混凝土企業(yè)人力資源難題及解決方案

孫繼成，馬大勇

（建筑材料工業(yè)技術(shù)情報(bào)研究所 北京 100024）

安德魯·卡耐基曾經(jīng)說過：“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會(huì)長滿野草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會(huì)有座更好的工廠?！边@句至理名言深刻地闡釋了人才對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展所具有的決定性作用。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，近年來我國混凝土企業(yè)的人才流動(dòng)率接近50%，而有一些企業(yè)竟達(dá)到了70%。人才流失問題已成為遏制混凝土企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的瓶頸。

1 混凝土企業(yè)人才概況

1.1 混凝土企業(yè)發(fā)展概況

建國初期，我國在一些大型水利工程中采用了預(yù)拌混凝土，但是由于種種原因，我國商品混凝土的生產(chǎn)發(fā)展比較遲緩，與發(fā)達(dá)國家相比，形成了很大的差距。我國的商品混凝土攪拌站始建于20世紀(jì)70年代后期，在北京、上海、常州等地。隨后，由于建設(shè)的需要和政府的支持，城市商品混凝土發(fā)展較快，每年以約15%的幅度遞增。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1990年全國35個(gè)城市建成100個(gè)攪拌站，年設(shè)計(jì)能力為1450萬m3,實(shí)際產(chǎn)量500萬m3；1993年全國35個(gè)城市建成200個(gè)攪拌站，年設(shè)計(jì)能力為2000萬m3,實(shí)際產(chǎn)量約900萬m3；1995年全國建成攪拌站618個(gè)，年設(shè)計(jì)能力4000萬m3，實(shí)際產(chǎn)量約2600萬m3；1999年全國商品混凝土生產(chǎn)企業(yè)達(dá)683家，年設(shè)計(jì)能力12700萬m3,實(shí)際產(chǎn)量約5400萬m3。2000年我國的預(yù)拌混凝土年產(chǎn)量為0.732億m3，占現(xiàn)澆量的8.7%；2002年預(yù)拌混凝土年產(chǎn)量為1.398億m3，占現(xiàn)澆量的11.8%；混凝土攪拌站也達(dá)到了937家。

商品混凝土在各大中城市真正發(fā)展是在2003年以后，2003年國家四部委“商務(wù)部、公安部、建設(shè)部、交通部”發(fā)布了《關(guān)于限期禁止在城市城區(qū)攪拌混凝土的通知》，將限期禁止在城市城區(qū)攪拌混凝土納入工作日程。并明確列出北京等124個(gè)城市城區(qū)從2003年12月31日起禁止現(xiàn)場攪拌混凝土，其他?。ㄗ灾螀^(qū)）轄市從2005年12月31日起禁止現(xiàn)場攪拌混凝土。在這之后各地混凝土企業(yè)增長速度非常快，每年企業(yè)增長速度均在兩位數(shù)以上。2003年當(dāng)年企業(yè)數(shù)量就增加了近400家，達(dá)到了1359家；2005年全國預(yù)拌混凝土企業(yè)達(dá)到1914家；2006年達(dá)到2195家，2007年達(dá)到2522家，2008年企業(yè)數(shù)量達(dá)到了2951家，2009年企業(yè)數(shù)量增長到3468家，增長速度驚人。這些還不包括一些企業(yè)的分站和沒有在地方主管部門備案的掛靠站點(diǎn)，經(jīng)我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，單獨(dú)以站點(diǎn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，目前，全國混凝土攪拌站預(yù)計(jì)有5000家以上。企業(yè)數(shù)量增長迅速，造成技術(shù)人員需求量激增，按每個(gè)混凝土攪拌站配備8名技術(shù)人員，含總工、試驗(yàn)室主任、試驗(yàn)員、質(zhì)檢員等，全國則需要4萬名相關(guān)技術(shù)人員，每年則有約5000～8000名技術(shù)人員的需求。

1.2 混凝土專業(yè)人才培養(yǎng)概況

目前高校關(guān)于混凝土專業(yè)設(shè)置缺少也是造成目前人才缺乏的主要原因。根據(jù)調(diào)查，目前很少有高校專門設(shè)置混凝土專業(yè)，大多數(shù)院校的本科教育都是在工民建專業(yè)、土木工程專業(yè)、無機(jī)非金屬材料專業(yè)下學(xué)習(xí)一些與混凝土相關(guān)的課程。混凝土企業(yè)的技術(shù)人員主要來自同濟(jì)大學(xué)、哈爾濱工業(yè)大學(xué)、武漢理工大學(xué)、重慶大學(xué)、華南理工大學(xué)等一些設(shè)置相關(guān)專業(yè)的院校。但這些院校的畢業(yè)生很多不愿意去混凝土企業(yè)，更多愿意去一些科研單位和一些外資企業(yè)。筆者在招聘過程中發(fā)現(xiàn)，應(yīng)聘相關(guān)專業(yè)的本科生不如研究生多。

1.3 混凝土企業(yè)人員培訓(xùn)情況

一些規(guī)模較大的混凝土企業(yè)常邀請一些行業(yè)專家進(jìn)行培訓(xùn)交流，除此以外混凝土企業(yè)普遍規(guī)模較小，內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制缺乏。一些地方行業(yè)主管部門或質(zhì)量監(jiān)督部門僅對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行簡單的上崗培訓(xùn)，沒有形成一個(gè)長期的職業(yè)資格培訓(xùn)制度，因此使得員工在職業(yè)資格等級(jí)上無法繼續(xù)提高。另外企業(yè)技術(shù)人員如需培訓(xùn)，一般均是參加相關(guān)行業(yè)機(jī)構(gòu)和地方協(xié)會(huì)組織的培訓(xùn)。但有些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)良莠不齊，培訓(xùn)后效果不突出。因此混凝土企業(yè)的技術(shù)人員在實(shí)際工作中遇到的更多問題需要通過自己去解決，有時(shí)他們處理問題的方式以及總結(jié)出的“經(jīng)驗(yàn)”不一定準(zhǔn)確，培訓(xùn)對(duì)于他們又是非常重要。出去參加培訓(xùn)費(fèi)用一般都較高，有些企業(yè)覺得成本太高，就不愿讓技術(shù)人員出去參加學(xué)習(xí)，因此技術(shù)水平也無法得到提高?；炷疗髽I(yè)中不乏一些領(lǐng)導(dǎo)存有培訓(xùn)無用論的思想，對(duì)員工的培訓(xùn)不重視，甚至不準(zhǔn)培訓(xùn)，無實(shí)際投入等情況。培訓(xùn)無用論表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是直接無用論，認(rèn)為培訓(xùn)不能增強(qiáng)企業(yè)員工才干反而耗費(fèi)員工工作時(shí)間；另一種是間接無用論，認(rèn)為員工知識(shí)技能已夠用，培訓(xùn)只是增長員工才干，對(duì)企業(yè)沒有多大益處，即投入小于產(chǎn)出?；谶@兩種認(rèn)識(shí)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，不是把培訓(xùn)拒之門外，就是把培訓(xùn)當(dāng)作一種“企業(yè)不斷進(jìn)步”的形象宣傳，僅僅是做給員工或外界人士看的。

2 混凝土企業(yè)人才流失的原因分析

2.1 企業(yè)自身原因

2.1.1 混凝土企業(yè)的人才觀念存在問題

不少混凝土企業(yè)在對(duì)人才的認(rèn)識(shí)和看法上存在著許多的誤區(qū)和片面性。許多混凝土企業(yè)片面地認(rèn)為市場決定一切，存在著重市場和資金、輕技術(shù)的錯(cuò)誤觀念。由于市場要素可以較為直接地轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)成果及經(jīng)營業(yè)績，而技術(shù)要素的貢獻(xiàn)卻難以用數(shù)字指標(biāo)計(jì)量，這就導(dǎo)致企業(yè)忽視技術(shù)型人才對(duì)企業(yè)發(fā)展的巨大貢獻(xiàn)，而片面地突出市場型人才在企業(yè)中的重要地位。有一些企業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人向我們抱怨，他們技術(shù)部都是在為業(yè)務(wù)部打工，因公司要求技術(shù)人員要為混凝土業(yè)務(wù)部服務(wù)，業(yè)務(wù)部門或客戶有要求盡量滿足，而且他們的收入平均都低于混凝土銷售的業(yè)務(wù)人員。

2.1.2 人才管理工作滯后

大多數(shù)混凝土企業(yè)屬于中小企業(yè)，企業(yè)的人才管理工作基礎(chǔ)薄弱。相當(dāng)一部分混凝土企業(yè)人力資源部門（很多企業(yè)人力資源部門由別的部門兼管）的職能，僅僅局限于員工招聘和員工檔案管理等淺層次的工作，即使招聘也缺乏有效的招聘體系，缺乏完整的人才規(guī)劃，無法正確估計(jì)企業(yè)未來發(fā)展對(duì)人才的需求，一般采取現(xiàn)缺現(xiàn)招的辦法。毋庸置疑，這種招聘方式無法滿足企業(yè)對(duì)人才的需求，更加無法為企業(yè)的長期發(fā)展提供良好的人才基礎(chǔ)與人才儲(chǔ)備。

2.1.3 人才利用不合理

企業(yè)在人才的使用、培訓(xùn)和開發(fā)等方面的工作不合理，不能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性。許多混凝土企業(yè)在人才的使用上不能做到人盡其才。這些問題會(huì)導(dǎo)致工作業(yè)績出色的員工得不到應(yīng)有的晉升機(jī)會(huì)，在短期內(nèi)造成企業(yè)人力資源的浪費(fèi)，并有可能引發(fā)人才流失。同時(shí)，混凝土企業(yè)無法建立科學(xué)的人才培訓(xùn)與培養(yǎng)機(jī)制，員工缺少必要的成長機(jī)會(huì)和發(fā)展空間。這在限制了員工個(gè)人發(fā)展的同時(shí)也限制了企業(yè)的成長壯大。由于招聘機(jī)制的缺失，行業(yè)又缺少相應(yīng)的人才服務(wù)機(jī)構(gòu)，一些企業(yè)技術(shù)人員都是靠關(guān)系進(jìn)入企業(yè)，而那些真正有能力卻沒關(guān)系的技術(shù)人員很難得到公正的對(duì)待，有時(shí)也會(huì)讓他們產(chǎn)生離開的想法。

2.1.4 混凝土企業(yè)缺乏對(duì)人才足夠的吸引力

現(xiàn)代社會(huì)中，人們在工作生活方面的價(jià)值取向更為實(shí)際，普遍追求較高的工作和生活質(zhì)量，尤其把物質(zhì)方面的追求作為各種需求得到滿足的核心。然而大部分混凝土企業(yè)由于受到資金規(guī)模、盈利水平和經(jīng)營理念等方面的限制，無法為優(yōu)秀人才提供較為合理、具有吸引力的薪酬和福利?；炷疗髽I(yè)人才承擔(dān)了較高的風(fēng)險(xiǎn)并且為企業(yè)作出了貢獻(xiàn)，卻無法得到與風(fēng)險(xiǎn)及貢獻(xiàn)對(duì)等的報(bào)酬，人才就會(huì)離開企業(yè)。

另外一些中小混凝土企業(yè)還存在穩(wěn)定性較差的問題，難以抵御巨大的市場風(fēng)險(xiǎn)，常常出現(xiàn)因某個(gè)工程的質(zhì)量事故或者長期拿不到貨款而倒閉的現(xiàn)象。加之，混凝土企業(yè)普遍存在任人唯親、重資歷輕道德、重招聘輕配置、重使用輕開發(fā)等諸多錯(cuò)誤觀點(diǎn)，導(dǎo)致許多優(yōu)秀人才無法在企業(yè)中發(fā)揮自己的專長，無法獲得個(gè)人能力的提高與自身的職業(yè)發(fā)展?；炷疗髽I(yè)在難以給人才提供豐厚的物質(zhì)吸引的同時(shí)，又難以給人才提供足夠的工作成就感和優(yōu)越感等精神層面的吸引，最終導(dǎo)致了人才流失。

2.1.5 混凝土企業(yè)缺乏良好而明確的企業(yè)文化

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中形成的、全體員工共同認(rèn)可的價(jià)值規(guī)范，通常需要經(jīng)過長時(shí)間的積淀和凝練才能形成?；炷疗髽I(yè)很少有自己的企業(yè)文化，即使有，也很難讓每一位員工產(chǎn)生深刻的認(rèn)同感，無法真正形成共同的價(jià)值理念。而一旦員工個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的發(fā)展理念產(chǎn)生了矛盾沖突，就會(huì)發(fā)生人才流失。

2.1.6 工作地點(diǎn)偏僻和工作時(shí)間沒有規(guī)律

混凝土企業(yè)一般都建立在城市的偏僻角落，距離市區(qū)較遠(yuǎn)，與一些員工所期望的工作地點(diǎn)有偏差。另外一般混凝土企業(yè)工作時(shí)間上沒有規(guī)律，很多企業(yè)都沒有節(jié)假日。加上混凝土材料的特點(diǎn)，要求員工24小時(shí)手機(jī)開機(jī)，一旦有急事，再晚都無法休息，因此有時(shí)即使待遇比一般單位稍高，但辛苦程度卻是別人的好幾倍，年輕人還能堅(jiān)持，而一旦年齡稍長，精力體力無法滿足勞動(dòng)強(qiáng)度，就會(huì)發(fā)生人才離職的可能。

2.2 員工自身原因

個(gè)人的待遇、期望值、追求個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等都是影響人才流失的關(guān)鍵因素。

2.2.1 對(duì)現(xiàn)有待遇的不滿

這種不滿主要來自公司和社會(huì)，即內(nèi)部公平和外部公平。混凝土企業(yè)長期以來一直是粗放式經(jīng)營，產(chǎn)出基本上依靠各種資源投入，受原材料資源限制較大，產(chǎn)品價(jià)格變化有限。進(jìn)入門檻較低，整個(gè)行業(yè)內(nèi)競爭激烈，經(jīng)濟(jì)效益差，混凝土企業(yè)基本上處于微利經(jīng)營狀態(tài)。一些發(fā)達(dá)地區(qū)混凝土企業(yè)只有靠大規(guī)模的業(yè)務(wù)量支撐效益；而小企業(yè)則千方百計(jì)壓縮成本，甚至以犧牲工程質(zhì)量為代價(jià)維持運(yùn)營。企業(yè)的盈利水平低，員工的收入水平自然提不上去。

2.2.2 對(duì)企業(yè)的期望值太高

個(gè)別員工特別是剛剛走上工作崗位的大中專畢業(yè)生，把企業(yè)和社會(huì)理想化，期望值過高，缺乏足夠的思想準(zhǔn)備，一旦真正面對(duì)混凝土企業(yè)一線艱苦的工作、生活環(huán)境，便產(chǎn)生巨大的心理落差，步入社會(huì)的第一步受挫，導(dǎo)致重新選擇。近幾年人才流失還呈現(xiàn)出高學(xué)歷、中高級(jí)職稱人員居多的趨勢。

2.2.3 員工對(duì)企業(yè)未來發(fā)展?fàn)顩r的預(yù)期和判斷

混凝土企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中要承擔(dān)比一些國有大型企業(yè)更多的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，有著巨大的不確定性。企業(yè)能否經(jīng)受得住市場的考驗(yàn)，這是員工非常關(guān)心的焦點(diǎn)性問題。如果人才對(duì)企業(yè)和個(gè)人的共同發(fā)展前景充滿信心，認(rèn)為企業(yè)可以在未來做出良好的經(jīng)營業(yè)績，即使企業(yè)的現(xiàn)狀不是很令人滿意、自己物質(zhì)方面的要求一時(shí)也無法得到滿足，仍然會(huì)繼續(xù)留在企業(yè)工作。這是員工依據(jù)各方面信息和自身思考，在對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展趨勢做出判斷和預(yù)測的基礎(chǔ)上，做出的職業(yè)發(fā)展選擇。

2.2.4 職業(yè)道德因素

當(dāng)今社會(huì)中，任何企業(yè)都會(huì)有職業(yè)道德水平低下的員工存在。他們不具備起碼的職業(yè)道德和敬業(yè)精神，缺少最基本的誠實(shí)和信用，以自我的物質(zhì)享受和名利虛榮為工作目的，一些員工甚至不惜觸犯法律法規(guī)而將企業(yè)的商業(yè)機(jī)密和技術(shù)信息作為進(jìn)入新企業(yè)工作的籌碼，致使原用人單位遭受巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

2.3 社會(huì)原因

我國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展所出現(xiàn)的“人才短缺”現(xiàn)象加劇了人才的競爭，導(dǎo)致人才流失不可避免，也導(dǎo)致了人才流動(dòng)觀念的差異。目前國家還沒有一個(gè)成熟、配套的政策來鼓勵(lì)或限制人才流失，特別是缺乏對(duì)流出單位利益保障的合理政策和制度。

3 企業(yè)留住人才的方略

3.1 樹立留住人才的管理理念

企業(yè)必須改變以往狹隘、落后的人才觀念，努力形成全面、科學(xué)的人才觀念。這也是混凝土企業(yè)吸引并留住人才的基本前提。企業(yè)的健康發(fā)展既要有技術(shù)人才，也要有管理人才、財(cái)務(wù)人才、營銷人才以及公關(guān)人才。企業(yè)所制定的發(fā)展目標(biāo)及任務(wù)，只有通過各種人才的共同努力才能夠得以實(shí)現(xiàn)。在樹立了全面科學(xué)的人才觀的基礎(chǔ)上，企業(yè)在對(duì)人才進(jìn)行管理時(shí)要實(shí)行人本管理、任人唯賢等等。摒棄我國眾多家族式混凝土企業(yè)的任人唯親制。員工只要能勝任自己的工作、在崗位上交出一份令上下級(jí)和同事們都無法挑剔的“成績單”，就是企業(yè)需要的人才。

3.2 塑造留住人才的企業(yè)文化

企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性、可執(zhí)行性；內(nèi)部分配的相對(duì)公平性；人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個(gè)人對(duì)集體的認(rèn)同，希望在員工和集體之間，建立起一種互動(dòng)相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范和融入到制度里，繼而融入到員工的思維和行動(dòng)中。當(dāng)然企業(yè)文化的建設(shè)應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)各方面科學(xué)性建設(shè)，而不是一朝一夕就能完成的，是企業(yè)向現(xiàn)代化、規(guī)范化、人性化的管理方向發(fā)展的重要過程。

3.3 重視人才流入環(huán)節(jié)

目前，人才流入主要靠招聘，招聘是在正確的時(shí)間為正確的職位尋找正確人選的過程。企業(yè)在進(jìn)行招聘時(shí)應(yīng)充分考慮如何才能招入既符合職務(wù)和工作需要又能留得住的人才。為此，在招聘過程中必須堅(jiān)持能力與崗位相匹配的原則，并注重對(duì)員工道德與品質(zhì)進(jìn)行深入考察。篩選是從招聘所募集來的應(yīng)聘者中選擇合格者的過程。錄用是最終決定雇傭合格的應(yīng)聘者并分配給他們職位的過程，錄用后還應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行早期的社會(huì)化教育。人力資源形成的這些環(huán)節(jié)為企業(yè)提供了重要的、有效的控制人才流失的機(jī)會(huì)。可見企業(yè)只有招對(duì)人，才談得上留住人。

3.4 加強(qiáng)員工的培訓(xùn)工作

通過培訓(xùn)，企業(yè)不僅提高了員工的素質(zhì)，還使他們感受到了企業(yè)對(duì)自己的重視程度，從而產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的歸屬感。現(xiàn)在越來越多的年輕人，在選擇招聘單位時(shí)，非常看重招聘單位是否能提供有價(jià)值的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。因?yàn)槿藗兏械讲唤?jīng)過培訓(xùn)就不可能得到升遷。企業(yè)也認(rèn)識(shí)到不重視培訓(xùn)投入，就不可能留住人才。

目前多數(shù)企業(yè)并不注重對(duì)員工的培訓(xùn)，忽略了人才對(duì)新技術(shù)、新技能的需求，導(dǎo)致員工的知識(shí)技能逐步退化。真正意義的人才注重的是自己的成長性及自己的發(fā)展空間是否與企業(yè)經(jīng)營理念緊密相關(guān)。所以要想留住人才，使之真正發(fā)揮作用為企業(yè)盡心盡力，一個(gè)現(xiàn)實(shí)可行的辦法是企業(yè)參與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的設(shè)計(jì)與管理，把員工的職業(yè)發(fā)展納入企業(yè)管理的范疇。

職業(yè)生涯規(guī)劃更多的是員工個(gè)人的事情，是謀求自我發(fā)展的個(gè)人設(shè)計(jì)；但企業(yè)可以通過一定輔助措施加以指導(dǎo)，使企業(yè)中人才能按照企業(yè)的要求與規(guī)范發(fā)展。一些大型企業(yè)非常注重指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，并與員工共同努力，促使其個(gè)人計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，這大大提高了一些優(yōu)秀員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。他們感到在這里，個(gè)人職業(yè)發(fā)展前途可觀，就會(huì)安心在本企業(yè)工作，并努力發(fā)揮最大工作潛能。

3.5 建立合理的績效管理機(jī)制

按照勞動(dòng)、資本、技術(shù)和管理等生產(chǎn)要素對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)方式不同，針對(duì)不同類型人才的能力水平和崗位特點(diǎn)，制定出不同的薪酬制度和參與收益分配的方式。如針對(duì)從事管理工作的人才，可以實(shí)行崗位基礎(chǔ)工資加年終獎(jiǎng)金的薪酬制度；針對(duì)從事市場營銷工作的人才，可以實(shí)行基礎(chǔ)工資加業(yè)務(wù)提成的薪酬制度；針對(duì)在科技創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步等方面有特殊貢獻(xiàn)的技術(shù)人才，除提供正常的工資和福利外，可給予一次性重獎(jiǎng)或根據(jù)其工作創(chuàng)造的直接經(jīng)濟(jì)效益參與利潤分成；針對(duì)從事直接生產(chǎn)工作的一線員工，可以按照工作的完成數(shù)量和質(zhì)量實(shí)行計(jì)件工資制度?？偠灾?，企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)力和條件，制定一套符合實(shí)際且行之有效的多樣化薪酬和福利制度，采取多種薪酬模式。

3.6 建立靈活有效的激勵(lì)機(jī)制

靈活有效的激勵(lì)機(jī)制可以培養(yǎng)員工忠誠進(jìn)而留住人才。目前，股權(quán)激勵(lì)制度作為一種有效的激勵(lì)約束機(jī)制，在企業(yè)中得到了廣泛的實(shí)施和認(rèn)同。其中人才持股是一種將資金、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素有機(jī)地結(jié)合在一起的經(jīng)營機(jī)制，這種制度安排通過讓企業(yè)核心人才分享剩余收益，與企業(yè)形成利益共同體，加強(qiáng)了人才與企業(yè)間休戚與共的緊密聯(lián)系，進(jìn)而激勵(lì)核心員工努力工作。因此，人才持股在許多國家被稱為留住人才的“金手銬”，是企業(yè)培養(yǎng)員工忠誠進(jìn)而留住人才、減少人才流失的絕招。因此混凝土企業(yè)針對(duì)一些崗位非常重要的人才，可以實(shí)行人才持股的激勵(lì)機(jī)制，這樣可以有效降低人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。

3.7 正確合理地處理員工提出的離職要求

企業(yè)的高層管理者首先要對(duì)核心人才的個(gè)性心理特征、經(jīng)濟(jì)特征、家庭背景等情況有一定的了解。當(dāng)發(fā)生員工申請離職時(shí)，企業(yè)的管理者要與員工進(jìn)行深入的交流與溝通，以了解員工提出離職的真正原因，并對(duì)這些信息進(jìn)行綜合分析，盡快想出一個(gè)適當(dāng)可行的解決辦法。首先，管理者要對(duì)員工進(jìn)行真誠的挽留，并針對(duì)申請離職員工的不同情況和不同需要，通過不同方式，盡可能地滿足員工的合理要求以留住企業(yè)的人才。而對(duì)那些下定決心離開企業(yè)的員工，管理者要顯示出豁達(dá)的態(tài)度，并對(duì)其為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)表示感謝。此外，企業(yè)應(yīng)該讓員工提出自己關(guān)于企業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展的看法和意見，以便改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理。

4 結(jié)束語

總之，留住人才千萬招，招招在留心。有時(shí)單純靠薪酬、福利、公司的知名度的吸引已不能完全滿足人才對(duì)一個(gè)企業(yè)認(rèn)可的需要。他們衡量一份工作是否是值得自己全身心地投入，主要會(huì)從軟硬兩方面的指標(biāo)去判斷。硬指標(biāo)方面有薪酬、福利、公司發(fā)展前景、職位上升空間等；軟指標(biāo)方面有工作環(huán)境、企業(yè)文化、人際關(guān)系氛圍等。這兩方面的指標(biāo)就如天平的兩頭，要讓人才真正達(dá)到對(duì)企業(yè)的滿意與認(rèn)可，兩方面因素都要引起重視。因此，留住人才決不是人力資源一個(gè)部門可以完成的工作，需要引起企業(yè)全體管理者的高度重視。