后危機時代東方智慧對企業(yè)管理者的啟示

馬金山 程 明

(1.中國冶金報武鋼記者站 湖北 武漢:430080;2.武漢科技大學 湖北 武漢:430080)

唐代著名文學家、思想家柳宗元曾在《敵戒》中說過:“敵存滅禍,敵去召過?！比缤献拥摹暗溬飧Ｋ懈Ｙ獾溗?是東方智者對于事物的辯證認識。席卷環(huán)球的經(jīng)濟危機是壞事,壞在它的破壞性甚至顛覆性;但它同時也是好事,好在至少能使我們內(nèi)部的矛盾退居到次要位置,大家同心同德奮戰(zhàn)危機,捕捉危中之機。如今,進入后危機時代是好事,好在危機即將過去,我們看到了希望;但同時它也是壞事,壞在內(nèi)部矛盾的可能激化,以及對外部困難的估計不足所引發(fā)的新的矛盾。面對危機,企業(yè)家們正力求從東方智慧中尋找啟示。那么,后危機時代,東方智慧能給企業(yè)管理者們那些啟示呢?

啟示之一:要大力倡導柔性管理

孫子說過:“攻心為上,攻城為下?！笨梢?柔是《孫子兵法》的精髓。老子也說過:“上善若水”,“以天下之至柔,馳騁天下之至剛?！惫苋岁P(guān)鍵是管心?；畹娜诵氖擒浀?柔的;人心死了,就僵了,硬了。鋼鐵大王卡內(nèi)基就精通這個道理。一次,他在鋼廠巡視時,發(fā)現(xiàn)兩個工人在制氧車間抽煙。這個地方是禁煙的,抽煙等于放火。面對這種情況,卡內(nèi)基沒有訓斥他們,而是含笑上前,給每人敬上一支煙,說:“如果你們能到車間外面抽完這支煙,我將非常感謝?！眱蓚€工人立刻明白了他話中的話,當即掐滅了煙頭,說聲“對不起”,就回到崗位全神貫注地操作起來。從此,他們再也沒有在車間抽煙。面對違章的人,可以照章責罰他們,但他們心服口服么?不一定。正常人都有自尊心,受責罰大多會引起反感等負面心理,所以卡內(nèi)基說過:要給足對方面子,即使在糾正違章之時。

事實上,人通常是很感性的。如果在感性上觸怒了對方,對方的理性大多會蕩然無存。相反,如果在感性上滿足了對方的要求,對方的理性才有可能在這個時候凸顯出來,良知在這個時候才能起作用。正如享譽世界的日本教育家池田大作所云:“只有堅持對人的尊重,才能有力地抑制人的獸性?！痹谥R型員工比重越來越大的今天,對于管理者而言,千萬要記住這一點:在嚴格的管理過程中,一定要給足被管理者的面子,不要傷害被管理者的自尊。這就是東方智慧倡導的柔性管理。

啟示之二:上工治未病,中工治初病,下工治重病。企業(yè)當優(yōu)待上工,完善“防患機制”

中醫(yī)史上有這樣一個典故:有人跟扁鵲說,您真是神醫(yī)啊!扁鵲說不。在我們家,大哥醫(yī)術(shù)最高,二哥次之,而我是最次的。但我的名聲卻最大。原因在于,大哥在病人發(fā)病之前就能發(fā)現(xiàn)并進行治療;二哥是在發(fā)病初期進行治療;而我卻是在病人最嚴重的時候進行搶救……。這就是上工治未病,中工治初病,下工治重病。真正的高手是防微杜漸。預防總是比治病要簡單,成本也要低。

有這樣一家金融企業(yè):在2006年,全球經(jīng)濟運行平穩(wěn),很多金融企業(yè)開發(fā)了高風險高收益的次級債業(yè)務(wù),為了追逐利潤,該公司也上了這趟“高速列車”;2007年,美國次債危機初露端倪,該公司依舊執(zhí)行擴張性的經(jīng)營戰(zhàn)略;2008年,全球金融危機大爆發(fā),該企業(yè)終于意識到了危機,并先后采取裁員、收縮業(yè)務(wù)、資產(chǎn)重組等一系列應(yīng)對措施,但為時已晚,企業(yè)最終破產(chǎn)。且把這家企業(yè)比作一個人體。在2006年,企業(yè)尚未“發(fā)病”,在普通醫(yī)生看來根本不用醫(yī)治,但在扁鵲的大哥眼中,它已經(jīng)潛伏了某種危機因素,應(yīng)該進行治療了。2007年,該企業(yè)處于發(fā)病初期,扁鵲二哥會在此時果斷下手,讓企業(yè)重新走上正常軌道。而到2008年,此時企業(yè)已經(jīng)病入膏肓,非得需要妙手神醫(yī)才能治好。

上工治未病,中工治初病,下工治重病的結(jié)果,是下工最有名,最被尊重,最得到實惠,而中工次之,上工更次之,從扁鵲開始,就是這樣。這種歷史的顛倒,應(yīng)當顛倒過來。上工是企業(yè)的顯微鏡和望遠鏡,是企業(yè)防病治病的克星,是企業(yè)健康發(fā)展的保健大夫,是上上之才,也即頭腦冷靜的具有前瞻性的戰(zhàn)略型人才。因此,企業(yè)不僅要善待中工和下工,而且要優(yōu)待特別上工,要把上工放到十分重要的崗位上使用,充分發(fā)揮上工的特殊作用。有“三工”的堅守,企業(yè)才能于不敗之地。

啟示之三:無為而治,無為無不為,這不僅是管理學的最高標準,而且是人才戰(zhàn)略的最高境界

從古至今許多專家學者認為,“無為而治”、“無為無不為”是管理的最高境界。能夠達到無為而治的人,不僅是天下第一流的管理者,而且是天下第一流的人才戰(zhàn)略家。老子說過:圣人治天下,要“有所為,有所不為”,要“無為而治”,“無為無不為”。老子認為,道永遠是順其自然而無形態(tài)的,沒有一件事是它做不成的。君王如果以道的準則來從政治國,萬事萬物都會自然地潛移默化,充分地向前發(fā)展。老子說:我無為,人們就會潛移默化;我鎮(zhèn)靜,人們就會走上正道;我無事,人們就會豐衣足食;我無欲,人們就會純真質(zhì)樸?！?/p>

這個案例,可以讓我們領(lǐng)悟其中的奧妙。一天晚上,禪師到院子里散步,發(fā)現(xiàn)徒弟違反寺規(guī)爬到墻外去玩樂去了。對于寺院來說,這是嚴重事件:要么禁閉一年,要么勒令出寺,或者杖擊一百。但是,禪師想,也許有更有效的方法,既可以懲罰徒弟,又可以讓他從此不會再犯。于是,禪師坐在墻下等徒弟歸來。半夜時分,徒弟摸黑翻墻進來,雙腳正好踩在禪師的肩膀上。禪師把驚魂未定的徒弟輕輕放下,對他說:天這么晚了,快回去睡覺吧。第二天,徒弟滿臉羞愧地見到禪師。禪師的臉上卻一如平常,就像什么事情也沒有發(fā)生。事后,這位原來總不潛心修煉的徒弟,成為寺院里最刻苦用功的徒弟。

這就是有所為、有所不為達到無為而治的境界。有所為,在于他給徒弟一個臺階下,進而達到無為而治,成了這個事件最正確的處理思路。有所不為,在于他既沒有選擇寺規(guī),留下剛性管理的不可避免的副作用;更沒有對違規(guī)行為的視而不見,導致徒弟行為的進一步放縱。臺階是為了讓人行走方便而修建的。其實,我們的企業(yè)管理更需要這樣的臺階。我們?nèi)绻⒁饨o他人也給自己修建這樣的臺階,你會發(fā)現(xiàn)你的事業(yè)很快會興旺發(fā)達起來。臺階精神,實際上就是有所為,有所不為,進而達到無為而治的精神。它是成就事業(yè)的墊腳石。

啟示之四:危機處理宜疏不宜堵

大禹治水的典故,大家耳熟能詳?！渡袝虻洹酚涊d:唐堯當政時期,由于連降暴雨,洪水泛濫肆虐,老百姓非常憂愁。唐堯便委派鯀負責治水。鯀采取了修堰治壩的的堵圍之法,不僅沒有治住水患,反使堤潰壩毀,造成更大災(zāi)難,受到最嚴厲的懲罰。大禹接替父親治水。他汲取前人的經(jīng)驗與教訓,針對每條河流的具體情況,制定了以疏通河道為主,再輔之堆堰修壩的措施,對洪水實施綜合治理,洪水泛濫的局面有效地得到了控制。大禹成功治水的故事告訴我們:對水患,宜疏不宜堵。這個典故,頗值得管理者借鑒。處理危機,有些宜堵,有些宜疏,有些則宜堵疏結(jié)合。

2003年1月22日,全國知名的民營企業(yè)海鑫集團董事長李海倉在辦公室被同鄉(xiāng)馮引亮槍殺,一個看起來毫不相干的人,使一個龐大的企業(yè)登時陷入了混亂。李海倉認識馮引亮。這一天,馮引亮向李海倉提出了一些無理要求,李海倉不答應(yīng)。馮引亮心理偏執(zhí),認為李海倉說話不算數(shù),糾纏一個多小時后,槍殺李海倉后自殺。海鑫集團遭受重創(chuàng)。馮引亮的要求過于無賴,李海倉的拒絕理由充分。但是面對一個心理偏執(zhí)、已作最壞打算的人,如果稍微作一點讓步和妥協(xié),可能會讓馮引亮收起殺心。這樣李海倉也不會付出生命的代價,馮引亮還得因持槍威脅而受罰。馮引亮可恨,李海倉可悲。正常情況下,一個強大的人是不會選擇和比自己弱小的人同歸于盡的。所以在某些時候,應(yīng)該重視弱小者的訴求,哪怕是無理訴求;要重視與弱小者的談判,以免因小失大;要疏導不健康的、負面的情緒,以免激化。因此,在突發(fā)的危機面前,要冷靜,要疏不要堵,不要激化矛盾,要力爭使危機成本降到最低。這不是妥協(xié),而是策略。這就應(yīng)了中國古代的充滿東方智慧的一句老話:忍一時風平浪靜;退一步海闊天空。

[1] 馬金山,李玉平,馬文婷.細節(jié)案例——細節(jié)創(chuàng)新啟示錄[M].北京:人民日報出版社,1998.