民營企業(yè)風險因素管理存在問題及其對策

崔雪冬

（廊坊師范學院，河北 廊坊 065000）

一、民營企業(yè)風險因素分類

1.民營企業(yè)的動態(tài)成長風險

隨著民營企業(yè)的成長發(fā)展，一般會出現(xiàn)七種風險，即：開業(yè)后頭1年可能出現(xiàn)開業(yè)風險和現(xiàn)金風險；開業(yè)后第2-3年可能出現(xiàn)授權(quán)風險和領(lǐng)導風險；開業(yè)后第4-7年可能出現(xiàn)財務風險和興旺風險；開業(yè)10年后可能出現(xiàn)管理上的接班風險。

2.民營企業(yè)發(fā)展中的內(nèi)外風險

民營企業(yè)在高速增長的同時也面臨各種各樣的風險。依據(jù)風險是出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)或企業(yè)以外，分為外部風險和內(nèi)部風險。外部風險主要是指項目的政治、經(jīng)濟環(huán)境的變化，內(nèi)部風險主要指企業(yè)決策失誤、經(jīng)營管理失當造成的損失等。

二、民營企業(yè)風險因素管理中存在的問題

1.風險意識淡薄

一般而言，民營企業(yè)在成長期尋求發(fā)展的過程中，由于企業(yè)家風險意識薄弱，常會出現(xiàn)兩種錯誤：一是分散投資，分散投資使企業(yè)的有限財力不能集中使用，使原有的經(jīng)營項目資金短缺，周轉(zhuǎn)不靈，新項目難以形成一定的規(guī)模，多項目的經(jīng)營能力和管理經(jīng)驗不足，使原有的競爭優(yōu)勢漸失；二是受過去的成功創(chuàng)業(yè)所惑，急速擴張，將日常運轉(zhuǎn)資金大量投入新項目，“鋪攤子，建規(guī)?！?，致使民營企業(yè)成長期資金頻頻告急，銀行貸款出現(xiàn)困難。在成長期，相當一部分民營企業(yè)就失敗于此。他們對企業(yè)的財務狀況過分樂觀，盲目地進行多元化經(jīng)營。

2.家族式管理方式制約了民營企業(yè)的發(fā)展

內(nèi)部控制環(huán)境是指對建立、加強或削弱既定政策、程序及其效率產(chǎn)生影響的各種因素，包括管理人員的管理理念、董事會及其所屬委員會、組織結(jié)構(gòu)、職責劃分、人力資源的政策與程序等，內(nèi)部控制環(huán)境是內(nèi)部控制發(fā)揮作用的基礎。民營企業(yè)成長期的內(nèi)部控制環(huán)境比其他形式的企業(yè)存在的問題更嚴重，尤為突出的是：家族式管理機制制約了民營企業(yè)的發(fā)展。

盡管家族式管理能夠適合企業(yè)創(chuàng)立時期的經(jīng)營環(huán)境，表現(xiàn)出了較大的優(yōu)越性，但隨著民營企業(yè)規(guī)模的擴大、經(jīng)營領(lǐng)域的拓寬、技術(shù)層次的提高以及市場競爭的加劇，家族式管理的弊端日益顯露出來。大多數(shù)民營企業(yè)主集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)于一身，企業(yè)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)均由家族內(nèi)部成員所掌控。所有重大的決策都由民營企業(yè)主自己做出，主觀性和隨意性較強，有很多企業(yè)主僅僅靠自己的感性認識和傳統(tǒng)經(jīng)驗來做決策。曾經(jīng)輝煌一時的珠海巨人集團、“德隆”集團實質(zhì)上實行的是“一個人說了算的機制”，集團董事會形同虛設，在集團討論重大決策時，堅持自己的意見，這種決策機制導致了巨人集團、“德隆”集團在輝煌一時之后淪為“曇花一現(xiàn)”。

3.不重視內(nèi)部監(jiān)督與內(nèi)部信息溝通

監(jiān)督是在企業(yè)經(jīng)營活動過程中評估政策、制度執(zhí)行情況的過程。內(nèi)部審計是內(nèi)部控制的重要組成部分，并且監(jiān)督其他內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況，內(nèi)部審計在內(nèi)部控制中的地位越來越高。民營企業(yè)在其創(chuàng)業(yè)階段，為減少人員費用開支，基本不設置內(nèi)部審計部門，隨著民營企業(yè)的規(guī)模擴大，民營企業(yè)也應適時設置內(nèi)部審計部門，有效監(jiān)督其他組織的經(jīng)濟活動。在我國民營企業(yè)中，除經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的一些民營企業(yè)中設有內(nèi)部審計部門并發(fā)揮重要作用外，許多民營企業(yè)的內(nèi)部審計沒有獨立性，形同虛設，不能有效地監(jiān)督其他組織的活動，甚至有些民營企業(yè)根本沒有設置內(nèi)部審計部門。

民營企業(yè)在成長期規(guī)模不斷擴大，由于企業(yè)內(nèi)部各成員的管理理念和企業(yè)文化背景的差異，雙邊或多邊交流出現(xiàn)問題在所難免，而民營企業(yè)的信息往往掌握在大股東手中，大股東與其他小股東存在嚴重的信息不對稱。大股東有時利用這種信息不對稱為所欲為，嚴重侵害了中小股東的權(quán)益。在民營企業(yè)內(nèi)部股東與員工之間也缺少必要的溝通，使員工不能很好地領(lǐng)悟企業(yè)成長期的政策、措施，不能很好地為企業(yè)服務。

4.民營企業(yè)風險管理組織結(jié)構(gòu)不完善

沒有專門的人員或機構(gòu)進行企業(yè)風險管理活動，每個人或部門往往只針對自己工作中的風險獨立地采取一定對策，缺乏系統(tǒng)性、全局性。

5.缺乏必要的風險防范機制

在國際金融危機的大背景下，有一些民營企業(yè)倒閉了。盡管其中的原因背景比較復雜，但是從中反映出一個問題，就是缺乏必要的風險防范機制。因此，要實現(xiàn)民營企業(yè)的和諧，不僅需要一支高素質(zhì)的管理隊伍，更需要一套嚴格的風險管理制度做保障，推動風險管理是民營企業(yè)應對危機的需要。民營企業(yè)應以觀念建設為突破口，盡快建立健全風險防范機制，結(jié)合實際，突出重點，務求實效，促進民營經(jīng)濟健康成長。

6.企業(yè)風險管理與內(nèi)部控制脫離

企業(yè)管理未能將企業(yè)風險管理與內(nèi)部控制有機結(jié)合起來。目前企業(yè)管理中，通常將風險管理與內(nèi)部控制隔離開來。出了問題主要決策人負主要責任，全體員工都要受到不同程度的處罰，而沒有按風險管理的要求從體制上找原因，按操作流程找出管理責任，導致不少企業(yè)重復著同樣的錯誤，不能有效地吸取教訓。

三、民營企業(yè)開展風險因素管理的對策

1.民營企業(yè)應正視各種風險，制定以風險為導向的管理目標

民營企業(yè)家必須轉(zhuǎn)換思維，面對日益復雜的風險環(huán)境，正視各種風險，在企業(yè)目標的制定方面，應以風險為導向，不能單純百分百地以效益為最大兼最近目標，而是要注重企業(yè)使命感和責任感，制定利于企業(yè)長期生存和發(fā)展的戰(zhàn)略管理目標，

2.樹立全面風險管理理念

全面風險管理就是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立全面的風險管理體系，從而為實現(xiàn)風險管理的總體目標提供合理的過程和方法。全面風險管理一般應包括八個方面的要素，即內(nèi)部環(huán)境、目標設定、風險識別、風險評估、風險對策、內(nèi)部控制活動、信息和交流、監(jiān)控，這幾個要素主要來自管理層經(jīng)營企業(yè)的方式，并和管理流程整合在一起。確定全面風險管理是否有效，主要就是判斷八要素是否存在，是否運作有效?？梢酝ㄟ^這些因素來分析我國民營企業(yè)風險管理體系的現(xiàn)狀及其問題。

3.審時度勢，識別和處理風險信息

對民營企業(yè)來說，對來自外部的風險難以施加影響，只能密切監(jiān)視，審時度勢，靈活調(diào)整，將可能帶來的損失降至最低限度。據(jù)德國一家研究所的調(diào)查，民營企業(yè)的主要問題是對企業(yè)內(nèi)部風險不能及時發(fā)現(xiàn)，待到發(fā)現(xiàn)時，往往來不及采取應變措施。倫敦商學院兩位學者在調(diào)查中也得出了相似的結(jié)論，認為：民營企業(yè)成長的關(guān)鍵不是經(jīng)濟環(huán)境，也不是市場條件，而是企業(yè)自身的管理工作，尤其是在創(chuàng)業(yè)初期，關(guān)閉率很高，但是如果善于根據(jù)市場變化調(diào)整自己的工作，2/3的破產(chǎn)是可以避免的.

4.改革家族式管理模式，建立多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)體系

民營企業(yè)一個很突出的特點就是家族式管理，其所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)具有高度統(tǒng)一性，非常不利于決策的制定和風險的防范。因此，民營企業(yè)要發(fā)展壯大首先必須改革其管理模式，健全管理機構(gòu)，厘清管理權(quán)責。

要使民營企業(yè)管理科學，推行產(chǎn)權(quán)多元化是其重要的發(fā)展方向。民營企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化方式有多種，如對外發(fā)行股票或者實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部股份化、推行員工持股計劃、采用績效配股等。

5.完善企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)部控制的硬件因素，不同的企業(yè)可能具有不同的經(jīng)營活動內(nèi)容，進而有不同的組織結(jié)構(gòu)。但是，就企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)而言，任何企業(yè)都必須設置不同的責任層，設置不同的企業(yè)治理層次，并賦予不同治理層次相應的經(jīng)濟責任。民營企業(yè)也不能例外，應該健全企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，明確各層次管理者的責權(quán)關(guān)系，特別是企業(yè)的決策層人員、決策執(zhí)行層人員和監(jiān)督及審計層人員，必須徹底分離，科學分工，杜絕高層管理人員交叉任職。

6.探索建立風險評估體系

建立風險評估體系關(guān)鍵是要抓好兩個重要環(huán)節(jié)：一是要探尋影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵性風險因素，分析風險產(chǎn)生的根本原因；二是要建立風險參數(shù)與限制，權(quán)衡風險與收益，評估不同戰(zhàn)略的風險，并最終選擇應對風險的措施。這種風險評估體系一旦發(fā)展起來并投入實施，就可以逐步完善企業(yè)的風險信息管理機制。

［1］施放，范麗萍.淺析民營企業(yè)制度創(chuàng)新的階段性重點［J］.北方經(jīng)濟，2009，（2）.

［2］陳步云，王曉玲.基于產(chǎn)業(yè)集群的浙江民營企業(yè)制度選擇［J］.科技管理研究，2009，（1）.

［3］李亞.民營企業(yè)公司治理［M］.機械出版社，2006.