性商業(yè)銀行無論從經(jīng)營規(guī)模、綜合實(shí)力還是運(yùn)營模式、產(chǎn)品研發(fā)等方面，與大型國有商業(yè)銀行在競爭中均不占優(yōu)勢，實(shí)行集約化經(jīng)營、差異化管理則是地方性商業(yè)銀行提高競爭優(yōu)勢的重要途徑之一。

實(shí)行差別化管理是確保可持續(xù)長期健康發(fā)展的內(nèi)在需要

從我國目前的經(jīng)濟(jì)金融發(fā)展總體形勢上看，地方性商業(yè)銀行呈現(xiàn)出快速發(fā)展的良好態(tài)勢，很多地方性商業(yè)銀行紛紛改革重組，與更有競爭力的國有商業(yè)銀行相比，地方性銀行在金融產(chǎn)品創(chuàng)新、資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)化、與政府機(jī)構(gòu)合作關(guān)系、機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)布局等方面具有一定的優(yōu)勢，但由于地方性銀行所處的地區(qū)間經(jīng)濟(jì)發(fā)展和金融環(huán)境不同，在經(jīng)營管理和市場策略等方面就存在明顯差異。在資源獲得相對(duì)寬松、以規(guī)模擴(kuò)張為政策取向的條件下，地方性商業(yè)銀行應(yīng)該因地制宜，根據(jù)不同經(jīng)濟(jì)區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展特點(diǎn)，實(shí)行差別化管理模式，以提高與大型國有銀行的競爭綜合實(shí)力。

就安徽省而言，近年來經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快，但地區(qū)差異明顯。南部地區(qū)經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)，發(fā)展前景廣闊，市場化程度較高，金融服務(wù)需求旺盛，金融環(huán)境較為優(yōu)良，金融風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，是各家銀行的必爭之地；而北部地區(qū)的經(jīng)濟(jì)總量較小，發(fā)展水平較低，仍處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型階段。由于地方性商業(yè)銀行所處的地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平和各自經(jīng)營管理水平的不同，行際之間的差異十分明顯。這種經(jīng)濟(jì)區(qū)域之間的不平衡，造成了資源配置的不平衡。以徽商銀行為例，徽商銀行成立于2005年12月28日，由原合肥、蕪湖、安慶、馬鞍山、淮北、蚌埠6家城市商業(yè)銀行和六安、銅陵、淮南、阜陽等7家城市信用社合并組建。目前擁有機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)164個(gè)，主要業(yè)務(wù)指標(biāo)以年均40%的速度增長，業(yè)務(wù)發(fā)展連續(xù)跨越新臺(tái)階，發(fā)展速度、發(fā)展質(zhì)量居行業(yè)前列，但是徽商銀行各分行之間的經(jīng)營發(fā)展因區(qū)域經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)不盡相同，呈現(xiàn)南部地區(qū)分行網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展相對(duì)規(guī)模較大，市場資源較為豐富，經(jīng)營業(yè)績發(fā)展較快。但是，徽商銀行也同樣面臨差別化經(jīng)營的重要課題，一方面，發(fā)展較快的行因得不到足夠的投入和授權(quán)，影響了發(fā)展能力和競爭力；而發(fā)展慢、甚至沒有效益的行占用著寶貴的資源，高投入往往只有低產(chǎn)出。還有一些縣級(jí)支行在規(guī)模、效益上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一些地區(qū)級(jí)支行，但在資源獲得、授權(quán)等方面卻低了一個(gè)層次，影響了其業(yè)務(wù)的發(fā)展。不利于銀行實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

因此，要實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，針對(duì)不同的金融環(huán)境和經(jīng)濟(jì)條件的網(wǎng)點(diǎn)，應(yīng)該采用不同的管理方法和技術(shù)，以有效地達(dá)到資源、效益配置最優(yōu)化的經(jīng)營目標(biāo)。具體來說，就是要根據(jù)不同行所處的地區(qū)發(fā)展?fàn)顩r、客戶資源狀況和經(jīng)營管理水平現(xiàn)狀，確定不同的工作重心和經(jīng)營目標(biāo)，賦予不同的經(jīng)營管理權(quán)限，給予不同的資源投入，按效益最大化原則配置存量和增量資源，以增強(qiáng)銀行的盈利能力、可持續(xù)發(fā)展能力和核心競爭力。

實(shí)行差別化管理的原則

地方性商業(yè)銀行機(jī)制靈活、創(chuàng)新意識(shí)較強(qiáng)，且資源配置與大型國有銀行相比，相對(duì)較弱。所以，如果進(jìn)一步調(diào)整和優(yōu)化地方性商業(yè)銀行資源有限的配置結(jié)構(gòu)，促進(jìn)資源的合理、有效分配與使用是實(shí)行差別化管理的關(guān)鍵所在。

一方面，要重點(diǎn)向經(jīng)濟(jì)總量較高、金融市場潛力較大的中心城市和少數(shù)較為發(fā)達(dá)的縣域支行網(wǎng)點(diǎn)傾斜,對(duì)非中心城市的網(wǎng)點(diǎn)和絕大部分縣域支行,應(yīng)適當(dāng)控制固定資產(chǎn)的投入,特別是要對(duì)新建營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行科學(xué)的考察、甄選和投入。并采取退出機(jī)制，對(duì)市場發(fā)展前景差、經(jīng)濟(jì)區(qū)域環(huán)境較為落后、業(yè)務(wù)發(fā)展長期低迷的網(wǎng)點(diǎn)予以退出。當(dāng)然，資源退出不是一步到位的，如在對(duì)信貸資源的配置過程中，可將存量資源收回納入增量計(jì)劃重新進(jìn)行配置,在不斷的進(jìn)退動(dòng)態(tài)調(diào)整中,進(jìn)一步優(yōu)化信貸資源的配置結(jié)構(gòu),不斷提高資源的配置質(zhì)量。

另一方面，地方性商業(yè)銀行應(yīng)始終堅(jiān)持以效益為核心的原則,對(duì)核心資源配置實(shí)行科學(xué)量化的管理,正所謂：有所為有所不為，對(duì)能夠產(chǎn)生效益的項(xiàng)目、產(chǎn)品和客戶要敢于投入，而對(duì)市場反應(yīng)較為平淡、效益前景比較差的要減少投入或者不投入。同時(shí)，要將資源配置與經(jīng)營效益緊密地掛起鉤來。對(duì)下級(jí)行的資源配置應(yīng)逐步實(shí)行零基預(yù)算,使其經(jīng)營在統(tǒng)一起跑線上,這更有利于調(diào)動(dòng)各網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營的積極性和競爭性。

第三，地方性商業(yè)銀行要始終堅(jiān)持以市場需求為導(dǎo)向，不斷優(yōu)化銀行業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)內(nèi)外資源的有效聯(lián)動(dòng)。市場與客戶的需求，是銀行經(jīng)營發(fā)展的目標(biāo)和核心。但在目前的銀行管理工作中，仍然存在著這樣的一個(gè)問題：提供產(chǎn)品和服務(wù)的部門員工由于缺乏足夠的權(quán)限，無法盡快滿足客戶的需求，也就無法做到真正使客戶滿意。尤其是一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的分行及基層網(wǎng)點(diǎn)，按層級(jí)設(shè)置的授權(quán)方式大大限制了其業(yè)務(wù)的發(fā)展，影響了其對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的拓展。因此，可以通過再造銀行業(yè)務(wù)流程，把管理行的營銷管理職能前伸至重要客戶，還可以根據(jù)不同地區(qū)分行的經(jīng)營狀況和管理水平進(jìn)行分類和劃分等次，在信貸、資金、財(cái)務(wù)等方面授予不同的權(quán)限，以快速適應(yīng)外部環(huán)境變化，促進(jìn)內(nèi)外資源的有效聯(lián)動(dòng)。

實(shí)行差別化管理的主要思路

一是要實(shí)行內(nèi)部授權(quán)的差別化。資產(chǎn)業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)發(fā)展是銀行經(jīng)營效益的核心點(diǎn)和著力點(diǎn)，因此，要在在信貸審批、零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)等方面對(duì)不同區(qū)域的分行進(jìn)行分類授權(quán)。對(duì)經(jīng)營管理水平比較好的分支行網(wǎng)點(diǎn)可以擴(kuò)大授權(quán)；相反，對(duì)那些經(jīng)營效益比較差、管理混亂、發(fā)展?jié)摿Ρ容^小的分支行可以采取限制授權(quán)。

二是要實(shí)行資源配置的差別化。資源配置的原則是扶優(yōu)限劣，主要目的是改善資源配置結(jié)構(gòu)，提高資源回報(bào)率，爭取資源配比投入產(chǎn)出的最大化。首先要優(yōu)先滿足盈利水平高、對(duì)貢獻(xiàn)度較大的重點(diǎn)分支行的資源需求，逐步解決資源投入與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配的問題。在信貸資源、財(cái)務(wù)費(fèi)用、人才配比、產(chǎn)品推進(jìn)等方面實(shí)行重點(diǎn)傾斜政策，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展良好、經(jīng)濟(jì)環(huán)境優(yōu)良的重點(diǎn)分支行網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)先支持和調(diào)配資源。對(duì)長期虧損的分支行和產(chǎn)出低的地區(qū)分支行要堅(jiān)決實(shí)行不合理資源退出機(jī)制，加快退出速度。通過規(guī)模的收縮、機(jī)構(gòu)的撤并和人員的分流實(shí)現(xiàn)資源配置向重點(diǎn)地區(qū)流動(dòng)。

三是要實(shí)行激勵(lì)政策的差別化。主要目的是通過加大激勵(lì)約束力度，拉開工資和獎(jiǎng)勵(lì)分配的差距，以調(diào)動(dòng)和保護(hù)全行員工的工作積極性，提高分支行開拓創(chuàng)新的意識(shí)和執(zhí)行力建設(shè)。

四是要實(shí)行條線管理的差別化。即要求部門加強(qiáng)條線管理，通過分類指導(dǎo)，對(duì)癥下藥，提高分支行各業(yè)務(wù)條線的經(jīng)營管理水平。一要加強(qiáng)指導(dǎo)。對(duì)經(jīng)營思路明確、管理水平較高、業(yè)務(wù)發(fā)展較好的經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)，可作為業(yè)務(wù)重點(diǎn)發(fā)展行，加強(qiáng)指導(dǎo)，進(jìn)一步提高他們的經(jīng)營管理水平，提高其對(duì)全行的貢獻(xiàn)度。二要重點(diǎn)督促。對(duì)經(jīng)營效益一般、內(nèi)部管理存在薄弱環(huán)節(jié)的網(wǎng)點(diǎn)，可重點(diǎn)督促，加快提高發(fā)展質(zhì)量。三要嚴(yán)格管理。對(duì)經(jīng)營思路模糊、管理不力、資產(chǎn)質(zhì)量差、虧損嚴(yán)重的行，可作為重點(diǎn)聯(lián)系行，嚴(yán)格管理，實(shí)行定期檢查，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制和化解。

五是要實(shí)行對(duì)縣級(jí)支行管理的差別化。根據(jù)規(guī)模和效益情況對(duì)縣域支行進(jìn)行區(qū)別對(duì)待，可分為三個(gè)層次進(jìn)行管理。一是通過政策扶持，加快重點(diǎn)縣級(jí)支行和業(yè)務(wù)規(guī)模大、有發(fā)展?jié)摿Φ目h級(jí)支行的發(fā)展。二是對(duì)負(fù)債業(yè)務(wù)規(guī)模小、集約化程度低的行加大檢查、督導(dǎo)和幫扶力度，明確業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)。三是對(duì)長期虧損的縣級(jí)支行機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)行裁減，對(duì)其網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行收縮。

目前，隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，金融業(yè)的競爭將日益激烈，地方性商業(yè)銀行要想在新一輪的金融發(fā)展大潮中披荊斬棘，挺立潮頭，必須不斷堅(jiān)持經(jīng)營管理創(chuàng)新。毫無疑問，實(shí)行差別化的戰(zhàn)略管理，是地方性商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理創(chuàng)新的一個(gè)重要舉措。