國有企業(yè)員工流動管理研究

伍 靜

（武漢軟件工程職業(yè)學(xué)院，湖北 武漢 430205）

國有企業(yè)員工流動管理研究

伍 靜

（武漢軟件工程職業(yè)學(xué)院，湖北 武漢 430205）

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，國有企業(yè)改革的進(jìn)一步加深，我國國有企業(yè)員工流動問題日益突出，極大地影響和制約了國有企業(yè)的健康發(fā)展。本文對員工流動問題進(jìn)行了分析與研究，從國有企業(yè)自身建設(shè)和員工流動環(huán)節(jié)兩個層面，提出了解決國有企業(yè)員工流動問題的一些針對性意見和措施。

國有企業(yè)；員工流動；員工流失

一、員工流動的內(nèi)涵

所謂員工流動是指人們被—個組織雇用或者離開這個組織的行為。從廣義上來說，是指員工從一種工作狀態(tài)到另一種工作狀態(tài)的變化。員工流動的實質(zhì)就是員工的任用要隨時按照人的能力、崗位的要求以及客觀環(huán)境的變化而調(diào)整。也就是說要使員工流動起來，最大限度地發(fā)揮人的才能，最合理地使用人的才能，從而達(dá)到人力資源配置的最優(yōu)化，做到人盡其才，人盡其用。

二、國有企業(yè)員工流動現(xiàn)狀及其分析

根據(jù)有關(guān)資料顯示，國有大部分企業(yè)面臨著一個共同的困境，那就是國有企業(yè)的員工流動率居高不下，尤其是優(yōu)秀員工的流動率更是高得驚人。目前國內(nèi)一些國有企業(yè)中高級員工的流動率高45%～55%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他類企業(yè)。而據(jù)專家測算正常的優(yōu)秀員工流動率應(yīng)該控制在15%以下，這就比正常的員工流動率要高出幾倍。造成了職工隊伍人心不穩(wěn)定，企業(yè)競爭力嚴(yán)重下降，嚴(yán)重制約著國有企業(yè)的發(fā)展。這種現(xiàn)狀主要原因表現(xiàn)為：

（一）員工個人原因

1.個人發(fā)展原因

國有企業(yè)主動流動的人員大多數(shù)是“三高”型人員以及銷售精英等核心員工。這些人員有一個共同特點，他們一般傾向于有一個自主的工作環(huán)境和工作條件，事業(yè)心強(qiáng)，更多的是對自已的事業(yè)或職業(yè)的忠誠而不是對組織的忠誠，他們希望通過流動學(xué)習(xí)更多的新知識、新技術(shù)和管理經(jīng)驗，實現(xiàn)自我價值的增值，這種個性特征使他們具有較高的流動意愿。

2.復(fù)雜的人際關(guān)系方面的原因

在國有企業(yè)中，員工的工作和生活都存在一個相對固定的小圈子，在這個圈子中的人一定存在一種為“圈內(nèi)人”所認(rèn)同的共同東西，從而形成一個不用明確指明的人際群體——非正式組織，形成“小集團(tuán)”。因此，如果缺乏融洽的人際關(guān)系，或者個人尊重的需要得不到滿足，那么，員工流動就成為必然。

3.個人能力和價值得不到體現(xiàn)的原因

一些國有企業(yè)在員工參加工作后，把他們放在一個可有可無的崗位后，就無人理睬了；或者雖然放在了一個較重要的崗位，但由于國有企業(yè)本身存在的痼疾，相互牽制，相互干擾，效率低下，個人的能力很難得到發(fā)揮。結(jié)果是有些員工不愿再浪費光陰，轉(zhuǎn)而尋找能夠?qū)崿F(xiàn)理想的地方。

（二）企業(yè)內(nèi)部原因

1.人力資源管理觀念落后

現(xiàn)在大多數(shù)國有企業(yè)的勞動人事管理仍是以經(jīng)驗管理為主的傳統(tǒng)管理模式，與現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式相去甚遠(yuǎn)，未能實現(xiàn)人力資源管理各個環(huán)節(jié)的科學(xué)操作。沒有將人力看成是一種資源，可以開發(fā)和利用。把培訓(xùn)、工資、福利僅僅視為成本而不是投資，從而導(dǎo)致企業(yè)員工的流動。

2.管理體制和制度方面的原因

一些國有企業(yè)在管理上松懈，崗位設(shè)置不夠科學(xué)，甚至出現(xiàn)因人設(shè)崗的不合理現(xiàn)象，考核與激勵機(jī)制不健全。在選人、用人上，靠感情選人、視關(guān)系用人等現(xiàn)象時有發(fā)生，雖然有的也搞競爭上崗，但往往流于形式，對員工的培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)的計劃，忽視員工的全面發(fā)展，導(dǎo)致員工對企業(yè)不滿意。

3.國有企業(yè)發(fā)展前景不明或經(jīng)濟(jì)效益差

一些處于完全競爭市場的國有企業(yè)，由于各種原因，企業(yè)長時間處于一種不景氣的狀態(tài)，前景不被看好，“飯碗”難保，人心思動，則成為員工所難以接受的類型。只要是有一點向往和追求的員工，都易產(chǎn)生流動。

4.國有企業(yè)對人主動溝通不到位

一些企業(yè)在招聘時為了爭取更多的人才加盟，片面地夸大企業(yè)的前景、報酬、福利，待到崗后卻發(fā)現(xiàn)與自己想象不符，從而產(chǎn)生上當(dāng)受騙、離職的想法。另一些企業(yè)則在用人過程中，缺乏自由開放、分享信息、人人平等的溝通氛圍，等級森嚴(yán)，員工缺少對公司知情的機(jī)會，看不到也無法信任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃出的發(fā)展前景，從而產(chǎn)生流動的想法和意愿。

5.國有企業(yè)對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃不足

我國國有企業(yè)普遍不了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展愿望，只知道給他們加薪或升職，并認(rèn)為職業(yè)發(fā)展是員工自己的事，不能為渴望成長、希望承擔(dān)更大責(zé)任的員工提供清楚的發(fā)展方向，讓他們有機(jī)會在實踐中有目標(biāo)的歷練自己。因此，員工一旦發(fā)現(xiàn)中意的機(jī)會，產(chǎn)生流動也就不可避免。

（三）外部社會環(huán)境原因

1.國家用人制度改革的影響

社會需求及用人制度的改變使員工的職業(yè)化程度越來越高?！皼]有長久的飯票”，這一意識在現(xiàn)在市場經(jīng)濟(jì)體制下越來越強(qiáng)烈。一些老員工對單位的強(qiáng)烈依附感、對企業(yè)“從一而終”的意識開始淡化。新員工更是合則留，不合則走，另謀高就。

2.經(jīng)濟(jì)全球化對我國國有企業(yè)的影響

經(jīng)濟(jì)全球化是市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律驅(qū)使商業(yè)實體走出國門、拓展海外市場，從而導(dǎo)致生產(chǎn)要素在世界范圍內(nèi)自由流動和合理配置，以尋求最大效益。因此，企業(yè)競爭不再僅僅是國內(nèi)企業(yè)之間的競爭，更多的將是國內(nèi)企業(yè)與國外大企業(yè)集團(tuán)的競爭，而國外企業(yè)招聘員工的優(yōu)厚的物質(zhì)條件，對我國企業(yè)的優(yōu)秀員工產(chǎn)生了沖擊和影響。

3.輿論宣傳導(dǎo)向的影響

近年來大學(xué)急劇擴(kuò)招，人才需求卻沒有同步擴(kuò)大，就業(yè)形勢嚴(yán)重吃緊，以至于有些大學(xué)生畢業(yè)后，在沒有找到合適企業(yè)的情況下，先找到一個落腳點，邊工作，邊尋找理想的單位，即“騎馬找馬”。國有企業(yè)往往就成為這種跳板，一有合適的單位，馬上遠(yuǎn)走高飛。另外，工作經(jīng)歷也為他們的“二次就業(yè)”提供了方便。

三、現(xiàn)階段解決國有企業(yè)員工流動問題的對策

（一）從國有企業(yè)自身建設(shè)層面上講

1.國有企業(yè)制度建設(shè)需要完善

建立符合國有企業(yè)實際的不帶行政身份色彩的招聘、使用、晉升、獎勵、培訓(xùn)、分配制度，完善績效考核制度。改變過去傳統(tǒng)的固定用工形式，推行勞動合同制，確定崗位競聘和擇優(yōu)上崗機(jī)制，健全“以人為本”的薪酬激勵制度，建立“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配制度。對高層經(jīng)營管理人員根據(jù)職責(zé)、風(fēng)險、經(jīng)營業(yè)績大小確定薪酬水平，實行年薪制，對關(guān)鍵性管理、技術(shù)崗位和急需、短缺人才實行市場導(dǎo)向型的薪酬制度等等，確保員工的合理流動和員工隊伍的相對穩(wěn)定。

2.國有企業(yè)文化建設(shè)需要改進(jìn)

企業(yè)文化建設(shè)不僅與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益緊密聯(lián)系，對企業(yè)的社會形象、長遠(yuǎn)發(fā)展等都有至關(guān)重要的影響。因此，要搞好國有企業(yè)文化建設(shè)，首先要切實提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識，使其在身體力行中體現(xiàn)企業(yè)的價值觀，使其成為企業(yè)精神和企業(yè)形象的代言人。其次，要長期努力，持之以恒地進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，使員工形成共享的價值觀、信仰和行為準(zhǔn)則，包括企業(yè)環(huán)境、價值觀、經(jīng)營理念、企業(yè)精神和道德風(fēng)尚等要素。努力形成以企業(yè)文化為核心的“社會場”，使員工們產(chǎn)生歸屬感和整體感。

3.國有企業(yè)人力資源管理理念需要更新

對現(xiàn)代企業(yè)來說，應(yīng)樹立正確的人力資源觀念。第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要克服等級觀念，尊重每一位員工。要相信員工能夠以自己的才能，通過努力完成各自的工作。第二，要為員工提供進(jìn)修、培訓(xùn)、到先進(jìn)企業(yè)參觀等學(xué)習(xí)機(jī)會，幫助員工不斷提高素質(zhì)，實現(xiàn)全面發(fā)展。第三，企業(yè)的相關(guān)決策應(yīng)積極吸引員工參與，充分發(fā)揮員工的聰明才智。第四，應(yīng)做好員工職業(yè)生涯設(shè)計，并幫助其實現(xiàn)事業(yè)及其他方面的各個目標(biāo)，以滿足其自我實現(xiàn)的需要。

（二）從員工流動環(huán)節(jié)層面上講

1.從員工流入環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)防

首先，做好國有企業(yè)的人力資源規(guī)劃，要從長遠(yuǎn)的目標(biāo)與任務(wù)出發(fā)，以企業(yè)未來的發(fā)展趨勢為依據(jù)，力爭使人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)與企業(yè)的軟、硬件相一致。其次，把握好招聘關(guān)，能起到“過濾層”的作用，如企業(yè)在招募員工時，第一，排除跳槽傾向大的求職者。第二，注重求職者價值觀傾向。第三，在招聘和甄選過程中如實溝通，保持誠信。最后，要合理配置人力資源，即通過對崗位和人的雙重衡量，將合適的人放到合適的崗位上，讓員工最大限度地發(fā)揮自身的潛能，這也是避免高級人才流動發(fā)的最為有效的方法。

2.從員工內(nèi)部流動環(huán)節(jié)進(jìn)行管理

首先，實施內(nèi)部流動管理制度，即企業(yè)進(jìn)行招聘時，優(yōu)先選用企業(yè)內(nèi)部適合的員工。有的員工離職是因為對原有工作失去興趣或者是想嘗試新工作以培養(yǎng)新技能，企業(yè)可以通過工作再設(shè)計或者內(nèi)部流動來滿足員工的需求，減少離職傾向。其次，為員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計，使員工在企業(yè)內(nèi)部看到個人事業(yè)發(fā)展的前景，從而激發(fā)其工作熱情，增強(qiáng)對企業(yè)的歸屬感，保證了企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定。保持管理層的相對穩(wěn)定，為企業(yè)員工營造寬松的工作環(huán)境；最后，加強(qiáng)員工的企業(yè)文化、組織承諾以及盡可能為員工提供實現(xiàn)其職業(yè)生涯的培訓(xùn)工作，員工產(chǎn)生成就感，向著共同的目標(biāo)，為實現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景而努力奮斗。

3.從員工流出環(huán)節(jié)進(jìn)行控制

（1）構(gòu)建留人體系

第一，制定合理的薪酬分配方案。如采用績效工資制的同時，采用利潤分享計劃、員工持股計劃等，制定短期激勵與長期激勵相結(jié)合的薪酬制度，使員工的利益與企業(yè)的效益結(jié)合起來，最大限度地調(diào)動員工的積極性，達(dá)成員工與企業(yè)目標(biāo)的一致。

第二，建立靈活的激勵長效機(jī)制。如制定人才補(bǔ)充養(yǎng)老和補(bǔ)充醫(yī)療計劃，建立住房公積金制度，解除人才后顧之憂；對特殊人才實行企業(yè)年金獎勵，給人才帶上“金手鐲”；為人才購房購車提供貸款或貸款擔(dān)保支持，滿足人才追求高品質(zhì)生活的需要，同時也為人才努力服務(wù)于企業(yè)提供動力。

（2）提高離職門檻

企業(yè)人員流動過于頻繁的一個很重要的因素就是企業(yè)離職門檻太低了，企業(yè)對他們進(jìn)行人員的流動約束太少了，因此，加強(qiáng)勞動合同的管理，要建立違約金制度，在合同期內(nèi)，企業(yè)不能無故解聘員工，員工也不能擅自離開企業(yè)，否則，違約方必須給另一方支付違約賠償金。加強(qiáng)員工的培訓(xùn)管理，對員工進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn)時，事先簽訂培訓(xùn)合同，明確接受培訓(xùn)后的服務(wù)年限和違約賠償金。

從以上分析可知，員工流動管理工作對國有企業(yè)起著至關(guān)重要的作用，如何控制好員工流動率是國有企業(yè)員工流動管理的關(guān)鍵。

雖然引起員工流動的因素多種多樣，但概括起來主要是員工的發(fā)展要求、企業(yè)管理存在的不足以及外界的影響三個方面，而這三方面的因素在一定程度上可以進(jìn)行控制或改善。

針對以上三個方面的原因，國有企業(yè)只要提高對人力資源的認(rèn)識、加強(qiáng)自身各方面的建設(shè)、積極樹立“以人為本”的思想、構(gòu)建好各種留人機(jī)制，并且對員工流動認(rèn)真的進(jìn)行預(yù)防，不但能夠吸引高素質(zhì)員工，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，而且能夠把員工流動率降到正常水平。

[1] 周艷. 國有企業(yè)核心員工流動管理研究[J].采礦技術(shù)，2007,3.

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[3] 徐明.國有企業(yè)知識型員工流動問題研究[J].中國人力資源開發(fā)，2004, 6.

[4] 李梅.如何降低員工的流失率[J].中國人力資源開發(fā),2006,3.

Research on nationalized business employee’s drifting management

WU Jing

With the development of economic globalization turns progress quickly and nationalized business innovation goes deeper and deeper, our country’s nationalized business employee’s drifting problem become prominent day by day , which influenced and districted nationalized business’ healthy development. The paper analyzed this problem and proposed some pointed opinion and measures to slove it from self-construction of nationalized business and employee’s drifting links.

nationalized business; employee’s drifting; employee’s drain

F272.92

A

1008-7427（2010）08-0081-02

2010-05-20

作者系武漢軟件工程職業(yè)學(xué)院副教授。