風(fēng)險導(dǎo)向型內(nèi)部控制體系構(gòu)建

李影

（安徽財經(jīng)大學(xué)，安徽蚌埠 233041）

風(fēng)險導(dǎo)向型內(nèi)部控制體系構(gòu)建

李影

（安徽財經(jīng)大學(xué)，安徽蚌埠 233041）

隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展、科技進步及虛擬經(jīng)濟的出現(xiàn)，企業(yè)所面臨的市場環(huán)境更加千變?nèi)f化，這些都增加了企業(yè)在運作當(dāng)中的風(fēng)險。鑒于此，企業(yè)對風(fēng)險管理也就越來越重視，并希望通過加強內(nèi)部控制制度的方式達到管理風(fēng)險的目的。文章對COSO風(fēng)險管理框架做了簡要介紹，并指出當(dāng)前中國企業(yè)基于風(fēng)險管理的內(nèi)部控制體系建設(shè)的必要性，進而初步探討了風(fēng)險導(dǎo)向型內(nèi)部控制體系的構(gòu)建步驟。

風(fēng)險管理；內(nèi)部控制；體系構(gòu)建

2004年，COSO委員會在借鑒以往有關(guān)內(nèi)部控制研究報告精神的基礎(chǔ)上，結(jié)合《薩班斯——奧克斯利法案》在財務(wù)報告方面的具體要求，發(fā)表了新的研究報告——《企業(yè)風(fēng)險管理框架》。這個報告的出臺，預(yù)示著COSO委員會對待內(nèi)部控制的認識和態(tài)度有了新的變化，即從重視內(nèi)部控制本身轉(zhuǎn)向了重視風(fēng)險管理，或者說其更加傾向于在風(fēng)險管理的背景下研究內(nèi)部控制問題。隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的日益復(fù)雜，面臨的風(fēng)險威脅日益增加，基于風(fēng)險管理的內(nèi)部控制體系構(gòu)建也成為中國企業(yè)尤為緊迫的事情。

一、風(fēng)險導(dǎo)向型內(nèi)部控制體系構(gòu)建動因

1.實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的需要[1]

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展能使企業(yè)在未來市場居于有利地位的核心競爭力。企業(yè)要想長期穩(wěn)定地保持其競爭優(yōu)勢，必須制定明確的戰(zhàn)略目標。而制定的戰(zhàn)略能否最終實施，取決于企業(yè)各個業(yè)務(wù)流程的有效執(zhí)行。所以制定風(fēng)險導(dǎo)向型內(nèi)部控制制度并切實執(zhí)行是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要保證。

2.適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的需要

外部經(jīng)營環(huán)境的變化使企業(yè)自身不進則退，許多優(yōu)秀企業(yè)都在采取各種手段提高自身競爭能力，比如，不斷加大新技術(shù)開發(fā)和應(yīng)用力度，通過并購延長其產(chǎn)業(yè)鏈，強化以團隊為主的虛擬組織，強化內(nèi)部金融企業(yè)作用、強化風(fēng)險管理及內(nèi)部控制等。

推進企業(yè)適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境變化的目標是：通過建設(shè)全面風(fēng)險管理和內(nèi)控體系，既要控制重點，又要保留一定的彈性空間；既要保證業(yè)務(wù)規(guī)范有序地進行，又要激發(fā)管理人員和員工的創(chuàng)新性。

3.提高內(nèi)部管理能力的需要

企業(yè)的發(fā)展一般要歷經(jīng)創(chuàng)建期、成長期、成熟期、衰退期。處于成長期的企業(yè)存在著由于職責(zé)不清和人才素質(zhì)差異引起的“成長綜合癥”，比如面臨著多元化產(chǎn)業(yè)成熟度低、兼并購行為多而管控不適當(dāng)、職能化管理條塊分割明顯等風(fēng)險，迫切需要采取適當(dāng)?shù)氖侄翁嵘芸啬芰2]。提升管控能力的目標是：建立風(fēng)險管理及內(nèi)部控制的組織機構(gòu)和標準，形成企業(yè)“自我免疫機制”，持續(xù)優(yōu)化各層級之間的管理和責(zé)任界面、工作流程，健全內(nèi)部控制制度，使領(lǐng)導(dǎo)層“做正確的事”，執(zhí)行層“正確地做事”。

4.滿足外部監(jiān)管的需要

國有大型企業(yè)集團及所屬單位面臨國內(nèi)外多重監(jiān)管主體的監(jiān)督，出資人和不同的資本市場均有嚴格的監(jiān)管規(guī)定。國資委從出資人角度出發(fā)要求中央企業(yè)按照《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》建設(shè)全面風(fēng)險管理體系；財政部側(cè)重于財務(wù)數(shù)據(jù)和資產(chǎn)安全，出臺《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》，提出國內(nèi)大中型企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的整體框架和標準要求；證監(jiān)會、上交所和深交所側(cè)重于對上市公司的監(jiān)管，各自發(fā)布了《上市公司內(nèi)部控制制度指引》，要求上市公司建立有效的內(nèi)部控制體系及風(fēng)險防范機制。滿足外部監(jiān)管需要達到的目標是：讓所有利益相關(guān)者放心，公司有良好的發(fā)展環(huán)境。

隨著國內(nèi)外內(nèi)控失敗事件的頻頻發(fā)生，各方都認識到健全內(nèi)部控制機制、加強企業(yè)的風(fēng)險管理水平，已經(jīng)顯得十分迫切和必要。此外，建立和完善內(nèi)部控制制度也有利于強化企業(yè)內(nèi)部管理、提高工作效率、增加經(jīng)營效益，是上市公司建立規(guī)范、高效的現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求。

二、風(fēng)險導(dǎo)向型內(nèi)部控制體系構(gòu)建

內(nèi)部控制體系的構(gòu)建不是一蹴而就的，而是有著循序漸進的過程，其形成和完善都有著嚴密的邏輯程序。一般來說，內(nèi)部控制體系構(gòu)建是以一個項目的形式啟動，集中企業(yè)外部和內(nèi)部的一切優(yōu)勢力量，在一定的時期內(nèi)完成內(nèi)控建設(shè)的主要工作，即完成項目，再進行項目驗收及交接，將內(nèi)部控制長效機制落實到各個部門的日常職責(zé)，是內(nèi)部控制無縫融入企業(yè)的日常運作。筆者認為，從項目的角度，構(gòu)建內(nèi)控的實施方法從縱向?qū)嵤┑慕嵌韧ǔ０ㄎ鍌€階段，即計劃階段、評估階段、推廣階段、測試階段及總結(jié)與報告階段。[3]

1.計劃階段

計劃工作在整個內(nèi)控實施過程中扮演著很重要的角色。與項目和內(nèi)控實施有關(guān)的所有計劃工作和準備工作都在本階段進行，按照一定的技術(shù)要求并結(jié)合公司現(xiàn)有制度，識別重大風(fēng)險領(lǐng)域，確定內(nèi)控范圍及目標，制定內(nèi)控實施方案。

內(nèi)部控制的建立應(yīng)當(dāng)是基于風(fēng)險的，因此必須對企業(yè)的目的進行分析，對企業(yè)面臨的風(fēng)險進行評估，識別出高風(fēng)險的領(lǐng)域，并確定內(nèi)部控制的目標和范圍。同時應(yīng)考慮不同分子公司的重要性、業(yè)務(wù)的多樣性、地域分布特點、特殊的行業(yè)風(fēng)險等因素。

2.評估階段

通過對整個企業(yè)集團公司層面和流程層面進行風(fēng)險評估，設(shè)計內(nèi)控管理循環(huán)模型以及管控工具，定義內(nèi)控標準語言，將內(nèi)控工作分解到具體流程和控制要點。選擇集團中具有代表的典型子公司或分公司機構(gòu)進行試點，梳理和建設(shè)內(nèi)部控制，并進行適當(dāng)?shù)臏y試，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的缺陷環(huán)節(jié)，提出整改方案；同時，通過試點經(jīng)驗修正內(nèi)控標準模板，使標準模板更具有使用性和可操作性，為下一個階段的推廣工作積累經(jīng)驗。

3.推廣階段

在企業(yè)內(nèi)組建內(nèi)控項目工作組，對相關(guān)人員進行內(nèi)控知識和標準模板的培訓(xùn)，在第二階段中既定的范圍內(nèi)大規(guī)模開展內(nèi)部控制的梳理工作，了解公司的整體內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，并對現(xiàn)狀進行記錄，以作為了解公司內(nèi)控的關(guān)鍵文檔。

4.測試階段

基于前面對內(nèi)控了解的基礎(chǔ)上，編制標準的測試方法，對識別出來的控制活動進行設(shè)計有效性和執(zhí)行有效性的測試，通過測試發(fā)現(xiàn)內(nèi)控中存在的缺陷，并提出相應(yīng)的整改措施，進而幫助公司完善內(nèi)部控制體系。一般經(jīng)驗表明，整改措施的實施必須通過及時檢查才能及時達到整改效果。一般說來，在整改措施實施一段適當(dāng)?shù)臅r間后，應(yīng)當(dāng)對這些整改措施進行再次測試，這一階段的測試有兩個目的：一個是檢查整改執(zhí)行的效果，另一個是檢查整改措施的適用性和可操作性。若在實施過程中發(fā)現(xiàn)整改措施設(shè)計不當(dāng)，可以及時進行改進，避免整改措施流于形式。因此多輪測試是必要的，有效的整改能夠促進內(nèi)部控制體系逐步完善。

5.總結(jié)與報告階段

通過之前階段的實施，公司已經(jīng)建立了完善的內(nèi)部控制體系，可以接受來自公司內(nèi)部和外部的監(jiān)督及評價，并滿足國內(nèi)外監(jiān)管機構(gòu)的法規(guī)要求。這一階段要做的重要工作是工作成果的整理、項目的總結(jié)和交接，要把內(nèi)部控制各項職責(zé)落實到相關(guān)的部門和崗位。這些職責(zé)中，比較重要的是內(nèi)部控制體系的動態(tài)維護和監(jiān)督，以及對相關(guān)部門關(guān)于內(nèi)部控制的、新要求的時時跟蹤，使內(nèi)部控制融入企業(yè)的日常運營，形成風(fēng)險和內(nèi)控的長效管理機制。

三、風(fēng)險導(dǎo)向型內(nèi)部控制體系評價

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)面臨的風(fēng)險、自身的規(guī)模、所處的發(fā)展階段、所在的行業(yè)以及法律環(huán)境，選擇恰當(dāng)?shù)膬?nèi)部控制評價標準以及內(nèi)容。如在美國上市的公司，以COSO框架或其他美國證監(jiān)會認可的內(nèi)部控制框架作為內(nèi)部控制評價標準就是恰當(dāng)?shù)倪x擇；而中國上市的公司，則以財政部的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》作為基本評價標準，同時兼顧上交所或深交所的相關(guān)具體要求。一旦確定評價的內(nèi)容和選擇適合企業(yè)的內(nèi)部控制評價方法，內(nèi)部控制評價機構(gòu)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)整體控制目標，制定內(nèi)部控制評價的工作方案。

首先，需要明確評價的目的，然后，根據(jù)目的確定評價范圍和組織，范圍的確定應(yīng)當(dāng)遵循風(fēng)險導(dǎo)向、自上而下的原則來確定需要的評價分支機構(gòu)、重要業(yè)務(wù)單元、重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域和流程環(huán)節(jié)，同時根據(jù)前面提到的評價標準和內(nèi)容，制定具體的工作方案。

其次，企業(yè)按照審批通過的評價方案實施評價活動。在執(zhí)行評價工作時，內(nèi)部控制評價機構(gòu)通過適當(dāng)?shù)姆椒ㄊ占?、確認、分析相關(guān)信息，確定與實現(xiàn)整體控制目標相關(guān)的風(fēng)險及細化控制目標，并在此基礎(chǔ)上辨識與細化控制目標相對應(yīng)的控制活動，然后進行必要的測試，獲取充分、相關(guān)、可靠的證據(jù)對內(nèi)部控制的有效性進行評價，并做出書面記錄。

對企業(yè)來說，建立健全內(nèi)部控制制度是一個漸進的過程，必須建立其內(nèi)部控制評價體系，根據(jù)情況的變化和出現(xiàn)的問題對相應(yīng)的內(nèi)部控制制度做出及時修正或建立新的內(nèi)部控制制度，只有不斷進行內(nèi)部控制的自我評價和改進，才能建立起有效的內(nèi)部控制體系。

［1］楊博.中國企業(yè)基于風(fēng)險管理視角的內(nèi)部控制體系構(gòu)建[J].北京市經(jīng)濟管理干部學(xué)院學(xué)報，2009，（2）.

［2］劉今秀.建設(shè)以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的企業(yè)內(nèi)部控制體系[Z].中華通訊，2009，（33）.

［3］劉偉杰等.構(gòu)建風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制[M].北京：中信出版社，2009.

F272

：A

：1672-0547（2010）04-0018-02

2010-07-29

李影（1980-），女，安徽財經(jīng)大學(xué)2008級會計學(xué)專業(yè)碩士研究生，研究方向：國家建設(shè)投資項目跟蹤審計。