家族企業(yè)生命周期初級階段企業(yè)文化與可持續(xù)發(fā)展

華僑大學(xué)工商管理學(xué)院 田建春

家族企業(yè)生命周期初級階段企業(yè)文化與可持續(xù)發(fā)展

華僑大學(xué)工商管理學(xué)院 田建春

家族企業(yè)是各國企業(yè)群體中數(shù)量最龐大的，但由于家族企業(yè)文化構(gòu)造方面的缺陷，阻礙了家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文就家族企業(yè)發(fā)展最艱難的初級階段作為研究對象，針對其生命周期初級階段企業(yè)文化中存在的普遍性的問題提出了相應(yīng)對策和建議。

家族企業(yè) 企業(yè)文化 可持續(xù)發(fā)展

1 問題的提出

家族企業(yè)有著巨大的存在價值和優(yōu)勢。家族企業(yè)在世界各國經(jīng)濟(jì)活動中占據(jù)著舉足輕重的地位。在中國，30多年的改革開放培育和造就了一支浩浩蕩蕩的民營企業(yè)大軍，它們中絕大多是家族企業(yè)，如方太集團(tuán)、格蘭士集團(tuán)等，它們隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展逐步發(fā)展壯大，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)的一個重要組成部分。制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，企業(yè)無非是節(jié)約市場交易費用的一種經(jīng)濟(jì)組織，企業(yè)形式無所謂優(yōu)劣，關(guān)鍵看它在市場競爭中管理交易成本的高低，只要家族企業(yè)有利于為降低交易費用而付出的“組織費用”和“制度成本”，那就合理。家族企業(yè)的問題可歸納為：

1.1 持續(xù)時間偏短

國外資料顯示，只有十分之三的家族企業(yè)能夠生存到第二代，而只有十分之一能夠生存到第三代。平均壽命為24年，正好與創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)維持關(guān)系的時間一致。中國的家族企業(yè)也面臨著同樣的困惑，家族企業(yè)平均壽命只有3.6年。

1.2 家長式管理

家族企業(yè)的最大問題是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)沒有分開，家族企業(yè)常常是主管的“辦事邏輯”高于“管理原則”， 常常把家族和企業(yè)混為一談，把企業(yè)主的角色和個人角色同一化，往往導(dǎo)致用人不公平，難以吸收優(yōu)秀專家進(jìn)入企業(yè)；對接班人寵愛失教，直接影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；家族企業(yè)內(nèi)部紛爭也常使企業(yè)分裂而受挫；主管的家長式作風(fēng)有時也對企業(yè)構(gòu)成傷害；華人企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者家屬往往對企業(yè)權(quán)力的掌握到了迷戀的程度，即使是上市公司，家族控制的情況也很嚴(yán)重，通常這些家族不愿意讓自己的持股低于35%到40%。

1.3 接班人培養(yǎng)問題

進(jìn)入新世紀(jì)，全球43%的家族企業(yè)都面臨老一輩創(chuàng)業(yè)者或守業(yè)者對下一代的權(quán)利交接問題，全球性的家族企業(yè)“接班時代”已經(jīng)到來。同樣我國的家族企業(yè)也進(jìn)入了一個新老交替的敏感、動蕩時期。事實上，企業(yè)的領(lǐng)袖人物突然發(fā)生變故時，繼任者通常會面臨許多問題，而繼任者是否經(jīng)歷了有計劃的培養(yǎng)成為企業(yè)平穩(wěn)過度的關(guān)鍵。

2 家族企業(yè)的文化特征

有人說，“大企業(yè)靠文化，小企業(yè)靠權(quán)力”，兩種說法都有其合理性在內(nèi)，我國的家族企業(yè)靠的是權(quán)利與文化的結(jié)合。家族企業(yè)作為一個特殊的企業(yè)組織形式，也有其獨特的企業(yè)文化。綜觀海內(nèi)外華人家族企業(yè)的文化特征主要有：

2.1 “家本位”群體精神

家是中國人的生活重心，中國人的群體精神具有典型的家族文化特征，儒家的治國之道，就是強(qiáng)調(diào)君王應(yīng)當(dāng)像“家長”關(guān)心家族成員一樣關(guān)心自己的子民。在家要父慈子孝，在地方任職叫“父母官”，一切都要遵守倫理秩序，所以便形成了中國人觀念中的“家本位”的思想。

2.2 家族世襲制

由于長期的專制統(tǒng)治，形成了中國人特別嚴(yán)重的內(nèi)耗特點和防范心理，但它也強(qiáng)化了中國人的家族意識，迫使人們從內(nèi)尋求支援，以血緣關(guān)系為最基本的紐帶，滲透到家族資本的運(yùn)作特征中去。中國人在本土以血緣為紐帶抗拒天災(zāi)人禍，而在國外，上無片瓦，下難立足，就只能以血緣紐帶求生存發(fā)展，由此形成了家族世襲管理的模式。

2.3 家族企業(yè)文化的優(yōu)缺點

家族企業(yè)文化的優(yōu)點可總結(jié)為，首先，家族成員具有自我犧牲精神，尤其是在創(chuàng)業(yè)階段，家庭成員向心力強(qiáng)，相互之間信任感很強(qiáng)，幾乎不存在任何委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的監(jiān)督成本和代理成本的問題，促成企業(yè)在發(fā)展初期迅速成長；再次，家族企業(yè)愿意犧牲眼前的利益，而以長期的發(fā)展目標(biāo)為重。成員間有同一的價值觀，對如何經(jīng)營企業(yè)有一致的看法。最后，家族企業(yè)的經(jīng)營權(quán)與管理權(quán)的合一，使公司的經(jīng)營管理理念和目標(biāo)政策具有一貫性。

但是家族企業(yè)文化也有致命的缺點：第一，家族是一個狹隘的群體觀念，家族成員的價值判斷與效忠的對象并非整個公司，而是其家族利益，兩者之間并非完全協(xié)調(diào)一致的，所以會出現(xiàn)公司的整體利益與家族的利益相沖突；第二，家族成員眾多，關(guān)系復(fù)雜；第三，過于濫用親戚，家族企業(yè)的人事有兩套標(biāo)準(zhǔn)，一種適用于非家族成員，一種則只用于親戚，非家族成員受到排擠，會使非家族人才流失；第四，家族企業(yè)是由創(chuàng)業(yè)者一手創(chuàng)辦的，企業(yè)主時常被看作是全能者，導(dǎo)致他們常常獨斷專行，不容他人否認(rèn)他的權(quán)威，這對企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展常有不良的影響。家族企業(yè)的缺點導(dǎo)致了企業(yè)文化構(gòu)造方面的問題，使得企業(yè)很難形成“以人為本”的企業(yè)文化以及建立在這種文化基礎(chǔ)上的企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。

3 企業(yè)生命周期各階段家族企業(yè)文化特點及其改善對策

中國有“富不過三代”的民諺，歐洲有“三代人木屐傳木屐”的傳說，南美有“做生意的老子，花花公子的兒子，要飯的孫子”的諷喻。1978年改革開放以來在中國崛起的一批新興家族企業(yè)，經(jīng)歷了大約10年的飛速發(fā)展時期，到90年代大多數(shù)銷聲匿跡；而在90年代成長起來的企業(yè)，到90年代末大多數(shù)也已日薄西山。然而也有一些家族企業(yè)度過了這一危險期，存活了下來，取得了巨大的發(fā)展，有些成為上市公司。這種狀況說明了中國家族企業(yè)有一個10年左右的“壽命危險期”。上述得以存活下來的企業(yè)都分布在不同的行業(yè)，不同的行業(yè)各有不同的行業(yè)特征，而家族企業(yè)文化也影響著企業(yè)的生存發(fā)展，影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素是多方面的，而企業(yè)文化則是其中重要因素之一。

美國管理思想家伊查克·艾迪思把企業(yè)生命周期形象地比作人的成長與老化，認(rèn)為企業(yè)的生命周期包括三個階段十個時期，分別是：成長階段，包括孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期；成熟階段，包括盛年期、穩(wěn)定期；老化階段，包括貴族期、內(nèi)耗期或官僚化早期、官僚期和死亡期。每個階段的特點都非常鮮明，并且都面臨著死亡的威脅。要使企業(yè)順利度過危機(jī)四伏的嬰兒期、學(xué)步期和青春期以適應(yīng)現(xiàn)代市場的需要，就必須找出阻礙家族企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化的本質(zhì)原因以及相對應(yīng)的措施，這樣才能使企業(yè)在形成“以人為本”的企業(yè)文化基礎(chǔ)上實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。所以本文主要分析家族企業(yè)初期的幾個階段可能面對的企業(yè)文化問題導(dǎo)致的風(fēng)險及其防范手段。

3.1 嬰兒期

凡是希望創(chuàng)辦企業(yè)的人都擁有雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)計劃。這個計劃階段通常稱為企業(yè)的“孕育期”，但是孕育期創(chuàng)業(yè)者的的想法如果無法付諸實踐，想法流產(chǎn)，則孕育期就結(jié)束了。一旦創(chuàng)業(yè)者對未來的風(fēng)險作出承諾，一個企業(yè)就誕生了，企業(yè)進(jìn)入嬰兒期。此時企業(yè)的主要問題是缺乏規(guī)章制度，創(chuàng)始人在經(jīng)營管理上大權(quán)獨攬，唱“獨角戲”，也就是我們在本文1.2里提到的種種問題，此時創(chuàng)業(yè)者往往根據(jù)危機(jī)進(jìn)行管理。嬰兒期企業(yè)文化的障礙主要表現(xiàn)為權(quán)力核心主義。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度之后，創(chuàng)立者的知識、心理及能力準(zhǔn)備不足，往往在核心素質(zhì)上出現(xiàn)瓶頸，更由于這種能力只有一人或者少數(shù)人才擁有，不易復(fù)制，從而限制了企業(yè)的發(fā)展速度，而現(xiàn)在是一個速度至上的時代。所以家族企業(yè)比非家族企業(yè)更容易產(chǎn)生決策失誤。而且單一領(lǐng)導(dǎo)事無巨小均由創(chuàng)始人拍板，分散了領(lǐng)導(dǎo)者的精力，還打擊和削弱了員工的工作積極性，使企業(yè)缺乏靈活性。

對于嬰兒期的種種文化障礙，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該盡快建立各種規(guī)章制度，使得每項工作行為都有章可循，并身體力行，言出必行；其次，領(lǐng)導(dǎo)者要注意與下屬成員進(jìn)行感情溝通，在家族企業(yè)中，感情的聯(lián)系比其他形式的企業(yè)來的更加有效，在建立了相互信任的感情基礎(chǔ)后，領(lǐng)導(dǎo)者可以適當(dāng)?shù)匚喂芾碚?，委任有才能的下屬對企業(yè)中非重大問題進(jìn)行決策，這樣，企業(yè)主既可集中精力于企業(yè)的重大問題，又可以刺激下屬員工的工作積極性。

3.2 學(xué)步期

渡過了“牙牙學(xué)語”的嬰兒期，進(jìn)入了“蹣跚學(xué)步”的學(xué)步期，學(xué)步期是企業(yè)迅速發(fā)展的階段，其文化特點是：創(chuàng)始人這時相信他們做什么都是對的，他們更愿意按照人而不是能力來組織企業(yè)，企業(yè)仍然以家族成員為主體，缺乏一種科學(xué)化的授權(quán)體系。由于在嬰兒期取得了一些成果，領(lǐng)導(dǎo)者“自以為是”的思想膨脹到了頂點，不喜歡聽別人的勸告；其次，領(lǐng)導(dǎo)者更主張“人治”而不是“法治”，按照自己的經(jīng)驗和意愿處理企業(yè)的管理、人力資源等問題；最后，由于中國傳統(tǒng)的“家本位”思想，此時企業(yè)管理層中絕大多數(shù)是家族成員，關(guān)系錯綜復(fù)雜，對待同一情況采取多重標(biāo)準(zhǔn)，采取“對人不對事”的做法。學(xué)步期企業(yè)容易掉入“創(chuàng)始人家族陷阱”。

學(xué)步期家族成員深深滲透到企業(yè)的每個部門，原因主要有二：一是家族利益集團(tuán)維護(hù)自身的本能反應(yīng)，本能地認(rèn)為家族成員擔(dān)任管理人員能讓人充分信任；二是害怕天長日久家族外成員掌握企業(yè)實際控制權(quán)，在公司形成一些大的管理力量，進(jìn)而操縱公司。但是這些皆為誤解，家族成員并不一定就能更忠誠于家族利益，“傻子瓜子”集團(tuán)的父子沖突和四川希望集團(tuán)的“分家”足以證明這一點；再者，家族外成員并非家族利益的敵人，有時候更是家族利益之友，像《三國演義》中，劉備三分天下，并非只靠劉關(guān)張趙，更重要的是靠諸葛亮等職業(yè)專家與外人。

3.3 青春期

青春期是企業(yè)成長最快的階段，此階段家族企業(yè)需要更多的人才，創(chuàng)始人要雇請職業(yè)管理人員并逐步實現(xiàn)授權(quán)管理、制度化和規(guī)范化管理。青春期的家族企業(yè)屬于“叛逆期”，企業(yè)要經(jīng)歷格局的重新調(diào)整，權(quán)力的新舊交接，創(chuàng)始人開始考慮接班人的問題，此時他們?nèi)匀徽加衅髽I(yè)絕大部分的股權(quán)和坐穩(wěn)最高管理層的職位，“世襲制”的想法會促使創(chuàng)始人考慮更多的是如何把職位傳給下一代，不論其繼承人是否具備令企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，只要能夠保證企業(yè)經(jīng)營者來源的純粹性，他們寧愿把企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的問題放在更次要的位置。青春期對企業(yè)創(chuàng)始人是個極大的考驗，家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可能會改變，股權(quán)出現(xiàn)多元化或社會化，創(chuàng)始人逐漸從管理層淡化，經(jīng)營工作逐步由職業(yè)經(jīng)理人承擔(dān)。創(chuàng)始人、管理層和董事會之間、家族成員之間以及老人和新人之間沖突不斷。青春期企業(yè)格局如果得不到調(diào)整，各種矛盾激化，所面臨的風(fēng)險是早衰、死亡等各種威脅。例如有的家族企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)者離去前將企業(yè)當(dāng)作遺產(chǎn)平分給子女，如此下去，到了第三代那里，可能已經(jīng)被重新分割成若干小作坊了。即使只有一個后代，也很難保證其經(jīng)營管理才能必然是優(yōu)秀的。

如果企業(yè)沒有系統(tǒng)的繼任計劃，很難在短時間內(nèi)在內(nèi)部找到合適的人選，在企業(yè)內(nèi)部臨時選拔的機(jī)制是企業(yè)處理接班人問題的下策，而有計劃地在內(nèi)部培養(yǎng)接班人是面對突發(fā)事件時的上策?？梢詫崿F(xiàn)權(quán)力的順利交接，企業(yè)平穩(wěn)過度，企業(yè)的發(fā)展不會受到太大的影響。從接班的類型，可以分為：子承父業(yè)型和引進(jìn)型。從各個家族企業(yè)不同的交接方式，可以體現(xiàn)出各自不同的企業(yè)文化。

有很多創(chuàng)業(yè)者總是喜歡強(qiáng)調(diào)他們3萬元起家或白手起家之類的創(chuàng)業(yè)故事，但時代變遷，他們初始的創(chuàng)業(yè)成功除了有自身的能力之外還有歷史機(jī)遇等因素的存在，當(dāng)子女接班之后，由于經(jīng)驗與威信方面暫時的空缺，創(chuàng)始人可以采取垂簾聽政、顧問扶送等方式進(jìn)行過度。創(chuàng)始人的素質(zhì)幾乎是不可拷貝的，此時新接班人需要得到老者的提攜幫助，此外，他們還應(yīng)該通過實際行動來建立威信，盡快解除周圍的質(zhì)疑。在培養(yǎng)了權(quán)威之后，新接班人應(yīng)該進(jìn)行團(tuán)隊再造，重新調(diào)整企業(yè)格局，以適應(yīng)市場的發(fā)展，新領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該代表企業(yè)的新權(quán)力模式，同時舊的企業(yè)文化在此時也應(yīng)受到相當(dāng)程度的重申和調(diào)整。

引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人：當(dāng)家族企業(yè)內(nèi)部沒有足夠的人才可供選拔的時候，創(chuàng)始人應(yīng)該使用“引入型”的方式。首先可以從企業(yè)內(nèi)部選拔，讓企業(yè)內(nèi)部資深的員工任企業(yè)總經(jīng)理的角色，由其接手管理企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作，相對于“世襲制”的接班人，資深的企業(yè)內(nèi)部員工更加了解企業(yè)。除此之外，企業(yè)還可以引入外部職業(yè)經(jīng)理人。

總而言之，企業(yè)成長初期幾個階段的企業(yè)文化決定著企業(yè)發(fā)展的方向和速度，企業(yè)度過了青春期，就可以進(jìn)入盛年期和穩(wěn)定期，這是企業(yè)生命周期中最理想的狀態(tài)。在這一階段的企業(yè)得以擺脫創(chuàng)始人的影響而再獲新生并不斷走向成熟。在盛年期企業(yè)的靈活性和可控性達(dá)到平衡，企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)日趨完善。

[1] 麥迪斯.企業(yè)生命周期[M].中國社會科學(xué)出版社,1997.

[2] 姚賢淘,王連娟.中國家族企業(yè)現(xiàn)狀、問題與對策[M].企業(yè)管理出版社,2002.

[3] 劉光明.企業(yè)文化[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社,2006.

F270.7

A

1005-5800(2010)11(b)-096-02

田建春(1965-)，女，福建泉州人，華僑大學(xué)工商管理學(xué)院副教授，廈門大學(xué)人口經(jīng)濟(jì)研究所博士生，主要從事企業(yè)管理、人口經(jīng)濟(jì)學(xué)研究。