論營銷渠道的生命周期

中南民族大學(xué)工商學(xué)院電子商務(wù)學(xué)系 陳顯友

論營銷渠道的生命周期

中南民族大學(xué)工商學(xué)院電子商務(wù)學(xué)系 陳顯友

企業(yè)、產(chǎn)品、客戶、需求都具有生命周期的特征，渠道也有生命周期。渠道的生命周期分為渠道導(dǎo)入期、渠道擴張期、渠道成熟期、渠道收縮期、渠道調(diào)整期五個階段。了解渠道具有生命周期的特點，對營銷渠道建設(shè)和管理具有重要意義。本文對營銷渠道的生命周期進行了較詳細的分析，分析了渠道建設(shè)周期性變化的一般規(guī)律。

營銷 渠道 生命周期 管理 價格

1 營銷渠道也有生命周期

人從出生到嬰幼兒、童年、少年、青壯年、中年、老年、暮年、死亡，人的智力、情緒、體力等生命體征經(jīng)過了一個從弱到強，再由盛轉(zhuǎn)衰的循環(huán)周期性特點。一個行業(yè)、組織、企業(yè)，甚至是企業(yè)的需求/技術(shù)、產(chǎn)品、客戶乃至企業(yè)的危機都呈現(xiàn)出類似人的生命的周期性特點。大都表現(xiàn)為導(dǎo)入期、成長期、成熟期、衰退期等幾個階段。

企業(yè)營銷渠道的導(dǎo)入、擴張、成熟、收縮和調(diào)整受到企業(yè)生命周期、產(chǎn)品生命周期、客戶生命周期等的影響，具有顯著的周期性的規(guī)律，本文稱之為營銷渠道的生命周期。現(xiàn)有文獻對營銷渠道的生命周期性規(guī)律的認識處于感性認知狀態(tài)，一般認為在產(chǎn)品生命周期的不同階段，渠道策略應(yīng)不斷調(diào)整與之相適應(yīng)(張春江，2004)。有學(xué)者(李燕燕，2003)認為，渠道價值、渠道策略具有生命周期規(guī)律，也有學(xué)者(高維和，2006)提出渠道沖突管理的生命周期觀，這實際上還是對企業(yè)生命周期和產(chǎn)品生命周期規(guī)律的認識和延伸。

渠道與產(chǎn)品既有非常密切的聯(lián)系，又有非常顯著的區(qū)別。第一，一個產(chǎn)品可能有一個渠道，也可能有多個渠道；第二，一個渠道可以承載一個產(chǎn)品的銷售，也可以承載多個產(chǎn)品的銷售；第三，產(chǎn)品進入衰退期退出市場后，渠道并不一定會消失，而是進入到調(diào)整期；第四，渠道是一個實體，除產(chǎn)品外，還包括企業(yè)、中間商、零售商、客戶以及相關(guān)的物流、信息流、產(chǎn)權(quán)流和資金流。渠道實質(zhì)上是整個供應(yīng)鏈條的一部分。因此，渠道和產(chǎn)品較為相似，也有顯著不同的生命周期。

2 營銷渠道生命周期劃分及渠道策略

在營銷渠道管理的過程中，隨著產(chǎn)品在不同階段的生命周期特征的出現(xiàn)，客戶關(guān)系也呈現(xiàn)周期性的變化。同時，營銷渠道也呈現(xiàn)周期性的變化規(guī)律，按照產(chǎn)品銷售量的變化情況可以分為渠道導(dǎo)入期、渠道擴張期、渠道成熟期、渠道收縮期、渠道調(diào)整期等五個階段。通常一個服裝品牌的某一款產(chǎn)品，從上市銷售→流行→暢銷→滯銷→甩貨(或轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上銷售)就體現(xiàn)了營銷渠道這一周期性特點。

2.1 渠道導(dǎo)入期

渠道導(dǎo)入期是渠道建立的起步階段。在導(dǎo)入期，企業(yè)的營銷目標(biāo)是創(chuàng)造產(chǎn)品的知名度和讓顧客試用該產(chǎn)品，迅速實現(xiàn)產(chǎn)品的鋪貨率，盡可能地縮短產(chǎn)品的上市時間，以期盡快進入成長期。此時渠道長度宜短，渠道寬度宜窄。因此，導(dǎo)入期的渠道策略是“快渠道”、“窄渠道”和“短渠道”，中間商是渠道建設(shè)成敗的關(guān)鍵，在渠道中占據(jù)主導(dǎo)地位，直接關(guān)系到企業(yè)的市場營銷效果。

2.2 渠道擴張期

在渠道擴張期，企業(yè)的營銷目標(biāo)是最大限度地占有市場份額，盡可能延長產(chǎn)品的成長階段。因此，擴張期的渠道策略是“深渠道”、“長渠道”和“寬渠道”。企業(yè)逐步掌握渠道的主導(dǎo)權(quán)，成為渠道的實際控制者。同時，渠道沖突也開始產(chǎn)生，渠道價格管理、渠道權(quán)力和利潤分配成為渠道管理的關(guān)鍵。

2.3 渠道成熟期

在渠道成熟期，企業(yè)的營銷目標(biāo)是保衛(wèi)市場份額，獲取最大利潤，延長產(chǎn)品成熟期的生命周期，避免產(chǎn)品提早進入衰退期。因此，成熟期的渠道策略是“深渠道”、“寬渠道”和“渠道扁平化”。此階段，由于競爭的加劇，渠道沖突常態(tài)化，企業(yè)往往通過組建渠道聯(lián)盟、渠道內(nèi)部交叉持股、自建渠道等方式加強對渠道的控制，終端零售商成為渠道管理的關(guān)鍵。

2.4 渠道收縮期

在渠道收縮期，企業(yè)的營銷目標(biāo)是對產(chǎn)品削減支出，賺取市場最后一桶金，此時企業(yè)應(yīng)縮短戰(zhàn)線，把企業(yè)的資源集中使用在最有利的區(qū)域市場，最有效的銷售渠道上，產(chǎn)品的促銷規(guī)模也應(yīng)減少到最低水平，并逐步淘汰無利潤的分銷網(wǎng)點，減少并關(guān)閉部分效益不佳的渠道。因此，渠道收縮期的策略是“短渠道”、“窄渠道”和“主渠道”。同時，要注意保持渠道的忠誠度，盡量做到與渠道成員協(xié)商退市，以便企業(yè)今后的產(chǎn)品進入市場時能夠再次利用已建立起來的渠道網(wǎng)絡(luò)。

2.5 渠道調(diào)整期

在渠道調(diào)整期，企業(yè)的營銷目標(biāo)是舊的產(chǎn)品退出傳統(tǒng)市場，新的產(chǎn)品進入市場。此時，企業(yè)需要依托原有渠道建立起來的渠道成員忠誠度、人脈、客戶群，對渠道進行根本性的調(diào)整，從城市市場轉(zhuǎn)移到農(nóng)村市場，從傳統(tǒng)渠道轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)渠道，利用現(xiàn)有渠道銷售新開發(fā)的升級換代產(chǎn)品，這樣可以延長渠道的收縮期，使渠道進入新的導(dǎo)入期。在原有渠道的基礎(chǔ)上，盡可能降低渠道開發(fā)成本，開發(fā)適應(yīng)新產(chǎn)品進入市場的營銷渠道，為進入新的渠道導(dǎo)入期，開始新的渠道生命周期打基礎(chǔ)。因此，渠道調(diào)整期的策略是“渠道重整再造”，利用舊產(chǎn)品的渠道開發(fā)新產(chǎn)品的渠道。

2.6 營銷渠道價值的周期性變化

和商品價值一樣，渠道商會因為能夠滿足制造商的需要——憑其分銷效用而產(chǎn)生價值，商品價格在自由市場中會因需求量和供給量的變化而產(chǎn)生或高或低的變化，渠道商的價值對制造商來說，同樣會產(chǎn)生這樣的變化。這種變化可以用渠道生命周期的觀點來分析和解釋。總體而言，經(jīng)過渠道導(dǎo)入期→擴張期→成熟期→收縮期→調(diào)整期，渠道成員的價值會逐步下降。會不可避免地出現(xiàn)渠道價值消長的變化→看重某中間商的“渠道潛質(zhì)”，將潛質(zhì)變現(xiàn)為“渠道價值”→“渠道價值”達到峰值→“渠道價值”降低產(chǎn)生危機→渠道價值衰落……這種周期性的規(guī)律，形成“渠道價值的生命周期”。在渠道導(dǎo)入期和渠道擴張期，渠道能量小于渠道需求。在渠道成熟期，渠道需求等于渠道能量。在渠道收縮期和渠道調(diào)整期，渠道能量大于渠道需求。

3 營銷渠道生命周期的實證分析

3.1 娃哈哈的渠道變遷

娃哈哈公司創(chuàng)立之初，限于人力和財力，主要通過糖煙酒、副食品、醫(yī)藥三大國有商業(yè)主渠道內(nèi)的一批大型批發(fā)企業(yè)，銷售公司第一個產(chǎn)品—— 兒童營養(yǎng)液。隨著娃哈哈公司的發(fā)展和產(chǎn)品多元化，其單一渠道模式很快成為企業(yè)的銷售瓶頸，娃哈哈開始和代理商之間建立的一個共同經(jīng)營產(chǎn)品的渠道體制—— “聯(lián)銷體”制度，進行渠道再設(shè)計。從廠家、經(jīng)銷商到終端每個環(huán)節(jié)的利益和義務(wù)都得到明確：首先，娃哈哈自建一支約2000人的銷售大軍，隸屬公司總部并派駐各地，負責(zé)廠商聯(lián)絡(luò)，為經(jīng)銷商提供服務(wù)并負責(zé)開發(fā)市場、甄選經(jīng)銷商；其次，娃哈哈在全國各地開發(fā)1000多家業(yè)績優(yōu)異、信譽較好的一級代理商，以及數(shù)量眾多的二級代理商，確保娃哈哈渠道重心下移到二、三線市場。娃哈哈針對多種零售業(yè)態(tài)，分別設(shè)計開發(fā)不同的渠道模式：對于機關(guān)、學(xué)校、大型企業(yè)等集團顧客，廠家上門直銷；對于大型零售賣場及規(guī)模較大的連鎖超市，采用直接供貨；對于一般超市、酒店餐廳以及數(shù)量眾多的小店，由分銷商密集輻射。這樣，娃哈哈完成了導(dǎo)入期→擴張期→成熟期的渠道變遷。

3.2 聯(lián)想的渠道再設(shè)計

聯(lián)想作為中國IT行業(yè)的領(lǐng)先者，其渠道再造經(jīng)歷了三個具有標(biāo)志性的階段。1990年代中期，聯(lián)想實行代理渠道制。在全國范圍內(nèi)，聯(lián)想擁有幾千家分銷代理商，從分銷商再鋪到零售商。由于渠道過長，導(dǎo)致管理混亂甚至失控。1998年，聯(lián)想開始第二階段渠道模式的重構(gòu)，引入專賣店的特許經(jīng)營模式，加速構(gòu)建直營店，2000年年底，聯(lián)想專賣店的銷售增長超過分銷和代理渠道。2004年，受DELL電腦直銷模式在中國市場迅速進展的挑戰(zhàn)，聯(lián)想再次進行渠道改造，建立第三階段的新渠道模式“通路短鏈+客戶營銷”，以更短的渠道和強化客戶為中心的營銷模式贏得競爭優(yōu)勢。聯(lián)想的渠道變化體現(xiàn)了渠道擴張期→成熟期→收縮期三個階段的不同特點。

[l] 菲利普·科特勒(美).營銷管理[M].上海:上海人民出版社,2003,(10).

[2] 吳春英.產(chǎn)品生命周期不同階段的渠道策略[C].“中國市場營銷創(chuàng)斷與發(fā)展”學(xué)術(shù)研討會,2009.

[3] 吳水龍,盧泰宏.本土企業(yè)渠道管理模式的演進路徑[J].銷售與市場,2008,(12).

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