家族企業(yè)代際傳承時(shí)機(jī)選擇研究①

山東科技大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 吳士健

山東科技大學(xué)文法學(xué)院 權(quán)英

山東科技大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 王壘

家族企業(yè)代際傳承時(shí)機(jī)選擇研究①

山東科技大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 吳士健

山東科技大學(xué)文法學(xué)院 權(quán)英

山東科技大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 王壘

家族企業(yè)傳承時(shí)機(jī)選擇不僅影響到家族企業(yè)的經(jīng)營績效和管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，還會關(guān)系到整個(gè)傳承的成敗。與公眾公司不同，家族企業(yè)傳承時(shí)機(jī)選擇并不僅僅以掌門人的能力為標(biāo)準(zhǔn)，而是受到外部環(huán)境因素、公司治理狀況、企業(yè)規(guī)模以及利益相關(guān)者的綜合影響。為確保傳承時(shí)機(jī)選擇的合理性，家族企業(yè)應(yīng)制定科學(xué)的傳承計(jì)劃，注重對繼任者的培養(yǎng)，建立權(quán)力傳承的協(xié)調(diào)機(jī)制并充分考慮傳承時(shí)機(jī)選擇的交易成本。

家族企業(yè) 代際傳承 時(shí)機(jī)選擇

家族企業(yè)代際傳承既是家族企業(yè)權(quán)力由上一代傳遞給下一代的過程，同時(shí)也是家族的財(cái)產(chǎn)、聲譽(yù)和社會地位的傳遞。代際傳承問題從形式上看是掌門人職位的更替和交接，但事實(shí)上卻是一場企業(yè)的內(nèi)部變革。傳承時(shí)機(jī)選擇合理與否不僅直接決定著整個(gè)傳承事件的成敗，同時(shí)也深刻影響到企業(yè)的經(jīng)營績效和治理效率等各個(gè)層面，必須給予足夠的重視。

1 家族企業(yè)傳承時(shí)機(jī)選擇的重要性

家族企業(yè)是家族成員對企業(yè)的資產(chǎn)和經(jīng)營管理保持臨界控制的企業(yè)，是企業(yè)和家族合一的制度安排。從我國家族企業(yè)的傳承實(shí)踐來看，大多數(shù)家族企業(yè)仍然秉承“子承父業(yè)”的繼任模式，當(dāng)企業(yè)掌門人因各種原因不再執(zhí)掌企業(yè)管理控制權(quán)時(shí)，往往會選擇子女或家族內(nèi)的其他主要親屬繼任，很少有家族企業(yè)會從外部聘任職業(yè)經(jīng)理人[1]。在這種情況下，代際傳承問題就不僅僅是一個(gè)繼任者甄選問題，還包含了傳承時(shí)機(jī)的設(shè)計(jì)。家族企業(yè)掌門人選擇何時(shí)將企業(yè)的管理控制權(quán)移交給繼任者，將會對家族企業(yè)產(chǎn)生極為重要的影響。

一方面，不同的傳承時(shí)機(jī)選擇會對家族企業(yè)的經(jīng)營績效產(chǎn)生明顯影響。Kimhi(1997)認(rèn)為，傳承時(shí)機(jī)決定了公司未來的盈利能力及整個(gè)家族的福利水平，它對保持家族企業(yè)的平穩(wěn)過渡非常重要。Morris et a1.(1997)指出，繼任者的準(zhǔn)備程度、家族成員之間的關(guān)系、計(jì)劃和控制活動的類型等三個(gè)方面決定了代際傳承的本質(zhì)。傳承時(shí)機(jī)的選擇及傳承過程順利與否，與更替后企業(yè)的發(fā)展績效密切相關(guān)。Barnes和Hershon(1976)認(rèn)為如果家族內(nèi)部缺乏和諧的人際關(guān)系和有影響力的核心人物時(shí)，錯(cuò)誤的傳承時(shí)機(jī)選擇將會危及企業(yè)的生存。賴曉東等(2006)基于我國上市家族企業(yè)的實(shí)證分析指出，不同的傳承時(shí)機(jī)會引致公司未來不同的業(yè)績表現(xiàn)，特別是成長性表現(xiàn)及盈利表現(xiàn)。

另一方面，傳承時(shí)機(jī)選擇會影響家族企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。錦標(biāo)賽理論指出，晉升的預(yù)期收益會對高管的穩(wěn)定性和努力程度產(chǎn)生影響。如果繼任者年齡較小，則意味著其可能有較長的任期，相應(yīng)地會降低高管層中其他成員的晉升預(yù)期，因而離職的概率也加大。同時(shí)，由于繼任掌門人與原有高管團(tuán)隊(duì)成員在經(jīng)營理念、戰(zhàn)略規(guī)劃、人事安排等方面不可避免地會存在差異或沖突，當(dāng)傳承事件發(fā)生后，必然會引起企業(yè)內(nèi)部組織調(diào)整和人事變動。傳承時(shí)機(jī)越早，高管團(tuán)隊(duì)的變更的概率也就越高。

2 家族企業(yè)傳承時(shí)機(jī)選擇的影響因素

按照正常的高管更替理論，當(dāng)家族企業(yè)掌門人感受到自身的能力無法滿足企業(yè)發(fā)展需要時(shí)，就應(yīng)該積極考慮將部分或者全部職位和權(quán)能進(jìn)行傳承，以確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。然而，現(xiàn)實(shí)中家族企業(yè)代際傳承的時(shí)機(jī)選擇并不僅僅以掌門人的能力為標(biāo)準(zhǔn)，而是受各種因素的綜合影響。

第一，家族企業(yè)所處的行業(yè)狀況、文化特點(diǎn)、市場競爭情況等外部環(huán)境因素會影響企業(yè)傳承時(shí)機(jī)的選擇。Bruno Dycka等人(2002)認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)根據(jù)外界環(huán)境情況來決定傳承時(shí)機(jī)選擇。若企業(yè)競爭環(huán)境寬松，或是公司處于成熟穩(wěn)定時(shí)期，或是資源充分，那么權(quán)利交接就可以有條不紊地進(jìn)行，而且前任和后任在任期上的時(shí)間交叉將有利于權(quán)力的平穩(wěn)轉(zhuǎn)移；若企業(yè)處于激烈的競爭的環(huán)境之中，或是企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，或是資源不足，那么權(quán)利的交接應(yīng)當(dāng)迅速進(jìn)行。在這種情況下，前任和繼任者之間任期重疊的時(shí)間越長，越容易導(dǎo)致權(quán)力交接的失敗。Deepark K. Datta(1998)的研究也表明，行業(yè)的成長率越高，行業(yè)產(chǎn)品的差異化程度越大，處理的問題越模糊，從多視角提出創(chuàng)新性解決方案和評價(jià)方案愈加重要，對接班人過去的經(jīng)驗(yàn)依賴就比較小，傳承時(shí)機(jī)就可以提前進(jìn)行；反之，傳承時(shí)機(jī)越應(yīng)該推后進(jìn)行。

第二，企業(yè)規(guī)模大小與家族企業(yè)代際傳承時(shí)機(jī)的選擇也有一定的相關(guān)性。一般而言，公司的規(guī)模越大，傳承的時(shí)機(jī)越晚。這是因?yàn)楣疽?guī)模與公司掌門人的能力大小呈正相關(guān)關(guān)系，進(jìn)入總裁生命周期倒U型拐點(diǎn)的時(shí)間也較晚，在掌門人身體狀況允許的情況下，往往傾向于延遲傳承時(shí)機(jī)。而且，企業(yè)的規(guī)模越大，在考慮傳承時(shí)機(jī)時(shí)所牽涉的各種關(guān)系也越復(fù)雜，選擇也越慎重。Stavrou(1999)的研究還證實(shí)，企業(yè)規(guī)模與后代進(jìn)入企業(yè)的傾向有一定的相關(guān)性。企業(yè)規(guī)模越大，下一代接班人進(jìn)入企業(yè)的意愿就越強(qiáng)烈，傳承時(shí)機(jī)就會提前。反之，則接班人的意愿就弱，傳承時(shí)機(jī)就會延后。

第三，家族企業(yè)的公司治理狀況會影響到傳承時(shí)機(jī)的選擇。與非家族企業(yè)相比，家族企業(yè)面臨更加復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu)。Neubauert(1998)等研究表明，非家族企業(yè)要面臨所有者、董事會和管理者3個(gè)治理機(jī)構(gòu)所構(gòu)成的7種角色定位，包括企業(yè)主本身、董事會本身、管理者本身、企業(yè)主一董事會、企業(yè)主一管理者、董事會一管理者、企業(yè)主一董事會一管理者；而家族企業(yè)卻還要增加家族因素，從而要面臨15種復(fù)雜角色的定位[2]，傳承時(shí)機(jī)選擇也就體現(xiàn)為各種治理關(guān)系的綜合博弈。在企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好、利潤相對較高，治理狀況穩(wěn)定的情況下，傳承時(shí)機(jī)會明顯延后；反之，在企業(yè)治理狀況不好、經(jīng)濟(jì)效益相對不理想的情況下，大多數(shù)企業(yè)尤其是中小企業(yè)往往會選擇此刻進(jìn)行代際傳承，以借此緩和各種關(guān)系，迅速擺脫困境。

第四，家族企業(yè)利益相關(guān)者的影響。在家族企業(yè)的傳承過程中，所有的利益主體在不同程度上都會影響到領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的轉(zhuǎn)移或者被領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的轉(zhuǎn)移所影響，傳承時(shí)機(jī)選擇是各種利益相關(guān)者相互作用的合力所決定的[3]。首先，是家族企業(yè)掌門人的傳承意愿。由于傳承過程很大程度上在掌門人的控制下，家族企業(yè)掌門人有相當(dāng)大的權(quán)力可以影響傳承的進(jìn)程和傳承發(fā)生的時(shí)間、內(nèi)容。對大多數(shù)掌門人來說，只要他愿意，就能擁有足夠的合法性來保持他的權(quán)利。因此，掌門人的傳承意愿是決定傳承時(shí)機(jī)選擇的最為關(guān)鍵的因素之一。其次，是繼任者的能力。家族企業(yè)取得成功，很大程度上依靠的是企業(yè)掌門人優(yōu)秀的個(gè)人素質(zhì)和出色的經(jīng)營能力，這也使得家族企業(yè)掌門人往往對繼任者的能力信任不足，不愿意輕易將權(quán)力移交出去。再次，是家族企業(yè)繼任者的特點(diǎn)。如被選定的接班人對繼承家族企業(yè)的興趣強(qiáng)弱，繼任者實(shí)踐能力狀況，繼任者對父輩執(zhí)政的感情依戀程度，少主與老臣之間是否能和諧共處等也會影響傳承時(shí)機(jī)選擇。最后，是企業(yè)內(nèi)部員工對代際傳承的態(tài)度、對在位領(lǐng)導(dǎo)者的尊重以及對繼任者的認(rèn)可程度，以及企業(yè)和家族以外的其他人士和組織，如政府、供應(yīng)商、融資機(jī)構(gòu)等與家族企業(yè)掌門人的關(guān)系與情感，也會影響到傳承時(shí)機(jī)的選擇。

3 家族企業(yè)傳承時(shí)機(jī)選擇應(yīng)注意的問題

從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，家族企業(yè)代際傳承的最優(yōu)時(shí)機(jī)對應(yīng)于企業(yè)總收入最大化的點(diǎn)，即傳承時(shí)機(jī)選擇應(yīng)能確保家族企業(yè)在整個(gè)傳承過程中有最大化的收入現(xiàn)值。但是，現(xiàn)實(shí)中的家族企業(yè)在傳承決策時(shí)往往更關(guān)注傳承過程的穩(wěn)定性和對企業(yè)的控制權(quán)，強(qiáng)調(diào)家族成員的傳承滿意感而不是企業(yè)的績效指標(biāo)。在這種情況下，為確保傳承過程的順利進(jìn)行，抓住最有利的傳承時(shí)機(jī)，企業(yè)還應(yīng)做好如下工作：

一是要制訂科學(xué)的傳承計(jì)劃。傳承計(jì)劃是推動家族企業(yè)管理控制權(quán)從一位家庭成員向另一位家庭成員傳遞的一個(gè)深思熟慮的正式的過程。科學(xué)的傳承計(jì)劃可以使繼任者逐步調(diào)整自己扮演的角色，減少傳承過程中出現(xiàn)的沖突和困惑，增進(jìn)成功繼承的概率。各企業(yè)的實(shí)際情況不同，傳承計(jì)劃設(shè)計(jì)的側(cè)重點(diǎn)也不同，但一般應(yīng)包括繼承人的選擇與培訓(xùn)、企業(yè)傳承后的愿景與戰(zhàn)略規(guī)劃、即將離職的掌門人的角色定位、傳承中的偶發(fā)事件以及與關(guān)鍵利益相關(guān)者的溝通等內(nèi)容。為提高傳承計(jì)劃的可行性，照顧各方利益，Lansberg(1988)還建議邀請咨詢專家、法律顧問、會計(jì)師和其他相關(guān)人員與家族企業(yè)創(chuàng)始人、家族成員、企業(yè)高層管理者等一起參與傳承計(jì)劃的制定。

二是要注重對繼任者的培養(yǎng)。家族企業(yè)控制權(quán)的順利移交，還需要繼任者有足夠的勝任能力。對此，Poza(2005)曾經(jīng)給出了一條行之有效的途徑：從小接受不享受特權(quán)的訓(xùn)練—— 接受良好的教育—— 繼任過程中承擔(dān)大量挑戰(zhàn)性工作—— 通過切實(shí)的績效和人際關(guān)系技能，獲得員工、供應(yīng)商、顧客、股東等利益相關(guān)者的尊敬—— 完成繼承。走完這些步驟，無疑需要一段漫長的時(shí)間。為保證傳承時(shí)機(jī)的合理選擇，有遠(yuǎn)見的家族企業(yè)掌門人一般都會制定詳細(xì)的接班人培養(yǎng)方案，除要求潛在繼任者接受良好的教育外，掌門人還要在實(shí)踐中對其言傳身教、指點(diǎn)提攜，有的還配備專門的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行針對性訓(xùn)練。

三是要建立有利于權(quán)力傳承的協(xié)調(diào)機(jī)制。家族企業(yè)控制權(quán)能否在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間實(shí)現(xiàn)順利傳承，不但需要企業(yè)掌門人和繼任者具備足夠的能力和權(quán)威，還需要各方面的支持與配合。為了實(shí)現(xiàn)權(quán)力傳承的順利進(jìn)行，應(yīng)該建立一套與企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合的傳承協(xié)調(diào)機(jī)制，以平衡協(xié)調(diào)各方關(guān)系，減輕傳承阻力。通過建立家族理事會，對內(nèi)解決因傳承問題所引起的矛盾和沖突，可以保持家族企業(yè)良好的協(xié)作氛圍，增進(jìn)家族成員對新一代領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)同，也可以避免因諸子分戶析產(chǎn)而導(dǎo)致企業(yè)動蕩或?qū)嵙κ軗p。通過建立傳承顧問輔助團(tuán)隊(duì)，對外協(xié)調(diào)潛在繼任者與外部股東、中高層管理者之間的關(guān)系，取得他們的理解與支持，可以減輕“少主”與“老臣”之間的沖突，為繼任者迅速融入企業(yè)管理創(chuàng)造良好的條件。

四是要注意傳承時(shí)機(jī)選擇的交易成本。傳統(tǒng)理論將家族企業(yè)代際傳承問題視為一個(gè)不可逆的過程，認(rèn)為因過高的交易成本，不可能出現(xiàn)掌門人轉(zhuǎn)移控制權(quán)之后再重新掌權(quán)的問題。但國內(nèi)外家族企業(yè)代際傳承的大量實(shí)踐表明，家族企業(yè)的權(quán)力傳承決策是存在反復(fù)的。當(dāng)繼任者在更高的職位上不能勝任時(shí)，家族企業(yè)掌門人可能會對繼任者進(jìn)行重新培養(yǎng)，甚至是重新評估傳承決策，權(quán)力傳承就會出現(xiàn)反復(fù)。由于企業(yè)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移有時(shí)會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，新領(lǐng)導(dǎo)者上任又會引起雇用、培訓(xùn)及解雇成本的增加，因此，家族企業(yè)必須在內(nèi)外部環(huán)境條件和繼任者能力都具備的情況下慎重選擇傳承時(shí)機(jī)，盡可能避免因傳承決策反復(fù)而導(dǎo)致交易成本的增加。

[1]儲小平.家族企業(yè)研究:一個(gè)具有現(xiàn)代意義的話題[J].中國社會科學(xué),2000,(5):51～58.

[2]Neubauer,F.,&Lank,A.C.The family business:Its governance for sustainability[M].London:McMillan Press,1998.

[3]竇軍生,賈生華.家族企業(yè)代際傳承影響因素研究述評[J].外國經(jīng)濟(jì)與管理,2006,(9):52～58.

F272

A

1005-5800(2010)08(c)-244-03

國家自然基金項(xiàng)目(70971078)、教育部人文社科項(xiàng)目(09YJA630089)和山東省軟科學(xué)項(xiàng)目(2008RKA117)。