淺析差異化策略管理企業(yè)B類員工

廊坊師范學(xué)院 孫赟

淺析差異化策略管理企業(yè)B類員工

廊坊師范學(xué)院 孫赟

B類員工是企業(yè)員工的絕大多數(shù)，雖然他們績效并不突出，卻決定了企業(yè)的整體競爭力。差異化策略可以加強(qiáng)對企業(yè)B類員工的管理，激發(fā)其工作積極性，更好地發(fā)揮其作用，從而提升整個企業(yè)的競爭力。

差異化策略 管理 B類員工

近年來，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的挑戰(zhàn)，企業(yè)不斷通過管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新來增強(qiáng)自身的競爭力，其中人力資源管理理念也需要不斷創(chuàng)新。在過去的發(fā)展過程中，按照員工在企業(yè)中的作用，通常將員工分為A、B、C三類，即關(guān)鍵員工、基本員工和不合格員工，管理者通常關(guān)注起骨干作用的A類員工和拉后腿的落后的C類員工，對于不顯山露水的B類員工的管理沒有給以過多關(guān)注。實(shí)際上，B類員工是企業(yè)員工的絕大多數(shù)，雖然他們績效并不突出，卻決定了企業(yè)的整體競爭力。同時，B類員工流動性小，是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的中堅(jiān)力量。差異化策略可以加強(qiáng)對企業(yè)B類員工的管理，創(chuàng)造條件提升其素質(zhì)，激發(fā)其工作積極性，更好地發(fā)揮其作用，從而提升整個企業(yè)的競爭力。懷、勇于任事、思想開闊、富有遠(yuǎn)見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時還使企業(yè)經(jīng)營充滿情趣。他們有4E領(lǐng)導(dǎo)能力：有很充沛的精力(energy)；能夠激勵(energize)別人實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)；有決斷力(edge)，能夠?qū)κ欠菃栴}做出堅(jiān)決的回答和處理；能堅(jiān)持不懈地實(shí)施(execute)并實(shí)現(xiàn)他們的承諾。B類員工是公司的主體，也是業(yè)務(wù)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多地是打擊別人，而不是激勵；是使目標(biāo)落空，而不是使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。”GE成功的訣竅正是在于對不同的員工采取了差異化的管理策略。

人力資源管理追求的目標(biāo)是把合適的人配置到合適的崗位上，以做到人盡其能、人適其崗、人崗匹配，從而避免人力資源的浪費(fèi)。對于工作崗位而言，一個員工只要能滿足工作需要，就有價值；對于員工而言，如果其能力很強(qiáng)、很有才，但不能滿足工作崗位需要，也不能說其有價值。因此，如果把企業(yè)的崗位也分為A、B、C三類，A類是關(guān)鍵崗位，B類是普通崗位，C類是技能要求最低的崗位，

1 充分認(rèn)識企業(yè)B類員工的重要性

美國GE前總裁杰克·韋爾奇在其著作《杰克·韋爾奇自傳》中把員工分為A、B、C三類，他認(rèn)為：“A類是指這樣一些人：他們激情滿根據(jù)人崗匹配的原理，只有A類員工才能夠滿足A類崗位的工作需要，只有B類員工才能夠滿足B類崗位的工作需要，而A類員工則不能滿足B類崗位工作的需要。這好比將軍不能代替士兵，A類員工也代替不了B類員工。顧嗣協(xié)的詩歌《雜興》非常具有哲理性：“駿馬能歷險，犁田不如牛。堅(jiān)車能載重，渡河不如舟。舍長以求短，智者難為謀。生材貴適用，慎勿多苛求?！?/p>

企業(yè)作為技術(shù)密集型的企業(yè)，B類員工的重要作用不可忽視，他們是企業(yè)執(zhí)行層的中堅(jiān)力量，這些有能力、穩(wěn)定的員工，構(gòu)成了企業(yè)員工隊(duì)伍的主體。根據(jù)群體增量理論，A類員工在各類(含B類)員工都充滿活力的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中工作，會有更高成效。反之，當(dāng)這種內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)缺失或隔絕時，A類員工的績效也會受影響。

2 企業(yè)B類員工的分類

如果我們把占企業(yè)絕大多數(shù)的B類人員進(jìn)行細(xì)分，可以粗略地分為兩類：能力弱、意愿強(qiáng)的B類員工和能力強(qiáng)、意愿低的B類員工。

能力弱、意愿強(qiáng)的B類員工多是年輕員工和新進(jìn)員工，他們大多受過良好的教育和培訓(xùn)，發(fā)展?jié)摿Υ螅线M(jìn)心強(qiáng)，但由于缺乏工作經(jīng)驗(yàn)和工作機(jī)會，績效表現(xiàn)并不高，根據(jù)情景領(lǐng)導(dǎo)模型理論，管理者宜采用說服型(高工作—高關(guān)系)的教練式管理，在工作上做他們的導(dǎo)師，告訴下屬何時何地該怎么做，幫助他們提高自己的工作能力，同時注重下屬的個人感受，關(guān)心下屬的態(tài)度，保護(hù)和增強(qiáng)其工作熱情和積極性；能力強(qiáng)、意愿低的B類員工應(yīng)采取參與型(低工作—高關(guān)系)的管理，管理者通過多種措施喚起他們的熱情，為其提供便利的條件，同他們充分溝通，關(guān)心其感受，提高他們的工作意愿，增強(qiáng)他們的工作成就感。

3 企業(yè)B類員工的管理策略

馬斯洛理論把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次，呈金字塔形狀。企業(yè)的A類員工他們的需求層次較高，往往追求自我價值的實(shí)現(xiàn)，這些占企業(yè)20%的明星員工自覺程度高，一般可以采取自我管理法。占企業(yè)10%的C類員工的需求層次大多停留在生理需求、安全需求上，自主性低，需要使用科學(xué)管理辦法進(jìn)行過程監(jiān)控。

B類員工一般占企業(yè)70%，需求層次往往表現(xiàn)為社交需求、尊重需求較多，適用于使用目標(biāo)管理法或參與管理法。當(dāng)然，員工的需求層次在動態(tài)變化，員工的成熟程度是可以提高的，所以員工的分類也不是一成不變的。企業(yè)追求的是不斷提高B類員工的整體素質(zhì)，激發(fā)他們的潛在能量。本文從以下三個方面論述對占企業(yè)絕大多數(shù)人的B類員工進(jìn)行有效管理。

(1)加強(qiáng)與B類員工的溝通工作

從馬斯洛的需求層次理論來看，B類員工的主要需求是獲得相應(yīng)的尊重，以及激發(fā)其內(nèi)心深處向上發(fā)展的動力。B類員工往往不缺乏相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)，他們對本職工作已經(jīng)非常熟悉，但由于空缺的職位有限，或者缺乏某方面的資質(zhì)要求而沒有得到晉升，在晉升的通道遭遇一兩次打擊后不再積極，在心里會產(chǎn)生一種應(yīng)付的態(tài)度，有點(diǎn)做一天和尚撞一天鐘的想法，在工作上表現(xiàn)為盡量維持現(xiàn)狀，能少做事就少做事。這些員工會非常重視周圍人的評價，如果不被周圍的人認(rèn)可或評價不高，B類員工往往會以一種無所謂的態(tài)度出現(xiàn)在大家面前，而且會以“不良顧客”的身份私下傳遞公司的負(fù)面信息。對于企業(yè)的B類員工，應(yīng)該充分考慮他們的首要需求，給他們一定的尊重和適當(dāng)放權(quán)，讓他們在工作許可的范圍內(nèi)獨(dú)立作出決策，并且主管在與其交談的過程中盡量以商量的語氣溝通，同時充分傾聽并尊重他們的想法，這樣會大大激發(fā)他們的工作積極性。在建立了雙方信任的基礎(chǔ)上再了解他們的內(nèi)心需要，慢慢引導(dǎo)對方的職業(yè)方向和追求與企業(yè)的發(fā)展相一致。

(2)加強(qiáng)B類員工的激勵工作

哈佛大學(xué)維廉·詹姆士通過研究發(fā)現(xiàn)，采取激勵措施，能夠有效激發(fā)員工的工作能力。在沒有激勵措施情況下，員工一般僅能發(fā)揮工作能力的20%～30%，采取有效激勵措施，工作能力可以提升到80%～90%。

最具代表性的弗魯姆(V. H. Vroom)的“期望理論”認(rèn)為，在任何時候，人們從事某一工作的被激發(fā)的力量的大小，取決于目標(biāo)價值及實(shí)現(xiàn)可能性大小的評價。即激勵水平取決于期望值與效價的乘積，其公式是：激發(fā)力量=效價×期望，這就啟示管理者在對B類員工進(jìn)行激勵時，要注意以下三點(diǎn)：①管理者在選擇激勵手段時，必須選用員工感興趣、評價高，即認(rèn)為效價大的項(xiàng)目或手段，才會達(dá)到較大的激勵作用；②確定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)不宜過高，應(yīng)是大多數(shù)員工通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，以增加目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的概率，來增加激勵作用；③管理者要從實(shí)際出發(fā)，主觀推行對員工來說效價不高，實(shí)現(xiàn)概率不大的項(xiàng)目，是不可能收到激勵作用的。

企業(yè)的管理者應(yīng)該把每位下屬都當(dāng)成“人物”來看，細(xì)分每個B類員工期望值與效價，讓B類員工體驗(yàn)到組織的發(fā)展有他們的重要貢獻(xiàn)，使其切實(shí)感受到自己對于組織的價值，從而進(jìn)一步激發(fā)積極性。

(3)合理設(shè)計(jì)企業(yè)員工多通道職業(yè)生涯規(guī)劃

員工個人充分發(fā)展，企業(yè)才能更好發(fā)展，通過職業(yè)生涯管理，可以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)。

在企業(yè)里，隨著市場競爭和技術(shù)老化加劇，危機(jī)感不斷強(qiáng)化，企業(yè)和個人都意識到要強(qiáng)調(diào)對職業(yè)生涯的管理。目前企業(yè)中的個人職業(yè)發(fā)展道路不外乎兩大類型，即專業(yè)技術(shù)型途徑與行政管理型途徑。企業(yè)經(jīng)過長期的探索實(shí)踐，對管理人員已建立起較為完善的職業(yè)梯，如從基層員工一直到副科級、正科級、副處級、正處級、副局級、正局級。現(xiàn)有的傳統(tǒng)的各類專業(yè)技術(shù)“職業(yè)梯”一般為6級：見習(xí)級、員級、助理級、中級、副高級、正高級。企業(yè)是技術(shù)密集型企業(yè)，為了吸引和穩(wěn)定專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，激勵熱愛專業(yè)技術(shù)工作的人員在技術(shù)崗位上努力工作，可以將技術(shù)職業(yè)梯增加為12級：見習(xí)級、員級、助理級、助理、中級、主管、高級主管、副高級、專家、正高級、高級專家、首席專家，作為首席專家的技術(shù)人才其待遇與正局級管理者相同。通過打造多通道職業(yè)生涯發(fā)展通道可以給員工提供更好的機(jī)會：一是為專業(yè)技術(shù)人員包括那些有專業(yè)職稱的各類人員，提供了兩條平等的升遷階梯；二是企業(yè)中能夠上升到最高層崗位(包括管理層和技術(shù)層)的人員數(shù)量大為增加，避免了過去“擠獨(dú)木橋”的情況；三是各級各個崗位上的員工有了更多的發(fā)展機(jī)會，薪酬提高的機(jī)會也大為增加，這會激發(fā)從事非管理崗位員工的積極性。

事實(shí)證明，現(xiàn)在越來越多的成功企業(yè)實(shí)施了管理“重要的多數(shù)人”策略，沒有疏遠(yuǎn)大多數(shù)員工，而不僅僅去關(guān)注業(yè)績最優(yōu)者。如果企業(yè)管理B類員工得當(dāng)，一定會大大提升其自身的競爭力。

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[3] 陳方英,馬明.酒店B類員工激勵管理探討[J].旅游論壇,2009,(2).

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1005-5800(2010)08(c)-059-02