我國企業(yè)實施目標管理存在的問題及對策

周茂衛(wèi)

(江西銅業(yè)集團公司材料設備公司,江西貴溪 335425)

我國企業(yè)實施目標管理存在的問題及對策

周茂衛(wèi)

(江西銅業(yè)集團公司材料設備公司,江西貴溪 335425)

闡述了我國企業(yè)實施目標管理出現(xiàn)的種種問題,并對出現(xiàn)問題的原因進行了探析,同時提出了解決問題的對策,認為應該把目標管理與現(xiàn)代管理思想相結合,并把文化建設放在第一位。

目標;目標管理;現(xiàn)代管理;對策

1 前言

目標管理法是源于美國管理專家德魯克,他在1954年出版的《管理的實踐》一書中,首先提出了“目標管理和自我控制的主張”,認為“企業(yè)的目的和任務必須轉化為目標。企業(yè)如果無總目標及與總目標相一致的分目標,來指導職工的生產(chǎn)和管理活動,則企業(yè)規(guī)模越大,人員越多,發(fā)生內(nèi)耗和浪費的可能性越大?！备爬▉碚f目標管理也即是讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標的制訂,在工作中實行“自我控制”,并努力完成工作目標的一種管理制度[1]。

2 目標管理在我國企業(yè)實施過程中存在的問題

目標管理在我國企業(yè)應用與實施過程中,起過重大作用,有些企業(yè)實施效果顯著,業(yè)績獲得了快速的提升;如海爾的張瑞敏是真正將目標管理法運用得出神入化的人,張瑞敏博采眾長,上下求索,始創(chuàng)OEC管理法。而OEC管理法的核心,就是目標管理,OEC管理法是海爾生存的基礎,并成為海爾對外擴張,推行統(tǒng)一管理的基本模式,也是海爾走向世界的最好發(fā)展資本[OEC管理法是海爾以目標管理為基礎所獨創(chuàng)的一種生產(chǎn)管理模式,也可以表示為:日事日畢,日清日高。即每天的工作每天完成,每天的工作要清理并每天有所提高。具體內(nèi)容為:(1)O-Overall(全方位);(2)EEvery one(每人)、Every day(每天)、Every thing (每件事);(3)C-Control(控制)、Clear(清理)]。但目標管理在我國企業(yè)應用中也存在以下問題:

第一,目標管理強調(diào)客觀性和量化指標,而忽視了人性因素的作用。公司在設定目標時從未考慮過個人的需求和愿望,它沒有意識到如果組織的目標只是一些強制性的選擇,而與人們心中的夢想、愿望及個人抱負無關,那這些目標就不會對個人產(chǎn)生強大的激勵力量。

第二,目標短期化。組織外部環(huán)境的可能性變化,使各級管理人員難以做出長期承諾。短期目標的弊端在管理活動中是顯而易見的,短期目標會導致短期行為,以損害長期利益為代價,換取短期目標的實現(xiàn)。

第三,目標不靈活。目標要有成效必須保持明確性和肯定性,經(jīng)常變的目標是無意義的,但計劃是面向未來的,變化了的情況需要不斷地修正。

3 造成上述種種問題的原因探析

3.1 管理者認識上的誤區(qū)

第一,把目標管理等同于指標管理,管理者在下達了指標后就什么都不管,對下屬只有壓力沒有任何的支持和幫助。管理者只盯著報告上的數(shù)字實行獎懲,而不管這些數(shù)字是怎么做出來的,不管這些指標制定得是否合理。

第二,企業(yè)中沒有良好的溝通體系。德魯克強調(diào)在目標制定及完成過程中要有良好的溝通,而我國管理者往往只是單方面的討論即決定了目標,在目標分解的過程中也是指派任務而不是反復討論制定可行的目標,企業(yè)的溝通渠道非常少或者不暢,下面有問題也傳達不到管理者的耳朵中。

第三,只有單一利潤指標,沒有形成指標體系。為了防止單純追求利潤而帶來的質(zhì)量問題,西方企業(yè)通常采用由多個指標構成的指標體系。而在我國企業(yè)中只采用利潤指標,這就使得難以保障服務和產(chǎn)品質(zhì)量。如三鹿奶粉事件、蒙牛特侖蘇OMP事件、多美滋事件和安徽泗縣“疫苗事件”實際上是這種管理方式的一種必然結果,并非偶然現(xiàn)象。而頻繁出現(xiàn)的煤礦重大事故最根本的原因是地方政府為了完成經(jīng)濟利益指標而疏于管理及企業(yè)為了追求利潤指標而不顧安全生產(chǎn)的結果。

3.2 目標管理本身存在的缺陷

目標管理是一種結果式的管理,一切以財務編制的預算目標為核心,一切事情圍繞這個完美的目標為出發(fā)點,每個人都有目標,并以此為標準進行考核。但這個制定符合S MART原則(即目標的“具體性”(Specific)“可度量性”(Measurable)“可實現(xiàn)性”(Attainable)“現(xiàn)實性”(Realistic)和“時限性”(Time)。)的完美目標卻很難,這就使得整個目標管理思想出現(xiàn)邏輯性的失誤。我們制定的目標過高或過低都嚴重傷害了企業(yè)的生產(chǎn)力,如果我們制定的目標方向上有偏差那么整個管理系統(tǒng)都會出現(xiàn)偏差,“失之毫厘,謬以千里”,如果把總目標比喻成房屋的根基,那么根基的一點偏差可能造成房屋的大角度的傾斜最后造成房屋的坍塌。另外目標一旦制定很難改變,而我國的外部環(huán)境又是多變的,所以造成起初看來很好的目標隨著時間的發(fā)展而變得不合適。

3.3 目標管理在我國的適用性問題

有許多人說目標管理在我國不適用,我認為主要是下面兩點導致在西方實施效果良好的目標管理而在我國實施不太好。

3.3.1 管理的基礎不同

在德魯克提出目標管理前,西方企業(yè)普遍是用泰勒的科學管理進行管理,為了消除這種管理方式中分工過分專業(yè)化帶來的工人效率下降及管理過分程序化所帶來的只見樹木而不見森林的弊端,德魯克提出倡導員工參與式管理以提高工人積極性及形成目標體系以達到個人目標服從整體目標的做法,獲得了西方企業(yè)的普遍認同?？梢娢鞣皆趯嵤┠繕斯芾硪郧耙呀?jīng)經(jīng)過了科學管理的洗禮,建立了完善的管理制度及體系,形成了專業(yè)的經(jīng)理人,勞動者有較高的專業(yè)素質(zhì)。而在我國的企業(yè)中有些沒有嚴格的科學管理,沒有良好的制度體系做支撐,進而導致目標也不易實現(xiàn)。

3.3.2 管理的文化環(huán)境不同

我國的文化和西方的文化有很大的差異,西方人的價值取向是以個人為中心,提倡個性化,強調(diào)以個人努力實現(xiàn)自己的目標,而目標管理思想正是基于這種文化才得以實行。而在中國卻缺乏這樣的文化環(huán)境,所以使得目標管理難以取得預期的效果。

4 解決目標管理在我國企業(yè)實施過程中存在問題的對策

要想在目標管理實施過程中取得好的效果除了給我們的管理者和員工做好知識培訓,讓他們深刻理解目標管理思想之外,我們還要從管理體制上做出些改變,具體如下:

4.1 目標管理與現(xiàn)代管理思想相結合

4.1.1 人性與經(jīng)營管理

目標管理方式所提倡的自我管理符合人性中逍遙的本性,每個人都不愿意接受被動的強制性的管理,當代知識型員工更是傾向于自由的工作,幫助員工訂立目標,通過其自我管理去實現(xiàn)目標完成工作任務,同時接受上級的指導和幫助,更有助于員工積極性的發(fā)揮。無論是目標的制定還是目標管理過程的實施,企業(yè)都更加注重人的作用,管理也更加人性化,符合人本管理的要求[2]。如:韓國三星集團的班組目標管理方法:其班組的目標管理是以表格的形式開展的。先將班組的目標確立在歷史最好的水平上,每天進行檢查,每月進行綜合評定。如果在某天或某月達到目標后,班組及時的將所實現(xiàn)的目標值填入目標管理圖內(nèi),并注明班組達到此目標所做的重點工作,企業(yè)的廠長也在該表格內(nèi)簽上自己的名字,并寫上幾句勉勵的話。這樣,使班組在取得成績后,能及時得到領導的鼓勵,以激勵班組向更高的目標奮斗。

4.1.2 目標管理應中短期相結合,并按照PDCA循環(huán)

為了獲得平衡的工作,各個階層和各個領域中所有經(jīng)理人的目標還應該兼顧短期的考慮和長期的打算。而且,所有的目標應該既包括各項有形的目標,又包括經(jīng)理人的組織和培訓、員工的成績和態(tài)度以及公共責任這些無形的目標。否則,就是短視和不切實際。目標管理中的PDCA循環(huán),最重要的就是,目標跟蹤與改進。但是,企業(yè)中最缺乏的就是對目標的跟蹤與改善,經(jīng)調(diào)查,僅有45%的班組長會對班組目標進行跟蹤與改善,并為此不斷的努力而實現(xiàn)目標。只有在工作中對目標不斷的進行跟蹤,動態(tài)控制,再根據(jù)實際情況的變化及時作出有利的調(diào)整,不僅能實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展總目標,還能提升個人的價值。

4.1.3 目標管理的心理學分析

德魯克認為,并不是有了工作才有目標,而是有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務,必須轉化為目標”,如果一個領域沒有目標,這個領域的工作必然被忽視。因此,管理者應該通過目標對下級進行管理,當組織高層管理者確定了組織目標后,必須對其進行有效分解,轉變成各部門以及各人的分目標[3]。企業(yè)的市場競爭異常激烈,很多企業(yè)居安思危,但企業(yè)員工工作壓力大。員工的壓力很大程度上來自對于目標和情境的不清晰,他們不了解自己的工作目標、不了解上司的期望和評價,這種不確定感帶來了壓力。進行有效的目標管理,為員工設定既有挑戰(zhàn)性又具體的工作,清晰的目標可以使他們減輕模糊感。為此,目標的設定應該既具有先進性、挑戰(zhàn)性,同時又要具有可行性。沒有先進性和挑戰(zhàn)性就失去了激勵作用,等于沒有目標;但是又不能把目標定得沒邊,無法實現(xiàn),還要考慮到可行不可行。在目標管理中主管人員與員工進行持續(xù)不斷的溝通以及員工的參與,都會使員工更清楚地認識目標和環(huán)境,降低壓力。

4.2 把文化建設放在第一位,考核不只看指標的完成情況

目標管理使員工只看到個人的利益造成過度競爭從而損害企業(yè)的競爭力,文化建設可以讓員工認識到企業(yè)的本來目的,縫合這種隔閡。如一個學校如果長期進行師風師德的建設,教師出于一種內(nèi)在的愛心就不會為了完成指標而不顧學生的健康成長。另外考核不應該只是看指標,也應該看過程和態(tài)度,有些東西無法量化因而無法形成指標,所以管理者也應該及時了解員工的思想動態(tài)。

REFERENCES

[1] 彼得·德魯克.管理的實踐[M].北京:機械工業(yè)出版社, 2006,(1).

[2] 周勁松.試比較目標管理與全面質(zhì)量管理[J].現(xiàn)代管理科學,2008,(2).

[3] 秦偉平.粱習卉子.目標管理中的目的顫抖現(xiàn)象[J].經(jīng)濟研究導刊,2007,(5).

Problem s and Solutions toManagement by Objective of Chinese Enterprises

ZHOU Mao-wei
(Material&Equipment Company of JCCL,Guixi,Jiangxi,China 335424)

The paper represents a variety of problems arising in the process of implementingmanagement by objective(MBO)of Chinese enterprises.It also analyzes the causes of these problems,and puts forth a solution to solve these problems,so as to lead the opinion of combiningManagement byObjective with modern style management,and giving top priority to cultural construction.

Object;Management byObjective;ModernManagement;Solution

F273

:C

:1009-3842(2010)02-0114-03

2010-02-04

周茂衛(wèi)(1967-),男,江西崇仁縣人,經(jīng)濟師,主要從事供應商管理工作。E-mail:zhoumw8692@sina.com